Статья:

ПЛАНИРОВАНИЕ РЕСТРУКТУРИЗАЦИИ НА ПРЕДПРИЯТИИ НА ПРИМЕРЕ ОАО «УЗМ «МАГНИТ»

Конференция: XIX Студенческая международная заочная научно-практическая конференция «Молодежный научный форум: общественные и экономические науки»

Секция: 8. Менеджмент

Выходные данные
Тяжельникова Е.А. ПЛАНИРОВАНИЕ РЕСТРУКТУРИЗАЦИИ НА ПРЕДПРИЯТИИ НА ПРИМЕРЕ ОАО «УЗМ «МАГНИТ» // Молодежный научный форум: Общественные и экономические науки: электр. сб. ст. по мат. XIX междунар. студ. науч.-практ. конф. № 12(19). URL: https://nauchforum.ru/archive/MNF_social/12(19).pdf (дата обращения: 03.03.2021)
Лауреаты определены. Конференция завершена
Эта статья набрала 0 голосов
Мне нравится
Дипломы
лауреатов
Сертификаты
участников
Дипломы
лауреатов
Сертификаты
участников
на печатьскачать .pdfподелиться

ПЛАНИРОВАНИЕ РЕСТРУКТУРИЗАЦИИ НА ПРЕДПРИЯТИИ НА ПРИМЕРЕ ОАО «УЗМ «МАГНИТ»

Тяжельникова Елена Анатольевна
магистрант, Башкирской академии государственной службы и управления при Президенте Республики Башкортостан, РФ, Республика Башкортостан, г. Уфа
Кудашев Азат Ришатович
научный руководитель, д-р психол. наук, проф. Башкирской академии государственной службы и управления при Президенте Республики Башкортостан, РФ, Республика Башкортостан, г. Уфа

 

Реструктуризация — один из эффективных рыночных инструментов развития успешного бизнеса. Неудачи реструктуризации отдельных российских предприятий свидетельствуют скорее о недостаточно продуманной и проработанной организации ее проведения, чем о недостатке ее как метода. «Цитата» [1, с. 30].

Реализация концепции стратегической реструктуризации является комплексным процессом, который предъявляет ко всем участникам высокие требования, отличающиеся от привычной повседневной работы. Результатом успешного проведения стратегический реструктуризации компаний является возросший поток чистой текущей стоимости будущих доходов, рост конкурентоспособности в долгосрочном периоде и рост рыночной стоимости собственного капитала. «Цитата» [6, с. 10].

Как показала практика, российским промышленным предприятиям требуется имущественная реструктуризация и функциональные перемены, поскольку очень часто они страдают от плохого использования зданий и не гибкости производства из-за привычки к крупносерийному выпуску продукции. Практика свидетельствует, что реальные результаты по улучшению деятельности предприятия можно получить в течение одного года за счет улучшения планировки производственных помещений, ликвидации внеэксплуатационных активов (социальная сфера, ремонтные активы), модификации производственных операций с целью сокращения временных нормативов, повышения контроля качества. «Цитата» [5, с. 45].

Анализируемое предприятие специализируется на выпуске средств связи. Сборка аппаратуры радиосвязи и волоконно-оптического тракта ведется с применением методов ионоплазменного напыления и поверхностного монтажа на 5000 м2 «чистых площадей» гермозоны. В настоящее время завод работает по освоению изделий оптико-волоконной связи, экспорту комплексов связи и связи речного транспорта. Основные заказчики — МЧС, Министерство Обороны, ВВС, ВМФ России.

Про анализе влияния внешней среды, оказывающей влияние на предприятие, используем PEST-анализ.

При проведении PEST-анализа была собрана экспертная группа, которая оценивала степень влияния факторов на деятельность предприятия, а также степень вероятности влияния.

При проведении анализа финансового состояния предприятия были рассчитаны показатели и коэффициенты финансово-хозяйственной деятельности ОАО «УЗМ «Магнит» на основании бухгалтерской отчетности предприятия (с 2011 года по 2013 год, включительно).

При этом рассчитывались три группы показателей:

1.  Коэффициенты, характеризующие платежеспособность предприятия:

·     коэффициент абсолютной ликвидности;

·     коэффициент текущей ликвидности;

·     показатель обеспеченности обязательств должника его активами;

·     степень платежеспособности должника по текущим обязательствам.

2.  Коэффициенты, характеризующие финансовую устойчивость предприятия:

·     коэффициент финансовой независимости;

·     коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами;

·     доля просроченной кредиторской задолженности в пассивах;

·     показатель отношения просроченной дебиторской задолженности к совокупным активам.

3.  Коэффициенты, характеризующие деловую активность предприятия:

·     рентабельность активов;

·     норма чистой прибыли.

На основании анализа можно сделать следующий вывод: ОАО «УЗМ «Магнит» имеет нестабильное финансово-экономическое положение. Значения показателей финансовой устойчивости демонстрируют низкий уровень, что свидетельствует о финансовой зависимости предприятия от внешних источников финансирования.

Если говорить о деловой активности предприятия, то на всем протяжении исследуемого периода наблюдается падение показателей рентабельности предприятия.

Начиная с 2012 года деятельность предприятия убыточна. Происходит снижение собственного капитала. Значения показателей деловой активности отрицательные.

На основании данных можно сделать следующий вывод: деловая активность предприятия низкая. Однако, деловая активность предприятия, находится в прямой зависимости от цен, которые диктуют основные заказчики продукции. Поскольку более 90 % работ (услуг) финансируется в рамках оборонного заказа, предприятие не имеет возможности само формировать цены на выпускаемую продукцию и оказываемые услуги. Затраты предприятия на оплату сырья, материалов, энергоресурсов растут намного более высокими темпами чем цены на выпускаемую продукцию и оказываемые услуги. Существует необходимость пересмотреть порядок определения цены производимой продукции, выполненных работ и услуг.

В результате стратегического анализа УЗМ «Магнит» были сделаны выводы о возможности банкротства предприятия. Основная цель предприятия в данной ситуации заключается в установлении устойчивости работы предприятия, что проявляется не только в достижении требуемых показателей платежеспособности и доходности, но и в поддержании их уровня, предотвращающего повторный кризис.

С целью оздоровления финансового состояния УЗМ «Магнит» предлагается ввести процедуру реструктуризации.

Возможны следующие мероприятия по реструктуризации кредиторской задолженности, представленные на рис. 1.

 

Рисунок 1. Мероприятия по реструктуризации УЗМ «Магнит»

 

Сокращение затрат подразумевает сокращение заработной платы персоналу, сокращение затрат на амортизацию оборудования взятого в аренду у контрагента.

Об уменьшении зарплаты руководство завода должно известить каждого работника за два месяца до даты пересмотра заработной платы. Если работник не согласен с таким положением, специалист отдела кадров вместе с непосредственным руководителем сотрудника может предложить ему другие имеющиеся вакансии.

Повысить качество производимой продукции в данном случае предприятие не сможет посредством смены поставщиков, так как почти 90 % поставщиков диктует заказчик. Однако с оставшимися поставщиками можно начать переговоры по возможному изменению условий договора. Необходимо провести оценку поставщиков и открыть новый тендер на поставку необходимых комплектующих по новым выгодным предприятию ценам (возможно при поддержке или финансировании государства).

В работе представлена диаграмма Ганта. Реализацию проекта начинаем с 01.10.2014 г. Согласно данному плану и графику, можно сделать вывод, что первоначальный эффект антикризисной программы можно будет увидеть к концу февраля 2015 г.

Также в указанном плане есть графа задержка, в процессе антикризисного управления, возможно, будут появляться временные интервалы (задержки) их необходимо учитывать и изменять диаграмму Ганта.

В процессе реструктуризации необходимо определить следующие вопросы:

Во-первых, поэтапный порядок погашения задолженности, предполагающая разделения на основной долг, пеню и штрафы, последовательность погашения этих видов задолженности. Во-вторых, органы и порядок принятия решений по реструктуризации долгов. В-третьих, одноразовость реструктуризации кредиторской задолженности. В-четвертых, допустимость корректировки графика платежей, как при возможности досрочного погашения, так и при определенных задержках платежей. В-пятых, условия принятия положительного решения (первоначальные суммы, поручительство, залог). В-шестых, сроки реструктуризации — основного долга, пени, штрафов; В-седьмых, проценты начислений на неоплаченную часть долга. В-восьмых, характер графика платежей (равномерный, нарастающий, убывающий, периодичность). В-девятых, условия досрочного погашения долга. В-десятых, ответственность за нарушения графика платежей и условия пересмотра графика. В-одиннадцатых, условия утраты права на реструктуризацию кредиторской задолженности.

В состав кредиторской задолженности предприятия входит следующее:

·     Задолженность перед поставщиками;

·     Задолженность по НДС;

·     Задолженность по полученным займам и кредитам.

После определения составляющих кредиторской задолженности предприятия необходимо провести инвентаризацию дебиторов предприятия, т. к. общая сумма просроченной кредиторской задолженности предприятия не превышала дебиторскую, до момента начисления пеней за просрочки платежей.

Согласно исходным данным делаем вывод о том, что сумма просроченной дебиторской задолженности превышает кредиторскую. Это означает, что у анализируемого предприятия есть шанс оптимизировать свое финансовое состояние.

Во-первых, уступка прав собственности на основные средства. УЗМ «Магнит» может договориться с кредиторами о погашении части кредиторской задолженности в обмен на основные средства.

Однако оценив основные средства предприятия, были сделаны выводы о том, что большая часть оборудования устарело и износ составляет около 75 %. В дополнение у предприятия имеются арендованные основные средства.

Во-вторых, уступка акций предприятия. УЗМ ««Магнит»» и кредиторы заключают соглашение, в рамках которого собственники предприятия уступают часть акций предприятия в обмен на улучшение условий кредитования.

В-третьих, проведение взаиморасчетов. Данный метод в случае УЗМ ««Магнит»» можно использовать, так как у предприятия существует дебиторская задолженность в сумме более 75 тыс. руб. Таким образом, предприятие может зачесть обе суммы.

Более того, взаимозачет может быть осуществлен в одностороннем порядке путем уведомления второй стороны (желательно в письменном виде и с подтверждением доставки письма).

В-четвертых, переоформление кредиторской задолженности. Для реструктуризации необеспеченного кредита можно предложить кредитору обеспечение в виде гарантии или поручительства третьей стороны, в соответствии с которыми третья сторона обязуется погасить задолженность предприятия в случае, если оно не сможет сделать этого самостоятельно.

В-пятых, погашение кредиторской задолженности за счет предоставления векселей. Вексель как средство реструктуризации долгов является новым обязательством, которое должно быть исполнено в соответствии с вновь установленными сроками и зачастую с меньшими процентными ставками. Это освобождает предприятие от уплаты долга в данном периоде, способствуя улучшению показателей деятельности предприятия.

В-шестых, товарный кредит, отсрочка платежа. Так как у предприятия существует просроченная дебиторская задолженность, есть возможность либо заключения с поставщиками соглашения о том, что УЗМ ««Магнит»» будет погашать задолженность по мере приобретения новых партий товаров, а также возможно заключить соглашение о переносе оплат задолженности на будущее, либо погашается за счет краткосрочного банковского кредита, выданного на пополнение оборотных средств с учетом реальной оборачиваемости «зависших» запасов, полученных от данного поставщика.

Также возможно изменить график погашения без изменения конечного срока кредитных обязательств, прощение части задолженности при условии досрочного погашения кредита («погашение с дисконтом»), понижение процентной ставки при определенных условиях, рефинансирование (замена старого кредита на один или несколько новых кредитов).

В-седьмых, переуступка прав требования к одному или нескольким дебиторам. УЗМ ««Магнит»» может переуступить права требования к одному или нескольким дебиторам.

Этот метод не требует от влечения денежных средств из оборота и позволяет сэкономить на затратах по обслуживанию дебиторской задолженности.

На основании структуры кредиторской задолженности рассмотрим план реструктуризации, основанный на предложенных ранее мероприятиях.

Во-первых, руководство завода возвращает арендованное оборудование ЗАО «Лизинг Про».

Кредиторская задолженность составляет 300 тыс. руб. Необходимо заключить соглашение с руководителями предприятия о том, что предприятие возвращает оборудование, а арендатор совершает перерасчет договора аренды, и уменьшает сумму просроченной задолженности на 15 %.

Во-вторых, УЗМ «Магнит» предлагает уступку 15 % акций предприятия в пользу погашения 2200 тыс. руб. в пользу задолженности перед ЗАО Концерн «А». Прежде заключения данного мероприятия необходимо составить бизнес-план руководству ЗАО Концерн «А», с целью доказательства возможности вывода предприятия из предбанкротной ситуации.

В-третьих, произведение взаиморасчетов со всеми контрагентами. Также необходимо вернуть задолженность ООО «Санти» перед компанией.

В-четвертых, реструктуризация задолженности по НДС в сумме

5000 тыс. руб., в т. ч. 145 тыс. — пени.

Для этого в текущем году руководство УЗМ «Магнит» должно подать заявление о реструктуризации образовавшейся задолженности.

В налоговую инспекцию необходимо предоставить финансовые планы на год и на шесть лет.

В процессе реструктуризации прекращается начисление пени на отсроченные платежи, разблокируются счета налогоплательщиков, снимаются аресты с имущества предприятия.

УЗМ «Магнит» предоставляется право равномерной уплаты задолженности по налогам и сборам в течение 6 лет, по пени и штрафам — в течение 4 лет после погашения задолженности по налогам и сборам.

В-пятых, отсрочка платежа по кредиту Сбербанка в сумме 15000 тыс. руб. Предприятию предстоит долгий процесс согласований соглашения на возможность отсрочки платежей по оплате просроченной задолженности перед банком.

В процессе реструктуризации необходимо постоянно проводить инвентаризацию. Выявлять моменты воровства в процессе производства, а также выявлять реальный расход материалов на производство продукции, и тем самым уменьшать производственные расходы.

Затем необходимо ввести практику защиты бюджета каждым подразделением в течение отчетного периода.

В дополнение необходимо произвести анализ основных средств предприятия повторно, так как большинство оборудования уже выходит из строя, необходимо определить наиболее убыточное производство и отнести к нему оборудования. Возможно, есть смысл закрыть данное производство либо списать оборудование.

Это позволит сэкономить на налоге на имущество и сократить затраты на обслуживание.

 

Список литературы:
1.    Белых Л.П., Федотова М.А. Реструктуризация предприятия: Учеб. пособие для вузов. — М.: ЮНИТИ-ДАТА, 2001. — 399 с.
2.    Водачек Л. Реструктуризация — вызов чешским предприятиям // Проблемы теории и практики управления. 2009.
3.    Евсеев А. Стратегия реструктуризации предприятий в условиях кризисной ситуации // Проблемы теории и практики управления. 2008.
4.    Кавальский Теория и примеры антикризисного управления.
5.     Кордан К., Фолмэн Т., Ванденборт М. Пять важных подходов к осуществлению реструктуризации // Маркетинг. М., 2009.
6.    Королькова, Е.М. Реструктуризация предприятий: Учебное пособие – Тамбов : Изд-во Тамб. гос. техн. ун-та, 2007. – 80 с.
7.     Кондратьев В.В. Реструктуризация управления компанией. – М, 2009.