Статья:

ПРИМЕНЕНИЕ В РОССИЙСКИХ ОРГАНИЗАЦИЯХ ЗАРУБЕЖНОГО ОПЫТА ИННОВАЦИОННОГО РАЗВИТИЯ КАДРОВОГО ПОТЕНЦИАЛА ОРГАНИЗАЦИИ

Конференция: XIX Студенческая международная заочная научно-практическая конференция «Молодежный научный форум: общественные и экономические науки»

Секция: 11. Экономика

Выходные данные
Харисова Д.Н., Гаговская М.С., Сулягина В.С. ПРИМЕНЕНИЕ В РОССИЙСКИХ ОРГАНИЗАЦИЯХ ЗАРУБЕЖНОГО ОПЫТА ИННОВАЦИОННОГО РАЗВИТИЯ КАДРОВОГО ПОТЕНЦИАЛА ОРГАНИЗАЦИИ // Молодежный научный форум: Общественные и экономические науки: электр. сб. ст. по мат. XIX междунар. студ. науч.-практ. конф. № 12(19). URL: https://nauchforum.ru/archive/MNF_social/12(19).pdf (дата обращения: 15.09.2019)
Лауреаты определены. Конференция завершена
Эта статья набрала 2 голоса
Мне нравится
Дипломы
лауреатов
Сертификаты
участников
Дипломы
лауреатов
Сертификаты
участников
на печатьскачать .pdfподелиться

ПРИМЕНЕНИЕ В РОССИЙСКИХ ОРГАНИЗАЦИЯХ ЗАРУБЕЖНОГО ОПЫТА ИННОВАЦИОННОГО РАЗВИТИЯ КАДРОВОГО ПОТЕНЦИАЛА ОРГАНИЗАЦИИ

Харисова Дарья Николаевна
студент Кубанского государственного университета, РФ, г. Краснодар
Гаговская Марина Сергеевна
студент Кубанского государственного университета, РФ, г. Краснодар
Сулягина Виктория Сергеевна
студент Кубанского государственного университета, РФ, г. Краснодар

 

Для современного бизнеса в России весьма актуально рассмотрение и изучение накопившегося опыта иностранных организаций по управлению персоналом, с точки зрения построения модели инновационного развития кадрового потенциала. Этот опыт позволит определить, что из этой деятельности возможно успешно применить в российских организациях с получением наибольшего положительного эффекта.

Как всем известно, наилучший опыт инновационного развития потенциала кадров накоплен в организациях Японии. Эта страна доминирует в производстве почти всех категорий массовых полупроводниковых микросхем, занимает лидирующие позиции в производстве легковых автомобилей, является самой конкурентоспособной страной в мире, и с этим сложно не согласиться. В Японии одна из наиболее эффективных в мире производительность труда. Передовой опыт Японии в инновационном развитии кадрового потенциала организаций используют и дочерние компании крупнейших японских организаций в других странах: страны Юго-Восточной Азии — Тайланд, Сингапур, Малайзия. Также бытует мнение о том, что экономический успех Китая, произошедший в последние годы, стал возможным благодаря использованию японского опыта.

Для России такой опыт также довольно интересен, хотя бы потому, что Япония — наш территориальный сосед и экономический партнер. Одним из главных моментов в оценке возможностей построения модели инновационного развития потенциала кадров в организациях Японии является то, что организации — в большей степени являются социальными, а не только хозяйствующими субъектами. В основе подхода к инновационному развитию кадрового потенциала в их организациях стоит прежде всего понимание того, что это область деятельности людей, в которой реализуются все намеченные цели создания материальных и духовных ценностей.

Престиж организации является более существенными, чем уровень прибыльности или цена акций, поскольку он обусловливает доступ организации к внешним финансовым источникам, возможностям привлечения человеческих ресурсов с большим потенциалом. А основными факторами, которые определяют престиж организации являются ее правовой статус, корпоративная философия, членство на бирже, доля рынка, находящаяся под контролем организации.

Таким образом, во главу инновационного развития кадрового потенциала становится именно положительный имидж организации, а не сиюминутная выгода. И по нашему мнению, в российских организациях приоритеты должны расставляться таким же образом. У нас же, к сожалению, многие предприниматели все еще продолжают думать в первую очередь о получении наибольшей чистой прибыли.

Правильное, четкое и обоснованное решение проблем инновационного развития кадрового потенциала требует профессионального владения основами менеджмента. В нашей стране «у руля» часто становятся менеджеры, не владеющие всеми основами управления кадрами. Помимо теоретических знаний и умений, менеджер должен уметь ориентироваться на практике.

Для инновационного развития кадрового потенциала в японских организациях, помимо совершенствования деятельности менеджеров, характерен учет структурно-функциональных и общественно-политических аспектов. Первые аспекты определяют состав системы менеджмента в конкретном хозяйственном звене, порядок функционирования. Вторые подразумевают управление интересами общества, им в целом как во внутренних, так и во внешних отношениях. Это также представляется весьма актуальным для российского менеджмента. Поскольку многие российские организации, к сожалению, часто игнорируют системный подход к управленческой деятельности, при этом используются некоторые отдельные его принципы, что навряд ли может привести к долгосрочному развитию кадрового потенциала, что в свою очередь отразится и на конкурентоспособности организации. Следует отметить, что в России широкое распространение получил в свое время авторитарный стиль руководства трудовыми коллективами. Рыночная экономика же, к которой стала переходить наша страна, требовала коренного изменения в стиле управления, руководства при обеспечении инновационного развития кадрового потенциала организации. На принципах демократии стала строиться деятельность руководителей, менеджеров. Но переход от авторитаризма к демократии — очень сложный процесс, и нельзя в одночасье изменить стиль управления. Становится необходимым обучение и воспитание руководителей нового поколения, нового уровня.

Японский стиль инновационного развития кадрового потенциала организации базируется не на принуждении работников, а на убеждении. Система управления в Японии стремиться отождествить работника с организацией, доводя его в некотором роде даже до жертвенности во имя интересов фирмы. Работники организаций редко пользуются выходным днем, выполняют сверхурочную работу без каких-либо недовольств, претензий, не используют полностью отпуск, боясь в противном случае показать нежелание работать на благо фирме, недостаточную преданность. На практике в организациях России это сложно представить. Возможно, таков менталитет наших сотрудников, и его сложно как-либо исправить, но стараться и искать пути перемен стоит. Для этого, мы считаем, нужна хорошая корпоративная культура в организации. Если работник будет ощущать заботу со стороны руководства о нем, чувствовать себя в комфортных условиях с работниками и руководителями, к тому же получать премии, компенсации, ему будет хотеться работать на благо организации, повышая эффективность ее деятельности, возможно порой жертвуя теми своими же выходными.

Важнейшая задача управленцев Японии — установить нормальные отношения с рабочими, установить идею того, что работники и менеджеры — одна семья. Руководитель не выделяет себя из числа подчиненных, он не руководит работой а способствует взаимодействию сотрудников, налаживает хорошие «семейные» отношения. Даже офисы в организациях оборудованы таким образом, что у руководителей нет отдельного кабинета, все трудятся в одном большом помещении. Мы считаем, что в организациях России следует уделить внимание тому. Что руководители должны не командовать работниками и давать только распоряжения, а вести их за собой, принимая активное участие в работе. Это опять говорит о том, что руководитель должен выбираться тщательным образом. Возможно проведение тренингов, семинаров с руководителями.

Очень важно рассматривать поведение японцев в группе. Достижения каждого отдельного работника оцениваются как достижения всей группы. Важными критериями оценки здесь считаются аккуратность, отношение к труду, пунктуальность, умение работать с коллегами.

Особенно интересно остановиться на изучении японского опыта инновационного развития кадрового потенциала организации, который касается мобилизации и использования человеческих ресурсов как одного из самых значимых ресурсов и факторов эффективного производства. Важной составной частью менеджмента Японии является система пожизненного найма и трудового стажа, которые оказывают непосредственное влияние на максимальную мобилизацию человеческого ресурса. Сюда также можно отнести производственное обучение внутри фирмы, порядок ротации, внутрифирменное социальное обеспечение, кружки контроля качества.

Можно выделить некоторые общие критерии, которые характеризуют процессы инновационного развития кадрового потенциала:

  • качество планирования;
  • качество работы руководителей с кадрами;
  • качество учета и отчетности;
  • качество организации управленческой деятельности руководителей;
  • качество контроля.

Следует отметить, что в японских организациях на данный момент обычно выделяют два уровня формирования и реализации модели инновационного развития кадрового потенциала — уровень организации и индивидуальный уровень.

Оценка инновационного развития кадрового потенциала в российских организациях позволяет сделать вывод о том, что стратегии и программы по инновационному развитию направлены на работника без учета его личностных характеристик, при использовании его потенциала в большей степени в рамках экономической системы. На практике деятельность организаций свидетельствует о сильной зависимости между решениями по стратегической деятельности и процессами инновационного развития кадрового потенциала, которые в свою очередь способствуют достижению основных глобальных целей организации. Таким образом, проанализировав зарубежный опыт, можно сделать вывод о том, что рациональное использование кадровых ресурсов и инновационное развитие кадрового потенциала крепко увязаны с необходимостью формировать новые подходы к управлению персоналом, разработкой новых технологий и методов его совершенствования.

 

Список литературы:

  1. MIUKI MIKADO Виртуальная Япония — [Электронный ресурс] — Режим доступа. — URL: http://miuki.info/2012/12/osobennosti-i-osnovnye-cherty-yaponskogo-menedzhmenta/.
  2. Журнал «Известия Иркутской государственной экономической академии» автор статьи ВОТЯКОВА И.В. — [Электронный ресурс] — Режим доступа. — URL: http://cyberleninka.ru/.