ПРЕИМУЩЕСТВА ИСПОЛЬЗОВАНИЯ ЭВРИСТИЧЕСКИХ МЕТОДОВ ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ ДЛЯ ПОВЫШЕНИЯ СПЛОЧЕННОСТИ КОЛЛЛЕКТИВА

Одним из ключевых факторов успеха организации являются хорошо мобилизованные человеческие ресурсы. Роль человека в жизненном цикле предприятия многогранна: он выступает или как потребитель товара / услуги, т. е. конечного результата деятельности предприятия, или как сотрудник, принимающий участие в рабочем процессе предприятия. Чем выше профессиональный уровень работника, тем выше качество производимой продукции и (или) услуги, оказываемой предприятием. Соответственно, высокое качество конечного результата деятельности предприятия влечет за собой повышение уровня удовлетворенности потребителя; тем выше будет расти его лояльность предприятию. Итогом данного цикла является рост прибыли предприятия, т. е. достижение его главной цели, а, может быть, осуществление и соответствие миссии предприятия.

Нет ничего удивительного в том, что руководство предприятий, которые задумываются о повышении уровня доходов и объема рыночной доли, предъявляют высокие требования к персоналу, такие, как: наличие профессионального / высшего образования, опыт / стажировка, уровень обладания специальными навыками и компетенциями, безупречная характеристика и положительные отзывы предыдущих работодателей. Грамотное распределение компетенций среди персонала с учетом вышеперечисленных характеристик в большинстве случаев дает положительный эффект в работе всего предприятия.

Однако следует провести черту между управлением человеческими и материальными ресурсами. Если материалы предприятия — это вещественные элементы производства, используемые для получения конечного продукта, которыми можно распоряжаться по регламентированной схеме или системе, то человеческие ресурсы всегда затрагивают психологические и социальные факторы, которые имеют обыкновение меняться, исчезать и переориентироваться в определенные области. Эти перемены происходят в силу потребностей человека, которые сопровождают его на протяжении всей жизни. Уровень их удовлетворенности играет большую роль в качестве исполняемых обязанностей работника и не всегда имеет положительный эффект.

Социальные и психологические факторы по-разному проявляются в деятельности работников. Одним из их главных проявлений является потребность принадлежности к обществу, который на работе трансформируется в потребность принадлежности к коллективу. Коллектив — это сплоченная единой целью, едиными стремлениями группа людей, работающих на предприятии. Можно считать его производным явлением персонала, понятие которого в основном сводится на том, что это рабочий штат предприятия. В идеале, сплоченность коллектива должна достигать достаточно оптимального уровня, чтобы стимулировать эффективную деятельность предприятия и при этом не допускать доминирования личных привязанностей и отношений над рабочими обязанностями.

Таким образом, проблема коллектива является одной из главных проблем, которые менеджер должен решать еще в начальных стадиях появления проблемы и по возможности предотвращать ее.

Деятельность менеджера прямо связана с принятием управленческих решений. Существуют многие методы управленческих решений, которые так или иначе можно использовать в решении определенной проблемы или вопроса. Особого внимания заслуживают эвристические методы принятия управленческих решений в силу того, что они более всех методов сочетают в себе творчество, логику, рациональность и выдуманные обстоятельства или объекты.

Эвристика — наука, изучающая продуктивное творческое мышление (эвристическая деятельность). Эвристические методы — специальные методы, используемые в процессе открытия нового [2, с. 49]. Они базируются на внезапности, генерировании идей и на законе синергии; обычно условия применения таких методов сводятся к ограниченному времени на определение и анализ проблемы, его оценку, а позже — выработку решения с информацией, которую участникам либо предоставляют, либо участники сами их придумывают и фильтруют с целью выделения самых высокоэффективных и отвечающих реальным условиям среды, в которой они действуют.

Различают следующие основные виды эвристических методов принятия управленческих решений:

1. Метод «мозговой атаки». Бывают ситуации, когда лицу, принимающему решение, трудно найти вариант решения. В этом случае можно применить метод «мозговой атаки». Он позволяет выявить и сопоставить индивидуальные суждения, спектр идей по решению проблемы, а затем принять решение.

Правила для участников:

• участники садятся за стол лицом друг к другу;
• запрещаются споры, критика, оценки того, что говорится;
• время выступления для участника — 1—2 мин;
• высказываются любые идеи, вплоть до бредовых;
• количество идей важнее их качества.

Рекомендации:

• идеи следует встречать с одобрением;
• необходимо верить в разрешимость проблемы;
• разрешается задавать вопросы, развивающие идею;
• следует стремиться к решению выдвинутой проблемы;
• все участники равноправны;
• не нужно думать о последствиях сказанного;
• группе не ставится конкретная задача, а характеризуется проблема в общем.

Идеи отбирают специалисты — эксперты, осуществляющие оценки в два этапа: вначале отбирают наиболее оригинальные и рациональные идеи, а затем оптимальные, с учетом задачи и цели ее решения.

2. Метод ключевых вопросов. Технологию его реализации целесообразно применять для сбора дополнительной информации в условиях проблемной ситуации или упорядочения уже имеющейся при решении проблемы. Задаваемые вопросы служат стимулом для формирования стратегии и тактики решения задачи, развивают интуицию, формируют алгоритмы мышления, наводят человека на идею решения, побуждают к правильным ответам.

Последовательность действий. Необходимо выяснить:

• что неизвестно;
• что дано;
• в чем состоит условие;
• возможно ли удовлетворить условие;
• достаточно ли условие для определения неизвестного (или нет, или чрезмерно, или противоречиво);
• сделать чертеж (рисунок);
• ввести подходящие обозначения;
• разделить условие на части;
• постараться записать их.

3. Метод свободных ассоциаций. Отмечено, что на этапе генерирования идей при использовании новых ассоциаций повышается результативность творческой деятельности за счет возникновения новых идей. В процессе зарождения ассоциаций устанавливаются неординарные связи между элементами решаемой проблемы и прежним опытом лиц, привлеченных к коллективной работе. Данный метод и технология его исполнения учитывает особенности деятельности мозга человека, вырабатывающего новые идеи при возникновении новых ассоциативных связей. Так, если члены группы предлагают слово, понятие, то оно может стать базисом для установления ассоциативных связей.
4. Метод Дельфи. Внешне метод реализуется как многоуровневая процедура анкетирования с обработкой и сообщением результатов каждого тура экспертам, работающим изолированно друг от друга. Им предлагаются вопросы и формулировки ответов без аргументации. Например, в ответах могут быть числовые оценки параметров. Полученные оценки обрабатываются с целью получения средней и крайних оценок. Экспертам сообщаются результаты обработки первого тура опроса с указанием расположения оценок каждого. При отклонении оценки от среднего значения эксперт ее аргументирует. В дальнейшем (во втором туре) эксперты изменяют свою оценку, объясняя причины корректировки. Результаты обрабатываются и сообщаются экспертам. При отклонениях оценок от среднего значения эксперты комментируют их. Туры повторяются, пока оценки не станут стабильными.

Итеративная процедура опроса с сообщением результатов обработки и их аргументацией побуждает экспертов критически осмыслить свои суждения. При опросе сохраняется анонимность ответов экспертов, что исключает конформизм (подавление одного мнения другим, более авторитетным) [2].

Как видно из условий проведения данных методов, особо приветствуется командная работа и активное участие в решении проблемы. Второй особенностью эвристических методов принятия управленческих решений является творческая активность, генерация идей, которые будут обсуждаться совместно с другими участниками в процессе определенного метода. Это позволяет участникам лучше узнать друг друга, по возможности раскрыть ранее неизвестные стороны характера, научиться импровизировать и выслушивать мнения других участников, а после в вежливой форме обсудить высказанные мнения и мирно разрешить разногласия относительно какого-либо вопроса. В свою очередь, совокупность данных преимуществ усиливает положительный настрой участников и их доверие друг другу.

Активное принятие участия сотрудников в разрешении проблем предприятия — пожалуй, это один из самых сильных факторов, который вызывает чувство общности с персоналом и самой организацией. Если брать во внимание специалистов с разными уровнями квалификации, образования и иных рабочих характеристик, то деятельность с ними для младших и менее компетентных сотрудников может стать своеобразным опытом, который может приумножить их знания об исполнении своих рабочих обязанностей, увеличить границы знания о сфере своей деятельности и по-новому взглянуть на работу предприятия. Впоследствии может возникнуть так называемый эффект синергии — когда совокупное действие частей некой системы принимает большее значение, нежели суммированный результат работ каждой части системы, взятых по отдельности.

Можно заметить, что вышеперечисленные факторы результата использования эвристических методов принятия управленческих решений являются характеристиками социального явления деятельности предприятия — организационной культуры. Это совокупность ценностей, традиций и нравов общения, признанных на всех уровнях организационной структуры предприятия, которым следует персонал (если не полностью, то большая часть). Общеизвестно, что организационная культура является эффективным стимулятором производительности персонала на достаточно высоком, либо низком уровнях в зависимости от своего развития. В его систему, например, входит мотивация персонала материальными и нематериальными благами, которые были возбуждены потребностями и желаниями работников. Мотивация персонала является одной из главных задач менеджера и его обязанностью (достаточно вспомнить о четырех главных функциях, которые обязан исполнять менеджер — планировать, организовать, мотивировать, контролировать и регулировать деятельность сферы, в которой он компетентен). То есть можно прийти к выводу, что правильная постановка организационной культуры также является основной задачей менеджера. Тип руководства, которому он следует, может кардинально повлиять на ее развитие: считается, что самый эффективный стиль руководства — это либеральный или демократический, в которых преобладает делегирование полномочий и доверие коллег друг к другу. Однако было бы глупо полагаться во всем на одну лишь теорию и не учитывать личностные и профессиональные характеристики работников при разработке аспектов организационной культуры. Сильные различия в уровне образования, отсталость и низкая квалификация, некомпетентность и отсутствие опыта отрицательно влияют на всю работу предприятия и могут вызвать чувство отчуждения между работниками. Вот почему настолько важна организационная культура, и заставить персонал почувствовать себя единым организмом (как с коллегами, так и с предприятием) наиболее и максимально возможно через совместную деятельность, которую и предусматривают эвристические методы принятия решений.

Таким образом, можно прийти к выводу о том, что эвристические методы немало способствуют повышению сплоченности коллектива. Конечно, будет нецелесообразным решать проблемы серьезного и (или) специфического характера при помощи этих методов, так как это может повлечь за собой лишь ухудшение ситуации в силу некомпетентности, неосведомленности или отсутствия опыта персонала, но эвристические методы могут проводиться и во время обычных планерок, заседаний, переговоров. Оптимизация деятельности работников, правильное разделение труда, чувство лояльности к собственному предприятию и высокий уровень организационной культуры весьма положительно влияют на всю деятельность предприятия; и снова в таком случае можно наблюдать эффект синергии или же приведение в исполнение закона синергии.

Список литературы:

1. Виктор Михайлович Колпаков, статья «Творческие методы разработки управленческих решений», 2007. Элитариум, центр дистанционного образования (http://www.elitarium.ru/2007/12/20/metody_razrabotki_reshenijj.html).
2. Трофимова Л.А. Методы принятия управленческих решений: учебное пособие / Л.А. Трофимова, В.В. Трофимов. — СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2012. — 101 с.