Статья:

КОРПОРАТИВНАЯ КУЛЬТУРА КАК КЛЮЧ К ЭФФЕКТИВНОЙ РЕАЛИЗАЦИИ СТРАТЕГИИ

Конференция: XIX Студенческая международная заочная научно-практическая конференция «Молодежный научный форум: общественные и экономические науки»

Секция: 8. Менеджмент

Выходные данные
Богунец Е.А., Шарибжанова Г.Ф. КОРПОРАТИВНАЯ КУЛЬТУРА КАК КЛЮЧ К ЭФФЕКТИВНОЙ РЕАЛИЗАЦИИ СТРАТЕГИИ // Молодежный научный форум: Общественные и экономические науки: электр. сб. ст. по мат. XIX междунар. студ. науч.-практ. конф. № 12(19). URL: https://nauchforum.ru/archive/MNF_social/12(19).pdf (дата обращения: 08.03.2021)
Лауреаты определены. Конференция завершена
Эта статья набрала 120 голосов
Мне нравится
Дипломы
лауреатов
Сертификаты
участников
Дипломы
лауреатов
Сертификаты
участников
на печатьскачать .pdfподелиться

КОРПОРАТИВНАЯ КУЛЬТУРА КАК КЛЮЧ К ЭФФЕКТИВНОЙ РЕАЛИЗАЦИИ СТРАТЕГИИ

Богунец Екатерина Алексеевна
студент, Московский государственный университет экономики, статистики и информатики (МЭСИ), РФ, г. Москва
Шарибжанова Гульсиня Фяритовна
студент, Московский государственный университет экономики, статистики и информатики (МЭСИ), РФ, г. Москва
Хмелев Игорь Борисович
научный руководитель, канд. экон. наук, Московский государственный университет экономики, статистики и информатики (МЭСИ), РФ, г. Москва
 

Для успешной реализации выбранной стратегии необходимым условием является сильная корпоративная культура. Американские исследователи Г. Шварц и С. Дэвис выделяют 3 зоны риска не реализации стратегии: зону незначительного риска, зону управляемого риска и зону недопустимого риска, которые отражают разную совместимость задач стратегии и корпоративной культуры соответственно (рис. 1). Исходя из этого, делаем вывод, что между стратегией и корпоративной культурой организации существует тесная взаимосвязь.

Каждая компания сегодня имеет свою уникальную культурную среду, которая определяется собственной деловой философией и принципами, своим подходом к постановке задач и их решению и т. д. Структура культуры определяется такими элементами как ее ценности, убеждения, традиции и правила, стиль работы и внутренняя производственная среда.

Большинство менеджеров успешных компаний подтверждают тот факт, что культура компании — это один из факторов конкурентного преимущества как фактор успешной реализации стратегии (соответственно, или препятствие), потому что прочные культурные традиции и тесное соответствие стратегии и культуры — это мощные рычаги воздействия на людей с целью улучшения результатов работы. Организация, где господствует дух высокой результативности, делает упор на высокие достижения и отличную работу. Ее культура ориентирована на результаты, а руководство придерживается политики и методов, которые вдохновляют людей, то есть ориентация такой культуры на активацию человеческого фактора.

Дадим определение корпоративной культуре организации. Чаще всего корпоративная культура рассматривается как система представлений, символов, ценностей и образцов поведения, разделяемая всеми членами коллектива компании (или большинством). Это и наличие традиций, ритуалов, «дух коллектива, команды». Ее основная функция состоит в том, чтобы создать ощущение идентичности у всех членов организации, образ коллективного «Мы».

Однако важно иметь в виду, что корпоративная культура не является статичной. Изменения, возникающие во внешней среде, требуют принятия новых подходов к решению проблем, новых поведенческих стандартов. Опыт западных компаний показывает, что корпоративная культура может оказывать не только позитивное, но и негативное влияние на реализацию стратегии. Одним из инструментов, позволяющих привести в соответствие стратегию бизнеса и корпоративную культуру, является матрица Шварца и Дэвиса, представленная на рис. 1.

 

Описание: Матрица оценки культурного риска (Г.Шварц,С.Дэвис)

Рисунок 1. Матрица оценки культурного риска (Г. Шварц, С. Дэвис)[1]

 

Выделяют 4 варианта интеграции стратегии и корпоративной культуры:

·     стратегия подстраивается под корпоративную культуру (проявляется тенденция к ослаблению усилий, т. к. успех считается само собой разумеющимся);

·     корпоративная культура игнорируется (такой подход приводит к конфликтам и организационным кризисам);

·     стратегия, которая не соответствует корпоративной культуре, отвергается;

·     предпринимается попытка интегрировать корпоративную культуру с выбранной стратегией, изменив или «навязав» новую систему ценностей и норм поведения работников, ориентируя их на достижение стратегических целей.

Тесная взаимосвязь корпоративной культуры и стратегии является действенным способом управления персоналом, помогающим повысить эффективность его работы в соответствии с выбранной стратегией компании. Достигается это двумя путями:

1)  Соответствие стратегии бизнеса корпоративной культуре позволяет сотрудникам не тратить понапрасну время на выяснение того, что и как им нужно делать — обладая системой ценностей и норм поведения, принятых в данной организации, они осуществляют свою деятельность в соответствии с данными стандартами.

2)  Корпоративная культура, которая поддерживает стратегию, превращает работу в образ жизни, мотивируя сотрудников на достижение стратегических целей. Она обеспечивает лояльность сотрудников идеалам компании и их вовлеченность в трудовой процесс.

В качестве примера приведем компанию Toyota, которая благодаря тесной взаимосвязи выбранной стратегии и сложившейся корпоративной культуры, смогла завоевать американский автомобильный рынок в 70-х гг. прошлого столетия.

Корпоративная культура — это один из важнейших стратегических инструментов компании. Рассогласованность между стратегией и корпоративной культурой ведет к снижению эффективности производства, к демотивации сотрудников, и как следствие, к ухудшению качества выпускаемой продукции.

Обратимся к российской практике. Отличительной особенностью российских компаний является тот факт, что принципы корпоративной культуры формировались стихийно и в сжатые сроки при полном отсутствии поддержки со стороны государства. Следствием этого явился низкий уровень корпоративной культуры на российских предприятиях, что ведет к их недостаточной эффективности и конкурентоспособности, а также непривлекательности этих компаний для внутренних и внешних инвесторов.

Формированию высокой культуры, которая благоприятно способствует реализации стратегии компании, способствуют 3 фактора:

1.  Основатель или сильный лидер, который устанавливает ценности, принципы и методы реализации поставленных задач;

2.  Искренняя приверженность компании этим заповедям при реализации стратегии;

3.  Подлинная забота о покупателе, работниках и акционерах.

Чтобы наглядно продемонстрировать влияние сильной организационной культуры на эффективность деятельности предприятия проведем сравнительных анализ Организационных культур компаний одной отрасли — Coca Cola и Food Empire.

Обе компании функционируют в пищевой отрасли, специализируются на производстве напитков. Однако эти две компании имеют разный вес на рынке. Coca Cola — это мировой бренд охладительных напитков, в то время как Food Empire — это холдинговая компания, которая содержит в себе такие бренды, как Maccoffee, например.

Итак, чтобы начать сравнительную характеристику организационных культур двух компаний, определим основные критерии оценки:

·     Миссия и ценности;

·     Связь формальной и неформальной культуры;

·     Согласие целей работника и организации;

·     Интенсивность труда;

·     Наличие противоречий и т. п.

Приведем краткий обзор деятельности компаний — ключевые факторы и характеристики.

Таблица 1.

Характеристика компаний


Food Empire


Coca Cola


Является мировым лидером по производству и реализации растворимых напитков, замороженных полуфабрикатов, кондитерских изделий;

Продукция компании экспортируется в более, чем 60 стран (Россия, Украина, страны Средней Азии и Ближнего Востока, Китай, Монголия и США


Одна из крупнейших компаний в США;

Основной бизнес - безалкогольные напитки. Компания продаёт концентраты, сиропы и напитки более чем в 200 странах. Компании принадлежит 5 из 6 самых продаваемых мировых брендов - Coca Cola, Diet Coke, Fanta, Schweppes и Sprite

 

Из представленных данных видно, что эти две компании функционируют в одной отрасли, но специализируются на разных категориях продуктов. Исходя из истории компаний, а точнее из времени их присутствия на мировом рынке, видно, что обе являются мультинациональными, поэтому вопрос сильной или слабой культуры является актуальным в силу необходимости использования кросс-культурного менеджмента. Исследование элементов культуры, которые освещались выше представим в виде таблицы.

Таблица 2.

Элементы культуры анализируемых компаний


 


Coca Cola


Food Empire


Миссия


Освежать мир, тело и дух. Пробуждать оптимизм с помощью напитков компании и её дел. Приносить смысл во все свои действия


Мы стремимся быть ведущей мировой компанией по производству продуктов питания и напитков, предоставлять качественные товары и услуги


Ценности


Лидерство, сотрудничество, полная отдача, инициативность


увлеченность, предпринимательской настрой, инициативность


Принципы


честность, ответственность за поступки, качество


открытость, благородность, уважение

 

Чтобы эффективно провести анализ представленных данных, следует начать с определения направленности миссии, потому что ценности и принципы организации являются ее структурными единицами.

Обе миссии имеют ярко выраженную роль. Миссия Coca Cola носит общечеловеческое предназначение — это выражается в таких словах, как «Вести осмысленную деятельность», «принести смысл», «мир», в то время, как Food Empire пропагандирует экономический уклон, стратегическое предназначение. Это хорошо прослеживается в модели компетенций компании, которая выражена в их ценностях. Следует отметить, что параметр «качество» у компаний фигурирует в разных местах — Coca Cola считает это своим принципом, а Food Empire — в миссии. Казалось бы, это равноценные понятия, но нет. Coca Cola позиционирует качество своей продукции как способ ведения бизнеса и определения конкурентоспособности, в то время как вторая компания ставит перед бизнесом такое предназначение.

Анализируя ценности компаний, можно выделить два различных подхода к модели компетенций. Coca Cola выделяет качества командной работы на ровне с индивидуальными качествами, такие как лидерство и инициативность, а Food Empire выделяет индивидуальность и предпринимательской подход — здесь важны не лидерские качества, а способ мышления в работе, инициативность проявляется в результате труда. Другими словами, Coca Cola ориентирована на процесс труда, а Food Empire на результат.

Принципы обоих компаний являются синонимичными, поэтому не представляют особого интереса для анализа и синтеза.

Далее рассмотрим основные критерии сильной и слабой культуры на примере обоих компаний и обоснуем свои выводы.

Таблица 3.

Описание критериев силы компании Coca Cola


Критерии силы культуры


Описание элементов культуры Coca Cola


тесная связь формальной и неформальной структуры


многосторонняя система коммуникаций


согласие целей работника и организации


разработа прозрачная система карьерного роста, атмосфера семьи


интенсивность труда


компания процветает на рынке и имеет высокую популярность

 

В приведенной таблице соотнесены критерии силы культуры и описание элементов организационной культуры компании Coca Cola. Почему такую культуру считают сильной и как она помогает компании повышать эффективность труда?

·     в компании построена обширная система коммуникации сотрудников — это круглые столы в конце недели, где сотрудники самостоятельно отсчитываются при желании о достигнутых результатах и придумывают свою собственную стратегию работы в отделе, корпоративная газета с колонкой «задай вопрос начальнику», личный диалог с руководителем, например. Данное решение, принятое примерно 10 лет назад, очень повлияло на сотрудников компании — сотрудники получили право голоса, стали ощущать некую сопричастность к принятию важных глобальных решений бизнеса;

·     очень важный критерий, потому что согласно определению корпоративной культуры большинство работников придерживаются атмосферы семьи в своих трудовых отношениях. Прозрачная система карьерных перспектив является доступной и прозрачной, что делает прозрачной модель компетенций компании, поэтому сотрудники готовы полностью отдаваться работе (далее приведем оценку компании сотрудниками);

·     Компания имеет всемирно известный бренд, поэтому занимает большую долю на рынке. Привлекательность бренда, статус компании привлекают людей работать в ней, поэтому текучесть кадров снижается, что придаёт стабильность.

Теперь обратимся ко второй компании.

Таблица 4.

Критерии сил компании Food Empire


Критерии силы культуры


Описание элементов культуры Food Empire


наличие противоречий


сотрудники вынуждены закрывать глаза на " беспредел", который часто творит директор фасовочного завода в городе Яхрома


высокая текучесть кадров


возможность увольнения в день приёма на работу (особенно в производственном цеху)


отсутствие согласия


начальник не вынимает просьбам нижестоящих руководителей и субъективно, единолично принимает решения


отсутствие понимания как достичь успеха в определённой сфере


уровень профессионализма е интересен и скорее является отягчающим обстоятельством при принятии на работу


частые конфликты


Сотрудники пенсионного возраста (а их большинство) на руководящих постах

 

В противовес первой культуре была рассмотрена организационная культура компании Food Empire. Анализ показал ярко выраженный отрицательный характер культуры с высоким уровнем авторитарного стиля управления. Анализ был проведён на основе исследования отзывов сотрудников компании на разных сайтах в сети Интернет, их оценки стиля руководства, сотрудничества и условий труда (более детальный анализ представлен далее).

Рассмотрим каждый критерий более детально:

·     Авторитарный стиль руководства, а также ярко выраженная культура власти строго ориентированы на результат. Работники компании находятся в постоянном страхе потери своего места, откуда количество стресса на работе увеличивается — сплетни, страх, частые межличностные конфликты и острая конкуренция и т. п. Все эти факторы снижают эффективность труда, увлеченность трудом и т. д.;

·     Высокая текучесть остро отражается на компании путём частых дополнительных затрат на найм, адаптацию людей и т. д.;

·     Единоличное принятие решений отнимает право голоса у руководителей среднего звена. Другими словами, нацеленность на результат теряет свою актуальность — на первый план выходит исполнительность, подавляется профессиональная компетенция работника, остаётся только механическая исполнительность;

·     Отсутствие прозрачности приводит к демотивации работников, откуда падает мотивация труда;

·     Возрастная структура компании выстроена неверно, потому что происходит конфликт поколений и практических подходов к труду. Внутрифирменные конфликты подавляют новые идеи и возможности молодого поколения в компании, а также убивают в них интерес и стремление к мастерству.

Теперь рассмотрим оценку сотрудников компаний в сети Интернет, делаю поправку на субъективность мнений — максимальный балл у Coca Cola составляет 3,5, в то время как у Food Empire — 2.

 

 

Рисунок 2,3. Оценка сотрудниками организационной культуры компаний Coca Cola и Food Empire

 

Исходя из проведенного исследования следует сделать вывод, что организационная культура компании Food Empire является слабой и не позволяет ей реализовывать свою стратегию согласно плану. Это связано с внутренним распорядком дня, отношением между руководством и подчиненными, эффективностью труда, мотивацией работников и т. д. Другими словами, эти характеристики являются ключевыми, чтобы показать, как организационная культура влияет на эффективность труда, а, соответственно, на реализацию стратегии.



[1] Schwartz H., Davis S. Matching Corporate Culture and Business Strategy