КОНТРОЛЛИНГ КАК ФИЛОСОФИЯ УПРАВЛЕНИЯ СОВРЕМЕННЫМ ПРЕДПРИЯТИЕМ

В экономической теории и практике не существует единого мнения в отношении целей и содержания контроллинга, что порождает большое число подходов к определению его сущности. Как справедливо отмечает П. Хорват, отсутствие систематизации указанной области экономической науки приводит к следующим негативным последствиям [9, с. 74]:

• наличие большого числа противоречивых и методологически недостаточно разработанных оп­ределений и концепций контроллинга;
• почти все функции, методы и организационные струк­туры управления предприятием связываются с понятием «кон­троллинг». Это приводит к дискредитации самого понятия «контроллинг».

Для оценки значимости существующих концепций контроллинга целесообразно провести их классификацию.

Существует много научных классификаций контроллинга. Зачастую ученые, используя один и тот же критерий классификации — целевая направленность (= назначение = сущность = основная функция = задачи) контроллинга, группируют с разной степенью обобщённости разработанные в теории модели контроллинга.

Рассмотрим наиболее распространенную в современной науке классификацию:

• концепции, ориентированные на систему учета;
• концепции, ориентированные на информационное обеспечение;
• концепции, ориентированные на систему управления.

Концепция, ориентированная на систему учета (Д. Хекерт, Д. Вильсон [8], Д. Андерсон [5]). Здесь основная задача контроллинга — переориентировать систему учета предприятия, регистрирующую факты хозяйственной деятельности прошлого, на будущее. Контроллинг призван разработать основанную на плановых показателях систему учета для реализации основных целей организации — его ликвидности и рентабельности — при любых действиях руководства. Этим определяется главная сфера деятельности контроллинга на предприятии – система учета — особая информационная система, которая позволяет органам управления в конкретный момент времени получать исчерпывающие стоимостные показатели деятельности предприятия в целях планирования и контроллинга.

Минусом указанной концепции видится ограничение области полезной деятельности контроллинга лишь системой учета, в то время как его потенциал в совершенствовании управления современных предприятий много богаче.

Положительной стороной указанной концепции является ее пригодность для повышения эффективности системы учета на начальном этапе внедрения идей контроллинга в деятельность предприятий, что особенно актуально для России.

Концепция, ориентированная на информационное обеспечение (Р. Энтони [6], Т. Райхман [12]). Главная функция контроллинга заключается в информационной поддержке руководства — сбор, подготовка и проверка информации, необходимой менеджерам для реализации целей деятельности предприятия. При этом на контроллеров возложена задача создания и обслуживания эффективной информационной системы путем совершенствования систем электронной обработки данных и их передачи.

Очевидным плюсом применения указанной концепции может стать создание новых, более эффективных систем внутреннего и внешнего учета, планирования и контроля. Однако представляется справедливым высказанное в науке мнение о том, что указанные процессы являются закономерным результатом естественного развития управленческого учета. Понятие же «контроллинг» лишь заменяет в данном случае понятие «управленческий учет», а не именует новую особую область управления.

Концепция, ориентированная на систему управления (Д. Хан [7], П. Хорват [9], Х.-У. Кюпер [11], Ю. Вебер [13]). Совокупная координация системы управления на предприятии — главнейшая задача контроллинга, в отличие от информационной концепции, где координирующая функция также наличествует, но занимает второстепенное положение. Контроллинг по указанной концепции больше не играет подчиненную роль, он провозглашается функцией организационной, призванной координировать систему управления внутри — координировать подсистемы систем управления. Это так называемая вторичная координация (в то время как первичная координация — это координация самой системой управления системы исполнения). Чем сложней управленческие процессы и структура системы управления, тем более важна роль контроллинга.

Исходя из содержания координационной функции, внутри рассматриваемой концепции можно выделить концепции, ориентированные на планирование и контроль и на координацию.

В первом случае координация сосредоточена на планировании и контроле и соответствующем информационном обеспечении.

Ярким представителем рассматриваемого подхода является немецкий ученый П. Хорват. Контроллинг, по П. Хорвату, подсистема управления, обеспечивающая координацию между и в подсистемах планирования, контроля и информационного снабжения. Координация эта двух видов:

• системообразующая. Она предполагает создание системных и процессных структур, обеспечивающих согласование задач. Предварительным условием такой координации выступает деление системы на функциональные (или институциональные) подсистемы;
• системосвязующая. Это деятельность, направленная на сохранение и приспособление информационных связей между подсистемами (путем создания новых информационных связей или изменения существующих) в заданной структуре в условиях нестабильности.

При этом контроллинг решает задачи координации лишь применительно к финансовым результатам, остальные цели предприятия решаются опосредованно.

В соответствии со вторым подходом контроллинг должен обеспечивать координацию между всеми подсистемами управления.

По Х.-У. Кюперу координация системы планирования и контроля и информационной системы требует создания соответствующих организационных структур; затем возникает необходимость их взаимной координации и координации с системой управления персоналом. Координация необходима там, где существует взаимозависимость управленческих решений. Х.-У. Кюпер выделяет два вида такой взаимозависимости: материальную (конфликт целей и их ресурсного обеспечения) и поведенческую (зависимость поведения одного сотрудника от действий другого независимо от их статуса). Отсутствие координации в последней области может привести к обособленности подразделений, образованию коалиций внутри предприятия и т. д. При этом координация обеспечивает достижение всех целей организации (а не только, как у П. Хорвата, — стоимостных).

Ряд ученых видит задачу контроллинга в координации фаз или стратегий управления. Так, Ю. Вебер рассматривает контроллинг как элемент управления, обеспечивающий поддержку управления при решении задачи общей координации системы управления с акцентом на задачи планирования и контроля и информационного снабжения. Вебер выделяет следующие фазы: составление планов; внедрение планов; реализация планов; управление по обратной связи.

А. Казер и Х. Кубичек [10, с. 447—474], рассматривая координацию вертикальную (представляет собой иерархическую систему отношений между структурными элементами предприятия) и горизонтальную (обусловлена зависимостью между структурными элементами предприятия, между которыми отсутствуют отношения), различают следующие ее механизмы:

• согласование (взаимозависимые подсистемы управления согласуют действия самостоятельно, не следуя существующим программам действий);
• ситуативные решения (система управления определяет, ориентируясь на сложившуюся ситуацию, необходимые для подчиненных структурных элементов предприятия действия, не следуя при этом заданным программам);
• планирование (согласно существующим программам разрабатываются планы);
• программирование (определенным подсистемам предписываются правила принятия решений, соблюдение которых обеспечивает координацию с другими подсистемами).

Как отмечалось выше, в экономической науке разработаны и иные классификации. Так, Н.С. Нечеухина и Н.А. Полозова наряду с информационной, координирующей и концепцией с ориентацией на систему учета выделяют [3, с. 22—23]:

•  системообразующую концепцию (A.M. Карминский, Н.И. Оленев [2], Е.А. Ананькина [1], С.В. Данилочкин, Н.Г. Данилочкина и др.), где контроллинг рассматривается как система управления предприятием, при этом выработка, уточнение и достижение целей предприятия включаются в перечень задач контроллинга;
• концепцию контроллинга с ориентацией на процесс принятия решения (X. Штайман, Г. Пич, Э. Шерм [4, с. 102—107]). Контроллинг представляет собой надстройку к системе управления предприятием, инструмент координации. Основная его функция – осознание и осмысление решений.

Сущность контроллинга — остро дискуссионная научная проблема, новые концепции разрабатываются постоянно, потому выше рассмотрены лишь основные концепции с целью выявления наиболее перспективной идеи развития контроллинга.

Сегодня системный подход распространен в современной науке, господствует он и в сфере управления. Думается, что только рассмотрение контроллинга как философии управления отвечает требованиям современной экономической обстановки, когда перед предприятиями ставятся не только задачи эффективного учета и анализа результатов деятельности, но и управления будущей деятельностью, способности приспосабливаться к условиям меняющейся внутренней и внешней среды, побеждая в конкурентной борьбе. Контроллинг как подсистема управления, координирующая деятельность всех иных подсистем управления, способна обеспечить целенаправленное функционирования предприятия и его адаптацию к изменяющимся условиям среды. Именно концепция контроллинга, ориентированная на всю систему управления, дает возможность развивать контроллинг как специфическую область экономических знаний.

Список литературы:

1. Ананькина Е.А., Данилочкин Н.Г. Контроллинг как инструмент управления предприятием. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004. — 279 с.
2. Карминский A.M., Нестеров П.В. Информатизация бизнеса. — М.: Финансы и статистика, 1997. — 416 с.
3. Нечеухина Н.С., Полозова Н.А. Управленческий учет в строительных холдингах в соответствии с принципами МСФО // Международный бухгалтерский учет. — 2012. — № 17. — С. 22—27.
4. Пич Г., Шерм Э. Уточнение содержания контроллинга как функции управления и его поддержки // Проблемы теории и практики управления. — 2001. — № 3. — С. 102—107.
5. Anderson J.D., Lake D.G. From information to action: information systems and the use of knowledge. — Washington: Alban Institute, 1974. — 48 р.
6. Anthony R.N., Govindarajan V.N. Management control systems. — Burr Ridge, Ill: Irwin, 1998. — 869 р.
7. Hahn D. PuK, Controllingkonzepte: Planung und Kontrolle — Planungs — und Kontrollsysteme — Planungs — und Kontrollrechnung. — Wiesbaden, 1996. — 1224 s.
8. Heckert J.B., Willson J.D. Controllership. — NewYork: Ronald, 1963. — 808 p.
9. Horvath P. Controlling. — Munchen: Vahlen, 1998. — 902 s.
10. Kieser A., Kubicek H. Organisationsstruktur und individuelles Verhalten als EinfluBfaktoren der Gestaltung von Management-Informationssystemen // ZfB. — 1974. — № 44. — S. 447—474.
11. Kupper H.-U. Controlling: Konzeption, Aufgaben und Instrumente. — Stuttgart: Schlaffer-Poeschel, 1997. — 512 s.
12. Reichmann T. Controlling mit Kennzahlen und Manage-mentberichten: Grundlageneiner systemgesttitzten Controlling-Konzep-tion.. — Muenchen: Vahlen, 1997. — 678 s.
13. Weber J. Einfuhrung in das Controlling. — Stuttgart: Schaffer-Poeschel, 1998. — 410 s.