Статья:

АНАЛИЗ ОСОБЕННОСТЕЙ ПЛАНИРОВАНИЯ КАРЬЕРЫ И ПРОДВИЖЕНИЯ ПО СЛУЖБЕ В ЯПОНСКОЙ БАНКОВСКОЙ СИСТЕМЕ

Конференция: VII Студенческая международная заочная научно-практическая конференция «Молодежный научный форум: общественные и экономические науки»

Секция: 8. Менеджмент

Выходные данные
Кожанова К.Е. АНАЛИЗ ОСОБЕННОСТЕЙ ПЛАНИРОВАНИЯ КАРЬЕРЫ И ПРОДВИЖЕНИЯ ПО СЛУЖБЕ В ЯПОНСКОЙ БАНКОВСКОЙ СИСТЕМЕ // Молодежный научный форум: Общественные и экономические науки: электр. сб. ст. по мат. VII междунар. студ. науч.-практ. конф. № 7(7). URL: https://nauchforum.ru/archive/MNF_social/7(7).pdf (дата обращения: 25.09.2018)
Лауреаты определены. Конференция завершена
Эта статья набрала 0 голосов
Мне нравится
Дипломы
лауреатов
Сертификаты
участников
Дипломы
лауреатов
Сертификаты
участников
на печатьскачать .pdfподелиться

АНАЛИЗ ОСОБЕННОСТЕЙ ПЛАНИРОВАНИЯ КАРЬЕРЫ И ПРОДВИЖЕНИЯ ПО СЛУЖБЕ В ЯПОНСКОЙ БАНКОВСКОЙ СИСТЕМЕ

Кожанова Кира Евгеньевна
студент Гжельского государственного художественно-промышленного института, РФ, Раменский район, пос. Электроизолятор
Чепкасова Елена Александровна
научный руководитель, заведующий кафедрой экономики и финансов, РФ, Раменский район, пос. Электроизолятор

 

На сегодняшний день в управлении персоналом одним из самых актуальных являет вопрос, связанный с построением служебной карьеры. Он возник в результате перехода к более демократизированному обществу и увеличения независимости и свободы выбора каждого индивида. Установлено, что все люди в определенное время начинают строить планы на будущее для того, чтобы занять конкретное желаемое место в социуме. И наиболее значимой, при планировании своего будущего, является построение карьеры и выбор интересующего вида деятельности, который будет приносить желаемые плоды и удовольствие.

Не так давно в теории и практике управления человеческими ресурсами большой интерес вызывают пути, на которые встают работники при прохождении карьерной лестницы, а также вид планирования, необходимый для целенаправленного получения определенного результата. И чтобы решить эту проблему, необходимо понимать, что на прохождение карьеры влияют способы связи вышерассмотренных факторов, а не сами факторы или человек.

Проблема построения карьеры значима тем, что многие организации или не управляют карьерой своих работников, или же не уделяют этому достаточного внимания. И основанием этому является то, что руководители считают управление карьерой не своей задачей, а задачей работника. Данная тема актуальна тем, что в большинстве предприятий управлением трудовой карьерой должен заниматься не он, а сам работник. Ведь это его жизнь и его выбор. Это неправильная точка зрения, потому что от карьеры сотрудников зависит качество и уровень работы всей организации. Также руководители просто не берут на себя эту задачу из-за недостаточного уровня знаний в области управления карьерой.

Руководители организаций должны понимать, что результат работы компании полностью зависит от качества работы сотрудников, повышения которого можно добиться за счет грамотного управления служебной карьерой. Сотрудники, которые нацелены на определенный результат в прохождении карьерной лестницы, работают более качественно и продуктивно. На предприятиях, где руководители занимаются продвижением своих кадров, прослеживается стабильность и сокращаются затраты на наем новых сотрудников.

Акцентирование внимания на продвижении работников, их активности и карьерном планировании дает успешным организации отличительный признак инновационного стратегического управления персоналом. Работникам даются шансы для достижения личного и карьерного роста.

В Японии процесс управления карьерой является наиболее важным, ему уделяют достаточно внимания. Там считают, что руководитель обязан быть специалистом, который сможет выполнить функции в любом отделе компании, а не специализироваться по какому-либо определенному виду деятельности. Идя по карьерной лестнице, работнику необходимо с разных ракурсов взглянуть на свою организацию, занимая различные должности и не задерживаясь на них. Конечно, в результате этого, уменьшается количество знаний по отдельной специальности, но зато руководитель будет иметь достаточный опыт и объемное представление об организации для успешной управленческой деятельности.

Карьерный рост работников в Японии включает в себя следующие стадии:

  1. Устройство на работу (в возрасте 20—25 лет), где работник сдает квалификационный экзамен, адаптируется и ориентируется в деятельности Банка.
  2. Оформление на постоянную работу (в возрасте 26—35 лет): сотрудник стажируется у лучших руководителей Банка и выполняет различной сложности задачи, а также ротируется по должностям в филиалах Банка.
  3. Продвижение в соответствии с профессиональным и квалификационным выбором (в возрасте 36—65 лет): работник выбирает или карьеру специалиста, или карьеру руководителя.

К третьей стадии работник подходит с определенными знаниями, он достаточно известен Банку и может обдуманно решить для себя: выбрать продвижение по должностям руководителей или же по специализированному профессиональному росту.

Практически во всех случаях прохождение служебной иерархии идет по двум вариантам. Один заключается в иерархии должностей, а второй — в иерархии статусов, благодаря этому сотрудник имеет массу шансов для успешного продвижения.

Последовательность оперативных должностей производится методом формальной оценки работ. Прохождение сотрудника по служебной лестнице осуществляется, исходя из рабочего стажа в банковской сфере и личных достижений. Далее определяется минимальный период времени нахождения на данной должности и максимальное время, по прошествии которого сотрудник автоматом переходит на следующий этап.

Исходя из вышесказанного, можно сделать вывод, что продвижение сотрудника осуществляется автоматически. При этом берутся во внимание сущность работы, должностной уровень, умения, навыки и стремление сотрудника. Следовательно, существует сходство между должностным и статусным уровнем, но по иерархии статусов сотрудник имеет возможность проходить в соответствии со своими собственными умениями, оставаясь на той же должности.

Работа сотрудника постоянно оценивается. Чтобы получить положительные отзывы, наиболее значимым будут являются квалификационные умения, качество работы и способности сотрудничать с другими сотрудниками, чем быстрая и недолговечная прибыль компании.

Получение такой оценки происходит с субъективной точки зрения, но так как она происходит довольно часто, то превращается в объективную. Достоверность проведения регулярно контролируется: сотрудника могут оценивать несколько начальников разного уровня должностей. Далее они сравнивают свои мнения о работнике. Претендента на должность руководителя оценивают шесть менеджеров. Регулярная оценка дает возможность получить максимальную информацию о сотруднике за долгое время.

Заработная плата (далее ЗП) в организации повышается за счет трудового стажа и качеств сотрудника. Одна третья часть ЗП устанавливается за счет уровня занимаемой должности, а две трети — за счет статуса работника.

Регулярное увеличение ЗП осуществляется за счет статуса сотрудника, и чем он выше, тем больше премия. Следовательно, чем выше статус, тем выше проходит график повышения выплат по выслуге лет. В остальных случаях, когда размер заработной платы зависит полностью от должностного уровня, количество этапов равно пяти — шести, но масштаб показателей ЗП достаточно неограничен. ЗП повышается каждый год, исходя из стажа и уровня занимаемой должности.

Система «стаж работы в Банке и личные качества» является уникальной моделью построения карьеры в банковской структуре, которая практически не имеет недостатков. Я считаю, что она довольно эффективна и обеспечивает определенную устойчивость и постоянство для тех, кто входит в эту систему.

В России в банковской сфере ситуация с наймом на работу и карьерным продвижением полностью отличается от японской системы. Нет определенной концепции проектирования карьеры. На работу можно попасть, не имея специализированного образования. Известно много случаев, когда банки брали на работу людей и с техническим, и с гуманитарным образованием. Также в России распространена система устройства на работу по «связям». Все это отражается на качестве работы.

Сотрудники в банках России не чувствуют поддержки со стороны руководства и не видят перед собой перспектив для успешного карьерного роста. Также им не дают осмотреться и выбрать более интересующий для себя вид деятельности в банке. В итоге они перестают самосовершенствоваться, выполняют свои должностные обязанности по шаблонам и, в конце концов, увольняются. Это результат использования неправильной модели руководства и построения карьеры.

В данный момент в России нынешний стиль построения карьеры понемногу уходит в прошлое, и начинают использоваться современные методы управления и организационно-структурной деятельности. Для совершенствования этого процесса необходимо провести модернизацию управленческого процесса, пересмотреть внутриорганизационные отношения и систему поощрений сотрудников.

Резюмируя сказанное, можно сделать вывод, что прохождение карьерной лестницы работником и совершенствование карьеры в японских банках влияют на внутриорганизационный трудовой рынок и потенциал отдельных кадров. Ведь отдельного работника необходимо рассматривать субъективно, учитывая индивидуальные желания и умения. Работники поднялись на ступень выше за счет более высокого уровня знаний, осознания своей значимости, возросшей ответственности. В связи с этим, японскую систему планирования карьеры можно рекомендовать к внедрению и в банковскую сферу России. Это повысит уровень качества работы в компаниях и трудовых показателей страны в целом.

 

Список литературы:

  1. Блог «Экономика БГЭУ». Статья «Зарубежный опыт организации оплаты труда» — [Электронный ресурс] — Режим доступа. — URL: www.economy-web.org/?p=416 (дата обращения 14.12.2013)
  2. Лекции по предмету «Управление персоналом» — [Электронный ресурс] — Режим доступа. — URL: refdb.ru/look/2466315-p6.html (дата обращения 14.12.2013)
  3. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. — М.:,Спб, 2007. — 721 с.
  4. Синк Д.С. Управление производительностью: планирование, измерение и оценка, контроль и повышение: Пер. с англ./Общ. ред. И вступ. Ст. В.И. Данилова-Данильяна. — М.: Прогресс, 1989. — 528 с.
  5. Управление человеческими ресурсами / Под ред. М. Пула, М. Уорнера. — СПб.: Питер, 2002. — 1200 с.: ил. — (Серия «Бизнес-класс»)