Статья:

ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА И ЕЕ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ

Конференция: XXIV Студенческая международная заочная научно-практическая конференция «Молодежный научный форум: гуманитарные науки»

Секция: 7. Психология

Выходные данные
Шарина А.С., Байгильдина Ю.А., Чагина Е.В. [и др.] ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА И ЕЕ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ // Молодежный научный форум: Гуманитарные науки: электр. сб. ст. по мат. XXIV междунар. студ. науч.-практ. конф. № 5(23). URL: https://nauchforum.ru/archive/MNF_humanities/5(23).pdf (дата обращения: 20.10.2019)
Лауреаты определены. Конференция завершена
Эта статья набрала 0 голосов
Мне нравится
Дипломы
лауреатов
Сертификаты
участников
Дипломы
лауреатов
Сертификаты
участников
на печатьскачать .pdfподелиться

ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА И ЕЕ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ

Шарина Алена Сергеевна
студент Национального исследовательского Томского Политехнического Университета, РФ, г. Томск
Байгильдина Юлия Анатольевна
студент Национального исследовательского Томского Политехнического Университета, РФ, г. Томск
Чагина Екатерина Васильевна
студент Национального исследовательского Томского Политехнического Университета, РФ, г. Томск
Деркач Алёна Игоревна
студент Национального исследовательского Томского Политехнического Университета, РФ, г. Томск
Вторушин Николай Анатольевич
научный руководитель, старший преподаватель Национального исследовательского Томского Политехнического Университета, РФ, г. Томск

 

Термин «культура» в отношении организаций со временем стало означать преобладающую систему ценностей и ожиданий сотрудников. Организационную культуру можно отнести к двум сторонам одной медали, одна сторона-разделяемые нормы и ценности поведения, другая — ожидания. Внешне организация представляет собой очевидную культуру, в которой проявляется характер управления, а внутри организация скрывает в себе культуру, хранящую в себе мнение персонала и руководства о том, что действительно важно для организации, а также их отношение друг к другу.

Повышение образовательного уровня персонала, динамизм, новые условия управления, изменение мотивации стали для организации и персонала сильным толчком в развитии организационной культуры во всем ее разнообразии и обязали менеджера пересмотреть отношение к организационной культуре. Сейчас же, службы управления поменяли отношение не только к культуре организации, но и стали активно использовать ее для повышения эффективности производства, адаптивности, конкурентоспособности и управления.

К сегодняшнему моменту не существует единого понятия «организационная культура», впрочем, можно выделить одно, которое наиболее обширно раскрывает суть этого понятия.

Организационная культура — система общих действий, ценностей и убеждений, которые развиваются в организации, и которыми члены организации руководствуются в своем поведении.

Культура организации помогает работникам ощутить их идентичность, несет в себе несомненные наставления о том, как предприятию, возможно, чего-то достигнуть, равным образом содействует стабильности социальной системы, в которой люди находятся постоянно. Увы, люди не признают собственную культуру, до тех пор, пока она не всплывет публично либо пока не познают новую культуру на личном опыте. Именно в этом главная причина довольно затянувшегося пренебрежения организационной культуры учеными и менеджерами. Язык, символы, повседневные нормы и процедуры, стиль лидерства и формирование успеха в организации, именно в этих качествах проявляется организационная культура.

Вырабатывая меры воздействия на культуру организации, основываются ее главные принципы формирования. Указателями нужных перемен в культуре организации являются повышение абсентеизма и текучести, уменьшение производительности, происхождение конфликтов сотрудников с заведующими и т. п.

Успех организации подразумевает высшую ступень сопоставимости и культуры организации. Для достижения этого, можно обозначить следующие подходы:

  • не воспринимается культура, затрудняющая эффективное выполнение выбранной стратегии;
  • система управления придерживается существующей в организации культуры.
  • возникает попытка поменять культуру в согласовании с избранной стратегией;
  • стратегия приспосабливается под имеющуюся организационную культуру.

На формирование организационной культуры руководство предприятия может повлиять двумя способами. Первый способ заключается в том, чтобы поставленная оценка свержу, заинтересовала большинство сотрудников компании. Это подразумевает присутствие чистосердечных собственных обещаний фаворита по отношению к ценностям, в какие он верует. Использование второго способа наступает с нижних ступеней организации. Менеджеры обязаны следить за всей организацией, они должны знать, что в ней проистекает, при этом пытаться пошагово повлиять на организационную культуру.

Существует семь шагов совершенствования организационной культуры, с помощью которых можно убыстрить втягивание сотрудников изменение культуры организации, уменьшить их противоборство, объяснить, на что будет акцентироваться новая культура, представить, что останется в организации постоянным, и построить систему целей и действий, воплощение которых с самого основания затронет движущие силы культурных конфигураций.

Шаг 1. Диагноз сегодняшнего состояния и приобретения консенсуса:

Во-первых, нужно обозначить водящих профессионалов в области многообещающих представлений об организационной культуре в целом. Во-вторых, следует собрать данных людей для того, чтобы согласоваться во взгляде на сегодняшнюю организационную культуру. Значимо мнение тех лиц, которые представляют себе предприятие иным, чем другие.

Если количество оценивающих людей, многолико, то будет лучше поделить их на несколько групп, и каждая группа, должна будет создать всеобщую диаграмму культуры. Очень принципиально рассмотреть предпосылки, которые наводят то или иное лицо к его рейтинговому оцениванию организационной культуры. Когда каждая подгруппа добьется консенсуса в определении профиля сегодняшней культуры организации, их резидентов нужно собрать и составить общий согласованный профиль.

Шаг 2. Диагноз и приобретение консенсуса в осмысливании грядущей организационной культуры:

Второй шаг повторяет действия первого шага, но устремляя внимание на преимущественной культуре. Обсуждение сегодня существующей культуры нужно проводить отдельно от обсуждения преимущественной культуры так, чтобы эти обсуждения не смогли повлиять друг на друга. Дискуссии было бы хорошо проводить по вопросам, наиболее ценных для процесса в общем.

Шаг 3. Осмысление результатов:

Нужно определить профили существующей и преимущественной культуры и ясно обозначить различия. Даже маленькое продвижение может быть более важным, чем значительные преобразовательные процедуры. Не менее важным, являются малые перемены в определенном типе культуры, они также трудноосуществимы, как и большие. Значение различия между типами сегодняшней и преимущественной культуры, графически определяемого, дает точное понятие, на каких вопросах нужно сконцентрировать внимание. Также существует важная составляющая этого шага, которая осуществляет поиск специалистов, обеспечивающих успех в переменах культуры.

Шаг 4. Истории — иллюстрации:

Этот шаг дает членам команды выбрать два-три события или случая, примерно составляющих такие ценности, какие они предпочли бы перенести в грядущую культуру организации.

Шаг 5. Стратегические действия:

По мере заслуги консенсуса команде надо принять решение, что нужно притормозить, а что поменять, чему позволить длиться, для начала процесса перемены культуры. На данном шаге нужно точно понять поведение и действия, которые нужно взять на вооружение как составную часть улучшения культуры.

Шаг 6. План реализации:

Завершающим шагом являются разработка реализации плана. Данный план станет основанием процесса совершенствования культуры организации. Нужно выявить некое количество важных путей, которые помогут в начинании шагов; дать целевую установку по основным темам, показанных в описании шагов 4 и 5. Очень важно точно выявить принципы поведения, которые нужно развить в себе или улучшить каждому сотруднику для воспроизведения новой культуры. Перемены культуры не случится, если не заинтересовать всех сотрудников предприятия, не предрасположить их к изменениям и активной поддержке.

Шаг 7. Диагноз нового состояния и приобретения консенсуса и т. д.

В заключении хотелось бы сказать, что культура является определяющей причиной преимущества долгосрочной эффективности предприятия, нужно, чтобы сотрудники, на которых направленно управление или изучение культуры организации, могли определять ее главные измерения, а также разрабатывать стратегию конфигурации культуры и могли реализовать сам процесс конфигурации.

Нужно выделить, что во многих организациях преобладает какой-то определенный тип культуры такой как: предпринимательский или бюрократический. Данные типы образуются в результате накапливания тех приоритетов, ценностей которые становятся преобладающими по мере того, как предприятие взаимодействует с внешней средой и концентрирует себя на перемены.

Перемены в культуре — дело сложное, и требует огромных временных усилий. Постепенно доводиться направлять внимание на поддержание существования жизни организации и на создание уверенности в ее соответствии существующей культуры. Для того успешного изменения культуры могут быть востребованы перемены в структуре, символах, системах, штате, стратегии и стиле лидерства, а особенно в системе общественных ценностей. Как утверждает Вторушин Н.А.: «И так как культура — это, прежде всего, система общественных ценностей, то общее признание какого-либо набора таких ценностей консолидирует, сплачивает общество» [1]. Для успешного изменения культуры должно быть достигнуто соответствие между этими факторами, и именно это достижение и является важной составляющей.

Немаловажно создать уверенность, в том, что организация с самого начала знает характер своей культуры и понимает, что именно нужно изменить. В желании измениться в лучшую сторону можно допустить ошибку. У сотрудников часто расходится мнение, и они не могут прийти к общему, они не могут определиться, что же они подразумевают под собой и к чему нужно стремиться, не приходят к консенсусу в осмысливании значений конфигураций и что они обозначают для организации. Поэтому остается неясным, что следует изменить, а что нужно прекратить, а также что следует продолжить. Стратегия из семи шагов по совершенствованию организационной культуры показывает, как можно преодолевать препятствия и управлять, изменяя культуру более систематизировано.

 

Список литературы:

  1. Вторушин Н.А. Категория отчуждения: гносеологический анализ — [Электронный ресурс] / Н.А. Вторушин // Известия Томского политехнического университета [Известия ТПУ] / Томский политехнический университет (ТПУ). — 2008. — Т. 313, № 6: Экономика. Философия, социология и культурология. — С. 105—108.
  2. Камерон К., Куин Р. Диагностика и изменение организационной культуры / Под ред. И.В. Андреевой. — СПб: Питер, 2001. — 320 с.
  3. Коул Д. Управление персоналом в современных организациях. Пер. с англ. — М.: ООО «Вершина», 2004. — 350 с.
  4. Управление персоналом на производстве: Учебное пособие для вузов / Под ред. Н.И. Шаталовой., Н.М. Бурносова — М.: Юнити 2003. — 381 с.