ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА КАК ФАКТОР ЭФФЕКТИВНОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ

С переходом к рыночной экономике, возросло количество предприятий, организаций, различных акционерных обществ, которые составляют конкуренцию друг другу и пытаются не только выжить, но и активно процветать в настоящее время. Однако не все организации с успехом преодолевают трудности на своем пути и эффективно функционируют, принося прибыль и результат от проделанной работы. Возможно, всё дело в том, что руководство данных учреждений заостряет своё внимание на внешних факторах, к которым относятся: потребители, конкуренты, поставщики. Несомненно, данные критерии являются важными составляющими жизнедеятельности любого предприятия. Но стоит ли уделять так много времени и сил на исследование внешних факторов производства или нужно обратить внимание на что-то другое?

В связи с глобализацией бизнеса было выявлено, что эффективность его функционирования оказывают огромное влияние не только жесткие факторы: территория, климат, оборудование, но и так называемые мягкие, которые невозможно ощутить или измерить, хотя их воздействие весьма значимо для организации. Одним из данных факторов считается отношение к работе, формирование организационной культуры. Организационная культура становится важнейшим элементов экономических задач. Для российских предприятий она представляет основной ресурс конкурентной борьбы, поскольку в других ресурсах: капитале, материалах, связях, технологиях — они принципиально проигрывают своим западным конкурентам.

Любая организация - это, прежде всего люди, которые в ней работают. А умение людей вместе работать над общими целями создает успех этой компании. Поэтому одним из наиважнейших факторов успеха является механизм формального и неформального взаимодействия между людьми, т. е. организационная культура.

В процессе сотрудничества и постоянного общения сотрудники принимают философию организации, ее ценности, и убеждения, придерживаются определенных представлений, совершают совместные действия. В данном контексте любая компания представляет собой культурное пространство, играющее важную роль в регулировании поведения людей, характера жизнедеятельности организации. Поведение и культура воздействуют друг на друга, но культура влияет не только на то, что люди делают, но и на то, как и каким образом, они это делают. Данные исследований проблем организационного развития доказывают то, что организационная культура в современное время — это важнейшее условие качественного труда персонала.

В настоящее время все больше руководителей готовы целенаправленно формулировать, выделять и провозглашать важнейшие принципы, ценности, установки жизнедеятельности организации, регулировать поведенческие нормы и отношения сотрудников, т. е. заниматься совершенствованием и поддержанием организационной культуры. Интересным фактом является то, что компании с ярко выраженной организационной культурой намного эффективнее в использовании HR (человеческих ресурсов).

Организационная культура — это очень эффективное средство привлечения и мотивации сотрудников. Как только удовлетворяется потребности первого уровня (физиологические, экзистенциальные, материальные) — у человека возникает потребности следующего характера: положении в обществе (коллективе), признания, нематериальной мотивации. И соответственно поспособствовать этому поможет организационная культура.

Существуют различные подходы в формировании организационной культуры на предприятии, в каждой стране они своеобразны, и в России, и на Западе, и на Востоке.

Есть определенная статистика, в которой отражается соотношение осознанно и неосознанно сформированной организационной культуры.

Российские компании (российский менеджмент без значительного влияния со стороны западных партнеров):

• 20 % — осознанно сформированная серьезная организационная культура;
• 80 % — существующая, но практически не осознаваемая.

Западные компании (иностранный менеджмент и российский менеджмент):

• 70 % — осознанно;
• 30 % — неосознанно.

Западные компании (только российский менеджмент, достаточно сильные корпоративные традиции):

• 50 % — 50.

Восточные компании:

• 90 % — осознанно сформированная организационная культура [5].

Проанализировав данные показатели, можно сделать вывод, что российским предприятиям нужно стремиться развивать культуру организации, и для этого необходимо понять, какие же черты организационной культуры могут существенным образом поспособствовать успеху на российском рынке.

Проблему организационной культуры исследовали большое количество ученых различных отраслей науки, начало которых отслеживается в работах зарубежных специалистов. Так, Э. Шейн рассмотрел этот психологический феномен как комплексное, многогранное явление, имеющее структуру и компонентный состав, как единство трех уровней: поверхностного, или символического, внутреннего и глубинного [6, с. 13].

Ведущие российские специалисты в сфере современного профессионального менеджмента О.С. Виханский и А.И. Наумов дали определение организационной культуре, как набору важнейших предположений, которые принимают сотрудники организации и получают выражение в заявляемых организационных ценностях, задающих людям ориентир их поведения и действий [1, с. 488].

Определение, Е.Д. Малинина, в большей степени раскрывает сущность данного понятия. Он охарактеризовал организационную культуру как систему разделяемых трудовым коллективом ценностей, убеждений, норм, традиций, которые определяют соответствующий стереотип поведения людей в сфере трудовой деятельности [3, с. 124].

Каждой стране в определенной мере соответствует конкретный тип организационной культуры, который имеет характерные признаки и свойства, например, различные соотношения формального — неформального, индивидуализма — коллективизма, долгосрочной или краткосрочной ориентации. Выделяют четыре типа организационной культуры: «семья», «Эйфелева башня», «управляемая ракета», «инкубатор» [2, с. 142].

Организационная культура типа «семья» отличается высокой степенью иерархичности и централизации в управлении.

Тип культуры «Эйфелева башня» является близким к организационной культуре «семья», она также имеет иерархическую структуру, вертикаль власти и централизацию в принятии решений. Однако отличается от «семьи» высокой степенью формализации управления.

«Управляемая ракета» — тип организационной культуры, который отличается от рассмотренных выше тем, что характеризуется незначительной централизацией управления, небольшой дистанцией власти, развитием горизонтальных связей, ориентацией работников на достижение целей.

При делегировании функций в «управляемой ракете» сохраняется достаточно высокая степень формализации управления.

Тип организационной культуры «инкубатор» характеризуется, так же как и «управляемая ракета», малой степенью централизации управления и незначительной дистанцией власти. Отличия заключаются в низкой степени формализации и целевой ориентации на становление и развитие личных способностей сотрудников. Предприятия с типом культуры «инкубатор» склонны к инновациям и периодическим переменам.

И все-таки для успешного функционирования российских предприятий, необходимо стараться применять те особенности, составляющие основу типа организационной культуры «инкубатор».

Но на практике для большинства российских организаций соответствует тип культуры, называемый «Эйфелева башня, когда взаимоотношения между сотрудниками и сотрудниками-подчиненными излишне формализованы. На таких предприятиях управление и взаимоотношения между сотрудниками строятся на основе иерархии, отраженной в штатном расписании предприятия и на основе тех функций, которые регламентирует должностные инструкции работников. То есть начальники и подчиненные действуют в соответствии со своими прописанными должностными обязанностями.

Но, как известно, этого недостаточно, чтобы заставить организацию работать, а вернее сказать, чтобы заставить людей выполнять то, зачем их собственно взяли на эту работу. Как люди приступают к выполнению своих обязанностей, как их выполняют, как демонстрируют результат — тоже зависит от сложившейся организационной культуры.

Во многих случаях, проблема состоит в неумении управленцев следовать классическим правилам управления людьми.

Чтобы организации достичь высоких результатов, необходимо создавать определенные условия, атмосферу и формальную и неформальную, чтобы работающие в ней люди почувствовали себя единой командой, борющейся ради единой цели, и каждый день всеми силами стремящейся ее достичь.

Менеджеры организаций должны уметь тонко манипулировать людьми, при этом, не дав им этого понять. То есть нужно управлять людьми не с помощью приказов и данных им распоряжений и указаний, а с помощью убеждений, просьб и делового общения. Это приближает рабочих к руководству, при этом каждый из работающих членов организации чувствует свою сопричастность к общему делу.

Для реализации эффективной организационной культуры, работники должны иметь полное представление об их месте и роли во всех процессах, которые происходят в компании. А это будет происходить тогда, когда руководители будут именно убеждать своих подчиненных что-либо сделать, при этом мотивируя свою просьбу, для чего и зачем им это нужно, чтобы каждый сотрудник почувствовал, что организация в нем нуждается. А это, в свою очередь, повышает у них чувство собственной значимости. Именно этот принцип, или русский национальный эффект, часто срабатывает в наших организациях.

Конечно, одними убеждениями руководить людьми, нелегко. Когда есть много дел, требующих незамедлительного решения, заниматься уговариванием подчиненных что-либо сделать сложно. Проще просто проявить власть и попытаться заставить. Но, оказывается, время, потраченное на непрерывный контроль, существенно больше, чем то, которое тратится один раз на методичное объяснение того, что и с какой целью нужно делать, что, в общем, является классикой менеджмента — подчиненным надо ставить задачи четкие, ясные и понятные.

В организационной культуре эффективно развивающихся компаний сформировалось это понимание. Поэтому менеджмент таких организаций стремится четко ставить задачи и объяснить их, а подчиненные, воспринимая эти задачи фактически как личные просьбы, обращенные к ним, начинают браться за их реализацию.

Поняв и приняв задачу, сотрудники компании начинают сами искать способы и методы ее решения. В таких организациях поощряется инициатива и стремление работать самостоятельно. Со стороны руководства можно всегда получить поддержку, но ценится самостоятельное приложение усилий для решения проблем. Менеджмент успешных компаний не дистанцируется от сотрудников и принимает участие в совещаниях, советах, появляется на производстве, проявляя живой интерес к тому, что происходит, что нового и интересного изобрели и изготовили. С одной стороны, это способ контроля над исполнением поручений, но, с другой стороны, это и способ показать: если нужна помощь, ее всегда готовы оказать. Такой тип организационной культуры является олицетворением невысокой степени формализации и целевой ориентации на развитие личных способностей сотрудников, и относится к типу «инкубатор».

Однако, общение между работниками «на равном» и отсутствие бюрократии, не должно отождествляться с отсутствием контроля и полной свободой действий подчиненных. Любые процессы на предприятии должны быть регулируемыми и контролируемыми со стороны руководства. Каждый работник должен понимать, что от его личного трудового вклада зависят результаты работы его подразделения и соответственно работа всего предприятия в целом. Обычно, на практике на предприятиях, применяемых данную организационную культуру, присутствует высокая нацеленность на достижение цели и результата, и появление людей пассивных, не участвующих в общем деле, вызывает их отторжение и неприятие.

Грамотно реализованная организационная культура, как эффективное средство управления помогает выживать, побеждать в конкурентной борьбе, завоевывать новые позиции на рынке и успешно развиваться. Основополагающим в организационной культуре является внутренняя консолидация и взаимодействие персонала, базирующиеся на четком разделении труда, ответственности и согласованности интересов.

Организационная культура, являясь инструментом интеграции людей и процессов в организации, превращается в механизм управления. Все это свидетельствует об усилении роли организационной культуры, когда она является не только фактором совершенствования деятельности организации, но и может служить действенным средством ее эффективного управления [4, с. 10].

Список литературы:

1. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. М.: ИНФРА-М, 2010.
2. Карпов А.В. Организационная культура в теории и практике отечественного менеджмента Журнал практического психолога. — 2007. — № 4.
3. Малинин Е.Д. Организационная культура и эффективность бизнеса: Учебное пособие. М.: МПСИ; Воронеж: НПО «МОДЭК», 2004.
4. Семенов Ю.Г. Организационная культура: Учебное пособие. М.: Университетская книга; Логос, 2006.
5. Соотношение осознанно и неосознанно сформированной организационной культуры в российских и иностранных компаниях — [Электронный ресурс] — Режим доступа. — URL: http://www.bizeducation.ru/library/management/hrm/oseev.htm (дата обращения 25.05.2014).
6. Schein E. Organizational Culture and Leadership. Jossey-Bass Publishers, 1997.