СТРАТЕГИЯ ЛОГИСТИЧЕСКОГО АУТСОРСИНГА

Согласно общепризнанному определению, логистическая стратегия — это долгосрочное, качественно определенное направление развития логистики, касающееся форм и средств ее реализации в фирме, межфункциональной и межорганизационной координации и интеграции, сформулированное высшим менеджментом компании в соответствии с корпоративными целями [3, c. 528]. Некоторые зарубежные авторы определяют логистическую стратегию как инструмент конкурентной борьбы, состоящий из множества факторов, которые способствуют высокой организационной «конкурентной реактивности», т. е. способности быстрее и лучше реагировать на изменения рынка [7].

Среди множества логистических стратегий выделяют несколько базовых, которые наиболее широко используются при построении логистических систем: минимизации общих логистических издержек, улучшения качества логистического сервиса, минимизации инвестиций в логистическую инфраструктуру и логистического аутсорсинга [5, c. 707—708].

Стратегия аутсорсинга широко применяется в логистике: современный бизнес все чаще концентрируется на ключевых сферах деятельности и компетенциях, а непрофильные виды деятельности передает сторонним подрядчикам — аутсорсинговым компаниям. В общем виде под аутсорсингом понимается передача аутсорсинговой компании, специализирующейся в соответствующей области, некоторых бизнес-функций или частей бизнес-процессов компании [5, c. 722]. Под логистическим аутсорсингом понимается целенаправленное привлечение партнера — логистического посредника, оператора или провайдера — для оказания определенных логистических услуг [3, с. 539]. Некоторые авторы считают, что логистический аутсорсинг, услуги 3PL-провайдеров и контрактная логистика являются синонимами и подразумевают использование услуг сторонних компаний для выполнения тех или иных операций [8]. Аутсорсинг стал мощной альтернативой традиционным вертикально интегрированным компаниям, поскольку позволяет организациям быть более гибкими, сосредотачиваться на ключевых компетенциях и выстраивать долгосрочные взаимовыгодные отношения [10].

Инсорсинг, в свою очередь, предполагает создание собственной логистической инфраструктуры и самостоятельное выполнение операционной логистической деятельности. В отличие от услуг сервиса и поддержки, имеющих разовый характер и ограниченных началом и концом, на аутсорсинг обычно передаются функции по профессиональной поддержке бесперебойной работоспособности инфраструктуры и отдельных систем на основе контракта, длительностью не менее года. Наличие бизнес-процесса является отличительной чертой логистического аутсорсинга от других различных форм оказания услуг. Как правило, на аутсорсинг передаются в первую очередь транспортные и складские операции; тем не менее, иногда внешним компаниям передаются на выполнение и координирующие логистические функции, например, управление запасами. Аутсорсинг позволяет компании-клиенту повысить эффективность выполнения логистических операций и гибкость реагирования на изменения внешней среды [9]. Аутсорсинговые компании могут предоставлять достаточно широкий спектр услуг, которые постоянно совершенствуются с учетом изменяющихся требований заказчиков, а также привлекать субподрядчиков для оказания дополнительных услуг или при выполнении заказов больших объемов. Аутсорсинговые компании уровня 3PL и выше осуществляют комплексное решение проблем заказчика, беря на себя организацию движения не только материального потока, но и информационного и финансового. Кстати говоря, именно следствием этого стала тенденция заказчиков к сокращению количества привлекаемых аутсорсинговых компаний и заключению с ними долгосрочных партнерских отношений [9].

В большинстве случаев при передаче логистических функций и операций на аутсорсинг доминируют мотивы сокращения логистических издержек, превращения постоянных издержек в переменные и сглаживания нагрузок в пики. Экономия на издержках при партнерстве с логистическим оператором достигается за счет возможности оператора минимизировать издержки на выполнение логистических функций и операций за счет роста масштаба деятельности и оптимизации загрузок транспорта — FTL-загрузки. Также у логистических операторов снижаются издержки за счет эффекта специализации, возникающего в силу концентрации подрядчика на ключевой сфере деятельности [3, c. 540].

Принятие решения «инсорсинг / аутсорсинг» в логистике является разновидностью стратегической задачи «делать или покупать», известной как MOB — “Make or Buy” [3, c. 539]. Решение «инсорсинг / аутсорсинг» принимается по минимуму общих затрат — Total Cost of Ownership (ТСО), при этом должен быть проведен тщательный анализ и оценка всех составляющих ТСО для обоих вариантов (рисунок 1).

Рисунок 1. Схема принятий решения “Make or Buy” в логистике

В состав ТСО при решении «покупать услуги» входят такие факторы, как тарифы на услуги логистических посредников, маркетинговые издержки, связанные с изучением и анализом рынка поставщиков логистических услуг, транзакционные издержки по поиску возможных логистических посредников и установлению с ними деловых контактов (командировки, телефонные переговоры, обработка печатной и электронной информации), затраты денежных и временных ресурсов на анализ качества логистического сервиса у разных поставщиков, затраты на заказы, планирование и контроллинг деятельности логистических посредников, а также управленческие расходы и др. В состав ТСО при решении «делать самому» входят затраты на формирование собственной логистической инфраструктуры, расходы на собственную операционную логистическую деятельность, управленческие и накладные расходы службы логистики и др.

Помимо анализа TCO можно использовать такой инструмент, как поле принятия решений “Make or Buy” (рисунок 2).

Рисунок 2. Поле принятия решений “Make or Buy”

Имеет смысл выбирать аутсорсинг, если достигается достаточно высокое соответствие стратегии и целям компании, выбранным целевым критериям (стоимость услуги, показатели качества и надежности выполнения услуги, гибкость логистического контрагента в оказании услуги и т. д.), а также имеется высокая вероятность сохранения ключевых компетенций предприятия при переходе на аутсорсинг. В обратном случае, т. е. при низком соответствии стратегии компании, целевым критериям и низкой вероятности сохранения ключевых компетенций вследствие, например, утраты прав собственности на уникальные продукты или технологии, целесообразно выбрать инсорсинг [2].

В общем виде основные причины принятия решения «Делать» или «Покупать» представлены в таблице 1 [5, c. 208; 9].

Таблица 1.

Основные причины «Делать» или «Покупать»

При этом логистический аутсорсинг часто воспринимается как задача, которая базируется только на экономической эффективности, однако при выборе аутсорсинга необходимо также принимать во внимание стратегические аспекты — сложность выполнения функций / операций и их влияние на повышение конкурентоспособности компании. Исходя из этого, на решение делать или покупать влияют следующие факторы [6]:

·     экономические — издержки, связанные с производством услуг и работ внутри компании или приобретением из внешних источников;

·     стратегические

·     качество производства работ и услуг по данной логистической операции;

·     стратегическая значимость для компании данной операции или услуги;

·     скрытый потенциал и возможности совершенствования внутри компании данной работы или услуги.

Аутсорсинг имеет ряд преимуществ для компании, передающей часть своих функций сторонней компании, однако он не лишен и недостатков. В таблице 2 представлены основные преимущества и риски аутсорсинга в современных рыночных условиях российской экономики [4].

Таблица 2.

Основные преимущества и риски аутсорсинга логистических операций

В целом, компании выделяют следующие положительные аспекты влияния логистических посредников на их бизнес (рисунок 3) [11]:

Рисунок 3. Влияние логистических посредников на бизнес компании

От успешной реализации стратегии аутсорсинга во многом зависит успех бизнеса в целом: деловая репутация компании, стоимость ее акций на фондовых биржах, взаимоотношения с партерами, клиентами и конкурентами, перспективы развития и т. д. [11]. Важно понимать, что предприятие, отдающее реализацию логистической функции или операции на аутсорсинг, рискует потерять контроль над осуществлением функции или операции и издержками, а также знание рыночной конъюнктуры. Для эффективной реализации стратегии логистического аутсорсинга необходимо доверие и понимание контрагентов, совместное согласование целей и стратегий, обоюдное участие в принятии решений. Перспектива успешного аутсорсинга — это, прежде всего, стремление к долговременному стратегическому партнерству при специализации партнеров на своих ключевых компетенциях.

Список литературы:
1.    Бауэрсокс Д. Дж., Клосс Д. Дж. Логистика: интегрированная цепь поставок. М.: Олимп-Бизнес, 2005. — 640 с.
2.    Вержбицкий О. Покупать или производить самостоятельно, аут- или инсорсинг. Исследование DB Schenker, 2012 г.
3.    Корпоративная логистика в вопросах и ответах / Под общ. и науч. ред. проф. В.И. Сергеева. М.: ИНФРА-М, 2013. — 634 с.
4.    Корпоративная логистика в вопросах и ответах. Дополнительные материалы на портале Znanium.com / Под общ. и науч. ред. проф. В.И. Сергеева. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: ИНФРА-М, 2013.
5.    Логистика: Учебник. Полный курс MBA / под ред. В.И. Сергеева, — М.: Эксмо, 2011. — 944 с.
6.    Gurney N.P., Maher T.E., Nicholsond J.D., Wong Y.Y. 2000. Strategic alliances in logistics outsourcing. Asia Pacific Journal of Marketing and Logistics.
7.    Kohn J.W., McGinnis M.A., and Kara A. 2011. A structural equation model assessment of logistics strategy. The International Journal of Logistics Management. Vol. 22 № 3, Р. 284—305.
8.    Lieb R.C., Miller R.A. and Wassenhove L.N.V. 1993. Third party logistics services: a comparison of experienced American and European manufacturers. International Journal of Physical Distribution & Logistics Management. Vol. 23 № 6, Р. 35—44.
9.    Power D. and Sharafali M. 2007. Adding value through outsourcing: Contribution of 3PL services to customer performance. Management Research News. Vol. 30 № 3, Р. 228—235.
10.    Rabinovich E., Windle R., Dresner M. and Corsi T. 1999. International Journal of Physical Distribution & Logistics. Vol. 29 № 6, Р. 353—373.
11.    Sahay B.S. and Mohan R. 2006. 3PL practices: an Indian perspective. International Journal of Physical Distribution & Logistics Management. Vol. 36 № 9, Р. 666—689.