Статья:

СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ МЕХАНИЗМА УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ МЕНЕДЖЕРА В ОРГАНИЗАЦИИ

Конференция: XII Студенческая международная заочная научно-практическая конференция «Молодежный научный форум: общественные и экономические науки»

Секция: 8. Менеджмент

Выходные данные
Дроваль А.С., Безменникова В.В. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ МЕХАНИЗМА УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ МЕНЕДЖЕРА В ОРГАНИЗАЦИИ // Молодежный научный форум: Общественные и экономические науки: электр. сб. ст. по мат. XII междунар. студ. науч.-практ. конф. № 5(12). URL: https://nauchforum.ru/archive/MNF_social/5(12).pdf (дата обращения: 16.09.2019)
Лауреаты определены. Конференция завершена
Эта статья набрала 1 голос
Мне нравится
Дипломы
лауреатов
Сертификаты
участников
Дипломы
лауреатов
Сертификаты
участников
на печатьскачать .pdfподелиться

СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ МЕХАНИЗМА УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ МЕНЕДЖЕРА В ОРГАНИЗАЦИИ

Дроваль Анна Сергеевна
студент НОУ ВПО «Ставропольский институт управления», РФ, г. Ставрополь
Безменникова Виктория Викторовна
студент НОУ ВПО «Ставропольский институт управления», РФ, г. Ставрополь
Калинин Александр Иванович
научный руководитель, доц. НОУ ВПО «Ставропольский институт управления», РФ, г. Ставрополь

 

В современных условиях на рынке труда востребованность профессии менеджера в коммерческих, государственных и муниципальных организациях очевидна, поэтому одной из важнейших задач системы высшего профессионального образования в России является качественная подготовка управленческих кадров.

Система подготовки менеджеров в вузах России включает три ступени.

Первая ступень включает обучение студентов в вузе в соответствии с Федеральным государственным образовательным стандартом высшего профессионального образования (ФГОС ВПО) по направлению подготовки 080200 менеджмент (квалификация «бакалавр»).

Область профессиональной деятельности бакалавров включает [1]:

  • коммерческие организации любой организационно-правовой формы, в которых выпускники вуза будут работать в качестве специалистов или руководителей низового уровня управления;
  • органы государственного и муниципального управления, в которых выпускники вуза будут работать в качестве обеспечивающих специалистов, специалистов, помощников руководителей (советников) или руководителей низового уровня управления в различных службах аппарата управления;
  • структуры, в которых выпускники будут являться предпринимателями.

Вторая ступень включает обучение слушателей, имеющих квалификацию «бакалавр», в вузе, в соответствии с ФГОС ВПО по направлению подготовки 080200 менеджмент (квалификация «магистр»).

Область профессиональной деятельности магистров включает [2]:

  • коммерческие организации, в которых выпускники будут работать в качестве специалистов, руководителей среднего или высшего уровня управления;
  • органы государственного и муниципального управления, в которых выпускники вуза будут работать в качестве помощников руководителей (советников), руководителей среднего или высшего уровня управления в различных службах аппарата управления;
  • структуры, в которых выпускники будут являться предпринимателями;
  • научно-исследовательские организации, занимающиеся исследованиями в области менеджмента и решением управленческих задач;
  • учреждения системы высшего и дополнительного профессионального образования.

Третья ступень включает подготов­ку уже состоявшихся руководителей высшего и среднего уровня управления по президентской программе, стратегической целью которой является формирование управленческого потенциала России.

Главной целью подготовки менеджеров, по нашему мнению, являются приобретение ими практических навыков в решении следующих задач управления: разработка стратегии развития организации; принятие управленческих решений; выбор оптимальных методов управления и стиля руководства; оценка персонала; делегирование полномочий; деловое и управленческое общение; управление конфликтами; контроль; оценка эффективности менеджмента.

Возникает вопрос, с помощью каких действенных механизмов управления менеджеры смогли бы своевременно и эффективно решать эти задачи. Нами предлагается усовершенствовать управленческую деятельность менеджеров, в решении управленческих задач, с помощью специфических инструментов. Инструменты менеджера, по нашему мнению, должны представлять собой апробированный набор средств реализации задач управления, таких как — методов (способов решения задачи), методик (совокупности способов и приемов решения задачи), технологий (последовательности методов и приемов, создающих технологическую цепочку действий по решению задачи) и правил организации процессов.

К таким специфическим инструментам менеджера можно отнести:

  • технологию разработки стратегии развития организации;
  • методы управления персоналом и стили руководства;
  • технологию принятия управленческих решений;
  • правила текущего и итогового управленческого контроля;
  • правила делового и управленческого общения;
  • методы управления конфликтами;
  • методику оценки эффективности менеджмента.

Применение того или иного инструмента заключается в выполнении менеджером определенной последовательности действий в решении управленческой задачи — заданного алгоритма. Нами предлагаются следующие алгоритмы применения выше названных инструментов менеджера.

  1. Технология разработки стратегии развития организации заключается в анализе внешней и внутренней среды, определении миссии и целей организации, анализе, выборе и реализации стратегии, с учетом ее корректировки, а также контроле и оценке эффективности ее выполнения.

Предлагается следующий алгоритм применения инструмента «Технология разработки стратегии развития организации» [5]:

  1. С помощью матрицы SWOT-анализа провести анализ сильных и слабых сторон внутренней среды организации, ее возможностей во внешней среде, угроз организации со стороны внешней среды. Такой анализ позволит определить реальное положение организации на рынке.
  2. Определить миссию организации, заключающуюся в заявлении потребителям и обществу в целом функциональное предназначение организации, а также сформулировать долгосрочные, среднесрочные и краткосрочные цели.
  3. Провести анализ трех возможных альтернативных вариантов стратегии развития организации:
  • стратегию преимущества в издержках, заключающуюся в удерживании издержек производства или обращения на более низком уровне, чем у потенциальных конкурентов;
  • стратегию дифференциации, заключающуюся в удовлетворении потребностей целевого рынка (группу потребителей) за счет расширения потребительских свойств и ассортимента продукта;
  • стратегию диверсификации, заключающуюся в продвижении нового инновационного продукта на определенном сегменте рынка.
  1. Выбрать оптимальный или комплексный вариант стратегии.
  2. Спланировать и организовать реализацию выбранной стратегии.
  3. Провести контроль реализации стратегии и оценку ее эффективности.
  1. Методы управления персоналом представляют собой способы осуществления управленческой деятельности путем воздействия на различные интересы работников. В практике управления используются организационные, экономические, социальные и психологические методы [4].

Предлагается следующий алгоритм применения инструмента «Методы управления персоналом»:

  1. Провести анализ и выявить характер организационных, материальных, социальных и психологических интересов у конкретных работников.
  2. Выявить направления воздействия на интересы конкретных работников.
  3. Поставить задачу, установить критерии и показатели ее выполне­ния.
  4. Обеспечить условия для применения выбранного метода управления.
  5. Распределить обязанности между исполнителями, делегировать им полномо­чия, установить ответственность за выполнение поставленной задачи и определить порядок выполнения работы.
  6. Опираясь на свои должностные полномочия провести инструктаж исполнителей, разъяснить поставленную задачу и порядок ее выполнения.
  7. В процессе выполнения задания, провести промежуточный контроль и скоординировать деятельность исполнителей.
  8.  Провести итоговый контроль результатов выполнения поставленной задачи и подвести итоги, обращая внимание на вклад каждого исполнителя.
  9. Оценить результативность примененного метода управления, поощрить работников, показавших лучшие результаты.
  1. Стиль руководства представляет собой свойственную конкретному менеджеру манеру воздействия на подчиненных. В практике управления применяют авторитарный (патерналистский, бюрократический, автократический), демократический (партисипативный, тренерский) и либеральный стили руководства [4].

Предлагается следующий алгоритм применения инструмента «Стиль руководства»:

  1. Определить свою личную предрасположенность к конкретному стилю руководства в зависимости от типа темперамента и нервной системы, например, если флегматик, то лучше применять демократический стиль руководства, если сангвиник или холерик — авторитарный.
  2. Оценить уровень образования, стаж работы, практические навыки, способности и психологические качества подчиненных к выполнению поставленной задачи.
  3. Применить авторитарный стиль руководства в том случае, когда возникла экстремальная ситуация, требующая оперативного вмешательства.
  4. Использовать достоинства авторитарного стиля руководства:
  • обеспечение оперативности управления в решении поставленных задач;
  • концентрация властных полномочий и единство управленческих действий при достижении поставленных целей;
  • минимизация времени на реализацию управленческого решения;
  • незначительность финансовых и материальных затрат.
  1. Учесть недостатки авторитарного стиля руководства:
  • подавление активности и инициативы работников;
  • отсутствие у работников заинтересованности и мотивации к труду;
  • сложность системы контроля выполнения поставленной задачи.
  1. Применить демократический стиль руководства, если в организации спокойные, стабильные условия, устоявшийся коллектив, высокий уровень квалификации работников, наличие ответственных, инициативных работников.
  2. Использовать достоинства демократического стиля руководства:
  • стимулирование инициативы, творческого потенциала исполнителей;
  • мотивированность и удовлетворенность исполнителей своим трудом;
  •  создание благоприятного психологического климата в группе.
  1. Учесть недостатки демократического стиля руководства:
  • необходимость иметь активных и инициативных работников, а также сплоченного коллектива единомышленников;
  • значительные финансовые и материальные затраты.
  1. Технология принятия управленческого решения представляет собой последовательность действий менеджера по выбору одного из альтернативных вариантов решения возникших проблем.

Предлагается следующий алгоритм применения инструмента «Технология принятия управленческого решения»:

  1. Определить проблемы, заключающиеся в несоответствии между желаемым и реальным, выявить причины возникновения отклонений и препятствий на пути к достижению цели.
  2. Обосновать критерии и количественные показатели оценки каждого альтернативного варианта управленческого решения и установить ограничения.
  3. Провести оценку каждого альтернативного варианта управленческого решения и выбрать оптимальный альтернативный вариант.
  4. Поставить задачу менеджерам нижестоящего уровня, довести порядок взаимодействия. Менеджеры нижестоящего уровня, при этом, должны уяснить полученную задачу: замысел управленческого решения; свою задачу или задачу своего подразделения; свое место и роль в предстоящих действиях.
  5. Убедиться, что замысел управленческого решения у менеджеров нижестоящего уровня и исполнителей понят правильно.
  6. Организовать выполнение управленческого решения и контроль за его выполнением.
  7. Подвести итоги выполнения управленческого решения, сделать оценку эффективности принятого решения.
  1. Правила управленческого контроля включают установление норм и стандартов, сравнение полученных результатов с установленными, внесение соответствующих корректив для достижения запланированных результатов.

Предлагается следующий алгоритм применения инструмента «Правила управленческого контроля»:

  1. Установить нормы и стандарты (конкретные цели, подающиеся измерению в количественных показателях) оценки бизнес-процесса, деятельности подразделения или организации в целом, подлежащие контролю.
  2. Определить допустимые отклонения, которые не приведут к снижению результативности деятельности подразделения или организации в целом.
  3. Сравнить достигнутые результаты с запланированными.
  4. Определить в количественных показателях отклонения от норм и стандартов и насколько допустимы и безопасны обнаруженные отклонения.
  5. Выбрать один из вариантов Ваших действий:
  • ничего не предпринимать, если установленные цели достигнуты и фактические результаты соответствуют установленным нормам и стандартам;
  • устранить отклонения, если фактические результаты не соответствуют установленным нормам и стандартам, для чего необходимо понять причины отклонения и добиться достижения установленных норм и стандартов;
  • пересмотреть нормы и стандарты, если они оказались нереальными.
  1. Подвести итоги результатов управленческого контроля.
  1. Правила делового и управленческого общения представляют собой совокупность приемов, применяемых менеджером, по взаимодействию и обмену информацией с подчиненными или другими сотрудниками.

Предлагается следующий алгоритм применения инструмента «Правила делового и управленческого общения»:

  1. Установить контакт с собеседником. Условиями для успешного вхождения в контакт с собеседником являются внимание к собеседнику, приветливое выражение лица и улыбка.
  2. Внимательно слушать собеседника. Основными причинами неумения слушать, как правило, являются отсутствие позитивного настроя на беседу, наличие посторонних мыслей и эмоциональная неуравновешенность.

Чтобы правильно слушать собеседника, менеджеру необходимо [3]:

  • проявить искреннюю заинтересованность и внимание к собеседнику;
  • спокойно и адекватно реагировать на все высказывания собеседника;
  • предоставить возможность собеседнику свободно излагать свои мысли;
  • не концентрировать внимание на манерах поведения собеседника;
  • стараться понять собеседника и не делать поспешных выводов;
  • не отвлекаться от беседы, занимаясь одновременно другими делами.
    1. Оказать знаки внимания собеседнику, например, сделать комплимент, выразить благодарность, поддержать и проявить искренний интерес к нему.
    2. Продемонстрировать собеседнику свое уважение с помощью вербальных средств, таких как, грамотная речь и дружелюбный тон, а также невербальных средств - соблюдение социальной дистанции общения, использование мимики, жестов, выбор позы и интонации голоса.
    3. Оценить результаты делового или управленческого общения.
  1. Методы управления конфликтами представляют собой конструктивные способы разрешения противоречий между работниками организации, возникших в процессе их социального взаимодействия.

Предлагается следующий алгоритм применения инструмента «Методы управления конфликтами»:

  1. Провести анализ возникшей конфликтной ситуации, выявить причины и спорный ресурс, выбрать один из методов разрешения конфликта: насильственный путь; ненасильственный путь; избегание конфликта.
  2. Разрешить конфликт насильственным путем (принуждением), используя свой административный ресурс, например, перевести конфликтующих работников в разные подразделения, уволить работника, виновного в конфликте, в соответствии с соответствующей статьей Трудового кодекса РФ.
  3. Разрешить конфликт ненасильственным путем, используя:
  • стратегию примирения (сглаживания), если ранг участников конфликта одинаков, и они в равной мере заинтересованы в преодолении конфликта;
  • стратегию окончательного разрешения конфликта, заключающуюся в поиске и его разрешении путем переговоров с привлечением третьей стороны.
    1. Разрешить конфликт методом избегания (уклонения), если обе стороны стараются не участвовать в конфликте или не заинтересованы в разрешении конфликта, но сохраняют между собой видимость хороших отношений.
  1. Методика оценки эффективности менеджмента представляет собой последовательность действий менеджером в оценке соотношения полученного результата от управленческой деятельности, выраженного соответствующими количественными показателями, с затратами на управление.

Предлагается следующий алгоритм применения инструмента «Методика оценки эффективности менеджмента»:

  1. Определить цели и задачи оценки эффективности менеджмента.
  2. Подготовить документацию с приведенными количественными показателями, которые могут быть использованы для оценки эффективности менеджмента, например, бухгалтерский баланс, планы и отчеты.
  3. Определить исходные данные, обосновать критерии и количественные показатели, определить к ним требования, поставить ограничения (временные, финансовые, информационные, материально-технические и пр.).
  4. Выбрать соответствующую методику оценки, определить количественные показатели для расчета эффективности менеджмента.
  5. Провести расчет эффективности менеджмента по количественным показателям: отношение размера чистой прибыли на одного работника аппарата управления; на единицу рабочего времени одного работника аппарата управления; на единицу затрат, связанных с содержанием аппарата управления.
  6. Сделать выводы, определить перспективы развития организации.

Таким образом, менеджеры с помощью специфических инструментов смогут значительно повысить результаты деятельности исполнителей. Поэтому, приобретение практических навыков менеджерами в применении инструментов позволит им эффективнее управлять всеми процессами в организации и, следовательно, повысить эффективность ее деятельности.

 

Список литературы:

  1. ФГОС ВПО по направлению подготовки 080200 менеджмент (квалификация (степень) «Бакалавр») / Утвержден Приказом Министерства образования и науки Российской Федерации от 20 мая 2010 г. № 544.
  2. ФГОС ВПО по направлению подготовки 080200 менеджмент (квалификация (степень) «магистр») / Утвержден Приказом Министерства образования и науки Российской Федерации от 18 ноября 2009 г. № 636.
  3. Глаз Ю.А., Оганян К.М. Деловое общение: Учебное пособие. — Ставрополь: СКИ БУПК, 2009. — 182 с.
  4. Комаров Е.И. Общий менеджмент: Учеб. пособие / Е.И. Комаров; Академия Народного Хоз. при Правит. РФ. — М.: ИЦ РИОР: ИНФРА-М, 2010. — 269 с.
  5. Стратегический менеджмент: учебник / Л.Г. Зайцев, М.И. Соколова. — 2-e изд., перераб. и доп. — М.: Магистр, 2008. — 526 с.