РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИИ АУТСОРСИНГА ТРАНСПОРТИРОВКИ НЕФТЕСЕРВИСНОЙ КОМПАНИИ: РЕАЛИЗАЦИЯ ОСНОВНЫХ ЭТАПОВ

В статье «Этапы разработки стратегии аутсорсинга транспортировки нефтесервисной компании» [3] автором была предложена последовательность действий при разработке стратегии аутсорсинга транспортировки для нефтесервисной компании. Данные этапы представлены на рисунке 1.

Рисунок 1. Этапы разработки стратегии аутсорсинга транспортировки нефтесервисной компании

Рассмотрим реализацию данных этапов на примере реальной нефтесервисной компании, которую условно назовем «Компания» в целях сохранения конфиденциальности. В соответствии с первым этапом необходимо формализовать логистическую миссию и стратегию, однако для начала необходимо сформулировать миссию и стратегию всей компании в целом. Миссию «Компании» можно выразить следующими словами: обеспечение мирового качества нефтесервисных услуг при поддержании доступности цен для клиентов. Корпоративной стратегией компании в подразделении бурения является стратегия концентрированного роста с целью увеличения доли компании на рынке бурения России. С учетом этого, логистической миссией «Компании», направленной на поддержку корпоративной, является логистическое обслуживания внутренних клиентов (т. е. подразделений данной диверсифицированной компании) с минимальными затратами при поддержании требуемого уровня логистического сервиса. Логистической стратегией компании является стратегия аутсорсинга операций транспортировки.

Рисунок 2. Стратегическая карта подразделения бурения компании

Перейдем к определению стратегических логистических KPI и установлению их целевых значений. Для этого необходимо построить стратегическую карту компании и показать те мероприятия, на которые непосредственно может влиять отдел логистики компании (рисунок 2).

Используя построенную стратегическую карту, можно определить минимально возможный набор стратегических KPI по каждой перспективе и цели и описать систему их расчета (таблица 1). Для расчета финансовых показателей может быть использован бухгалтерский баланс, отчет о прибылях и убытках, а также внутренние отчеты отдела логистики о затратах. В рассматриваемой компании транспортные затраты включаются в операционные расходы, поэтому отследить их изменение можно с помощью определения их доли в операционных затратах. Для расчета других показателей в компании не существует специализированных документов, однако собрать такую информацию можно у сотрудников, ответственных за ту или иную функцию.

Таблица 1.

Предлагаемый набор стратегических KPI (LKPI) по перспективам и целям

Для оценки положения подразделения бурения компании необходимо с помощью процедуры бенчмаркинга установить стандарты показателей. Учитывая сложность использования большинства показателей в условиях ведения бизнеса в нашей стране, для установления стандартов LKPI будут использованы средние значения «Компании» на других рынках, а также имеющиеся лучшие показатели самой компании, из которых и будет выбран целевой показатель (таблица 2). Как видно, по состоянию на 2013 год практически все показатели подразделения бурения в России хуже целевых показателей LKPI будут использоваться для оценки эффективности деятельности логистики и ее вклада в повышение рентабельности компании.

Таблица 2.

Установление стандартов KPI на основе процедуры бенчмаркинга

В соответствии со следующим шагом данного этапа необходимо провести балансировку целей логистики, чтобы выделить те, которые наибольшим образом влияют на конечный результат. Для ранжирования целей был использован экспертный метод: главный специалист по транспортировке попарно оценивал значимость каждой из целей (рисунок 3).

Рисунок 3. Дерево целей логистики компании

Перейдем к этапу формирования логистической сети компании. С учетом специфики деятельности компании можно говорить о двух этапах доставки грузов: перевозка грузов до филиальных складов в регионах и с них до месторождений. На первом этапе транспортные компании и 3PL-провайдеры осуществляют доставку необходимого стандартного по размеру, весу и объему оборудования и материалов в склады при производственных базах компании. Основными группами грузов по количеству заказов на перевозку на данном этапе являются долота и буровые насадки, наземное габаритное оборудование буровых установок, генераторы и батареи, фильтры, буровые растворы и прочее, которые являются стандартными и перевозятся на обычных евро- и финподдонах. Помимо стандартных грузов, на данном этапе осуществляется транспортировка буровых установок, которые являются нестандартным грузом по весу и размерам. Они транспортируются либо непосредственно до месторождений, либо до складов и затем до месторождений с использованием услуг специализированных локальных логистических посредников. В связи с этим, можно выделить два вида перевозимых грузов: стандартные и проектные. Если соотносить данные виды грузов с укрупненной классификацией грузов [2, с. 508], то к стандартным грузам относятся общие грузы, а к проектным — крупногабаритные и тяжеловесные, т. е., в данном случае, буровые установки.

Доставка стандартных грузов из филиальных складов до месторождений почти во всех случаях проходит в условиях труднопроходимой местности. Как следствие, это требует наличия у потенциальных транспортных посредников не только обычных грузовиков и тягачей с полуприцепами, но также бортовых грузовых автомобилей, тралов, трубовозов, грузовых автомобилей с гидроманипуляторами и т. д. Услуги доставки в труднодоступной местности предоставляет относительно небольшое количество специализированных посредников, работающих, как правило, в конкретном регионе. Затраты на их услуги составляют лишь 26 % от затрат подразделения бурения на транспортировку. Относительно небольшая доля расходов связана с тем, что благодаря длительным устоявшимся отношениям и большим объемам перевозок транспортные контрагенты предоставляют свои услуги по значительно сниженным тарифам. Также данные контрагенты заинтересованы в сохранении крупного клиента, поэтому стараются поддерживать высокий уровень обслуживания и гибко реагировать на требования компании по срокам доставки и оплаты. Следовательно, второй этап доставки стандартных грузов останется без изменений.

Определив основные виды перевозимых грузов и частоту перевозок, необходимо составить спецификацию на услуги по доставке данных грузов для определения типа и количества логистических посредников (таблицы 3 и 4).

Таблица 3.

Спецификация на транспортировку стандартных грузов компании

Таблица 4.

Спецификация на транспортировку проектных грузов компании

С учетом разработанных спецификаций можно сделать выбор видов логистических посредников. Для первой спецификации с учетом требуемых услуг и рассмотренных во второй главе особенностей разных типов логистических посредников подойдут 3PL-провайдеры. С выбранными логистическими операторами будут заключаться долгосрочные контракты на оказание услуг транспортировки и иных сопровождающих перевозку услуг. Высокие объемы закупок услуг у небольшого количества 3PL-провайдеров могут привести к скидкам и/или снижению ставок тарифов на услуги. Также использование небольшого количества операторов облегчает планирование, организацию, контроль и регулирование процесса транспортировки. Кроме того, при взаимодействии с небольшим количеством логистических операторов появляется возможность эффективного использования электронного обмена данными на основе технологии EDI.

Для второй спецификации непосредственные исполнители перечисленных в ней услуг должны специализироваться на транспортировке негабаритных грузов. В связи с проектным характером перевозок буровых установок и, соответственно, большой дискретностью перевозок во времени и сложностью осуществления для их организации и выполнения необходимо выбрать единственного контрагента, который будет осуществлять доставку буровых установок сразу до месторождений. Выбранному партнеру будет передан на аутсорсинг весь комплекс требуемых операций по доставке буровых установок непосредственно до месторождений. Учитывая нацеленность логистической стратегии на построение долгосрочных отношений с контрагентами по транспортировке, в данном случае следует выбрать ведущего логистического провайдера, которому будет передана функция управления проектными перевозками буровых установок. Отдел логистики при этом отвечает за контроль и оценивание эффективности деятельности провайдера.

Следующей задачей является определение количества логистических провайдеров для каждого вида груза. Основным риском выбора нескольких логистических провайдеров является повышение общей стоимости услуг в связи с относительно небольшими объемами закупок услуг. Также повышается сложность установления эффективного информационного взаимодействия с операторами. Главным риском выбора единственного посредника является риск зависимости компании от одного оператора. Для того чтобы определить степень влияния каждого риска на деятельность компании, был проведен опрос логистов компании о важности учета какого риска. Итоговое распределение весов представлено на рисунке 4.

Рисунок 4. Дерево оценки важности учета рисков

С учетом всего вышесказанного, для перевозки буровых установок решено пользоваться услугами единственного LLP-провайдера. Для перевозки стандартных грузов желательно также привлечь единственного оператора.

На последнем шаге данного этапа необходимо определить, как изменятся логистические каналы. Учитывая внесенные новой логистической стратегией изменения, заключающиеся, в первую очередь, в сквозной перевозке проектных грузов до месторождений силами единственного логистического посредника, несколько изменится структура каналов в сегменте бурения (рисунки 5 и 6).

Рисунок 5. Существующие логистические каналы подразделения бурения

Рисунок 6. Новые логистические каналы подразделения бурения

На рисунке 7 наглядно представлено изменение данного логистического канала, где видно, что после внесения изменений в структуру канала все проектные грузы будут напрямую доставляться до месторождений.

Рисунок 7. Изменение канала перевозки буровых установок

Перейдем к третьему этапу — определению степени взаимодействия с логистическими посредниками и критериев выбора провайдеров. Современные тенденции бизнеса требуют развития и поддержания с ограниченным числом логистических посредников в цепи поставок долгосрочных и партнерских отношений, поэтому основой политики в области управления перевозчиками будет являться стратегическое сотрудничество и долгосрочные партнерские отношения, основанные на взаимном доверии, создании ситуации win-win и разделении рисков и прибылей. Это будет способствовать сокращению затрат на услуги логистических посредников и взаимодействие с ними, а также повышению качества логистического обслуживания подразделения бурения.

Перейдем к определению критериев выбора и оценки перевозчиков. При выборе перевозчиков стандартных и проектных грузов могут быть использованы одинаковые критерии выбора, но при этом будут различаться веса критериев для двух типов грузов. Для определения основных критериев выбора логистических провайдеров, с которыми предполагается заключить долгосрочные контракты, были выделены следующие основные критерии:

•      в качестве релейного критерия — критерий имеющихся мощностей;

•      тарифы на услуги — должны быть небольшими в связи со стремлением компании к сокращению затрат на транспортировку;

•      потенциальная надежность оказания услуг — выдерживание заявленных и/или договорных сроков доставки;

•      время доставки грузов по основным направлениям перевозок;

•      ответственность перевозчиков за срывы сроков перевозок;

•      возможность внесения оперативных изменений в процессе организации или осуществления;

•      срок отсрочки платежей — чем позже может заплатить компания за услуги, тем выше оборачиваемость финансовых средств.

Для оценки важности критериев был использован метод аналитической иерархии (рисунок 8).

Рисунок 8. Весовые коэффициенты критериев выбора логистических провайдеров

Теперь необходимо аналогичным образом определить критерии выбора имеющихся в базе данных логистических посредников. После проведения опроса выбранных менеджеров отдела логистики и составления матрицы попарного сравнения были определены следующие веса выбора логистических посредников из существующей базы (рисунок 9).

Рисунок 9. Весовые коэффициенты выбора перевозчиков из имеющейся базы данных