Статья:

ВОЗМОЖНОСТЬ ВНЕДРЕНИЯ НА РОССИЙСКИХ ПРЕДПРИЯТИЯХ БИЗНЕС-МОДЕЛИ «МЕНЕДЖМЕНТ БЕЗ МЕНЕДЖЕРОВ» НА ПРИМЕРЕ БРАЗИЛЬСКОЙ КОМПАНИИ SEMCO SA

Конференция: XIX Студенческая международная заочная научно-практическая конференция «Молодежный научный форум: общественные и экономические науки»

Секция: 8. Менеджмент

Выходные данные
Озёрнов Д.В. ВОЗМОЖНОСТЬ ВНЕДРЕНИЯ НА РОССИЙСКИХ ПРЕДПРИЯТИЯХ БИЗНЕС-МОДЕЛИ «МЕНЕДЖМЕНТ БЕЗ МЕНЕДЖЕРОВ» НА ПРИМЕРЕ БРАЗИЛЬСКОЙ КОМПАНИИ SEMCO SA // Молодежный научный форум: Общественные и экономические науки: электр. сб. ст. по мат. XIX междунар. студ. науч.-практ. конф. № 12(19). URL: https://nauchforum.ru/archive/MNF_social/12(19).pdf (дата обращения: 05.03.2021)
Лауреаты определены. Конференция завершена
Эта статья набрала 115 голосов
Мне нравится
Дипломы
лауреатов
Сертификаты
участников
Дипломы
лауреатов
Сертификаты
участников
на печатьскачать .pdfподелиться

ВОЗМОЖНОСТЬ ВНЕДРЕНИЯ НА РОССИЙСКИХ ПРЕДПРИЯТИЯХ БИЗНЕС-МОДЕЛИ «МЕНЕДЖМЕНТ БЕЗ МЕНЕДЖЕРОВ» НА ПРИМЕРЕ БРАЗИЛЬСКОЙ КОМПАНИИ SEMCO SA

Озёрнов Дмитрий Валерьевич
студент Саратовского социально-экономического института РЭУ им. Плеханова, РФ, г. Москва
Чистякова Светлана Витальевна
научный руководитель, доц. Саратовского социально-экономического института РЭУ им. Плеханова, РФ, г. Москва

 

На сегодняшний день сотрудники организации наряду с высоким технологическим потенциалом являются одним из ключевых факторов успеха компании на рынке. Именно благодаря их действиям, ответственному подходу к работе предприятие способно достигнуть огромных успехов в современном бизнесе. Но вопрос заключается, прежде всего, в следующем: как замотивировать сотрудников, как сформировать работоспособный, дружеский и ответственный коллектив, чтобы добиться поставленных целей?

Актуальность исследования состоит в том, что решение проблемы эффективного управления сотрудником кроется в таких понятиях как мотивация, чувство своей значимости в компании. Ведь далеко не всегда в современных организациях сотрудники трудятся с полной самоотдачей в связи с тем, что не налажена должным образом система мотивации, мнения сотрудников либо мало учитываются, либо вовсе остаются без внимания.

Целью исследования является рассмотрение возможности внедрения бизнес-модели «менеджмент без менеджеров» на отечественных предприятиях на примере бразильской компании Semco SA.

Компания Semco, занимающаяся поставками оборудования для судостроения, к концу 1970-х годов постепенно начала терять свои конкурентные позиции на рынке. Напрашивались кардинальные перемены в организации. Возглавив компанию, Рикардо Семлер пришел к выводу, что ключ к успеху кроется в создании благоприятного климата внутри организации, а именно правильном мотивировании персонала.

Ознакомившись с идеями и взглядами в области управления практика Кловиса Бохикьяна, Семлер решился предоставить сотрудникам для начала возможность выбора цвета униформы, а также возможность самостоятельно обустроить интерьер в столовой компании.

Увидев складывающуюся благоприятную тенденцию, Рикардо и Бохикьян не остановились на достигнутом. Далее сотрудникам, в связи с многочасовыми пробками, было предложено самостоятельно установить свое рабочее время. Данное решение себя полностью оправдало. Сам Семлер объясняет это следующим образом: «Люди провели множество встреч, чтобы выяснить логистику нового процесса, разбились на группы и договорились, в какое время они будут на месте. Но это было время, удобное для них, а не навязанное расписанием. Глупо тратить свою жизнь на выполнение нелогичных и бессмысленных действий, основывающихся исключительно на потребностях того парня, который все это организует» [1].

Не останавливаясь на достигнутом, Семлер и Бохикьян решили предоставить сотрудникам право на самостоятельное установление своей заработанной платы. Каждый работник раз в полгода может претендовать на пересмотр размера своей оплаты труда. Гарантией соблюдения честного и добросовестного распределения денежных средств является тот факт, что, если кто-то из сотрудников «начислит» себе незаслуженно завышенный размер заработанной платы, тогда у всего остального персонала оплата труда уменьшится. А так как коллеги знают друг о друге в организации абсолютно все, коллективный фактор, страхующий от подобного рода случаев, является весьма эффективным.

Все данные преобразования не только существенно повысили производительность труда, но и вывели компанию из кризисной ситуации. В целом прибыль организации выросла с $ 4 млн. в 1982 до $ 212 млн. в 2003 году (ежегодный рост составлял 27—40 %).

Данный пример наглядно иллюстрирует тот факт, что применение демократических форм в управлении может привести не только к повышению производительности, улучшению атмосферы внутри организации, но и к увеличению прибыли, а также реализации стратегических целей компании.

Возможно ли применение такой бизнес-модели, доказавшей свое право на существование, в нашей стране, где в большей степени сложилась авторитарная форма управления?

В последнее время на отечественных предприятиях начала просматриваться тенденция в плане уменьшения дистанции власти. Руководители все чаще стараются и стремятся сблизиться со своими подчиненными. Устраивая мозговые штурмы по решению различных вопросов, периодические собрания в отделах — все это управляющие осуществляют с целью почерпнуть что-то новое, что-то ранее еще не предложенное, нестандартное и интересное, способное принести компании пользу в будущем. Конечно, данные преобразования нельзя приравнивать к преобразованиям, проводимыми на бразильской фирме Semco, но сам факт того, что отечественные руководители понимают значение персонала в общем деле, не может остаться без внимания.

Возможны ли все те изменения, произошедшие на Semco, на предприятиях нашей страны? Быть может, ответ кроется в особенностях менталитета русских людей. Если проанализировать такую составляющую, к примеру, как склонность к уклонению своих трудовых обязанностей, работать спустя рукава, то наши сотрудники к этому относятся как к вполне нормальному и обыденному явлению, которое, по их мнению, присуще абсолютно каждому человеку. Следовательно, зачем работать, не щадя своего живота, если все так делают. Отсюда можно сделать вывод, что если доверить нашим сотрудникам право на самостоятельное установление заработанной платы, то навряд ли, скажем, Иванов решит себе начислить оплату труда меньше, чем у Сидорова, думая, что тот работал ничуть не лучше его самого. К тому же из-за подобного халатного отношения к делу пострадает весь коллектив в целом, так как производительность будет хромать по вине таких товарищей. Конечно, от подобного рода случаев не застрахован никто, однако осуществление таких радикальных преобразований на отечественных предприятиях не принесет должного эффекта.

Для того чтобы наши сотрудники не уступали в данном компоненте своим зарубежным коллегам, необходимо проводить различные тренинги, мастер-классы, коучинги, занятия по чтению финансовых отчетностей, чтобы персонал прекрасно понимал, каким образом складывается заработанная плата, что необходимо сделать и как нужно трудиться для установления желаемого уровня компенсаций.

Как же замотивировать сотрудников трудиться добросовестно с максимальной самоотдачей? Как донести до них тот факт, что они являются неотъемлемой частью организации и что их вклад в ее развитие значителен? Рикардо Семлер продемонстрировал, что свободные сотрудники трудятся куда эффективнее тех, кто выполняет лишь все по директивам. Чувствуя свою непосредственную причастность к общему успеху, человек прекрасно понимает, что ему необходимо привнести в организацию и свой коллектив для того, чтобы позиция компании только крепла.

Исходя из данного примера, необходимо подчеркнуть тот факт, что предоставленная работникам свобода не расслабила их, а наоборот, подтолкнула к более ответственным действиям, дала понять, что их по-настоящему ценят и заботятся о них.

Как же постараться использовать данную бизнес-модель на отечественных предприятиях? Ответ может показаться очень простым, однако использование такого алгоритма действий, который применил Рикардо Семлер, может послужить необходимым инструментом для осуществления изменений в организации. Для начала было бы целесообразным доверить сотрудникам решить небольшую, не требующую больших усилий, задачу. Как на примере Semco с обустройством столовой и выбора цвета униформы. Это даст сотрудникам понять, что их мнения учитываются, да и само руководство компании может из этого почерпнуть что-то новое. После этого постепенно предоставлять работникам право на решение более сложных задач. На примере Семлера можно прекрасно убедиться, что ничего невозможного нет. И даже если вам что-то не нравится, не стоит сразу на всем ставить крест. Подобные действия могут лишь замкнуть сотрудников в себе, и руководитель может надолго потерять доверие.

Предоставляя сотрудникам определенную свободу, руководство компании не только дает им понять, что они являются ценностью и важной частью организации, но и мотивирует их, подталкивает подходить к делу с большей ответственностью и самоотдачей. Руководству же, в свою очередь, не потребуется тратить время и усилия на решение внутренних подобных организационных вопросов, концентрируя свое внимание на стратегических целях компании.

 

Список литературы:

  1. Актуальные аспекты управления персоналом. — Москва: МЦФЭР, 2007.
  2. Главное — доверять людям — [Электронный ресурс] — Режим доступа. — URL: www.companies.web-standart.net/company2004/92.html (дата обращения 05.12.2014).
  3. Менеджмент без менеджеров, или Бизнес «по бразильской системе» — [Электронный ресурс] — Режим доступа. — URL: http://old.e-xecutive.ru/publications/aspects/hr/article_5970/ (дата обращения 06.12.2014).
  4. Рикардо Семлер и его корпорация Семко — [Электронный ресурс] — Режим доступа. — URL: anarhia.org/forum/viewtopic.php?t=3295 (дата обращения 07.12.2014).