ПРОБЛЕМА ФОРМИРОВАНИЯ ЭФФЕКТИВНОГО ТРУДОВОГО КОЛЛЕКТИВА

Актуальность темы заключается в том, что плодотворную работу, развитие, да и просто успешное выполнение всех поставленных перед любой компанией задач, независимо от её функций и специфики протекающих в ней процессов, абсолютно невозможно представить без правильной организации деятельности персонала. На сегодняшний день именно грамотный подбор кадров, стиля руководства и формирование благоприятного морально-психологического климата в коллективе являются фундаментальными составляющими успешной деятельности любой без исключения организации. Последний аспект я упоминаю не случайно, ведь о продуктивной работе персонала, где кто-либо испытывает психологический дискомфорт, говорить не приходится. И ответственность за столь важные этапы формирования эффективного трудового коллектива в полной мере ложится на руководителя.

Пожалуй, самый важный аспект, пренебрежение которым делает абсолютно бессмысленными дальнейшие попытки сформировать трудовой коллектив – это, безусловно, подбор кадров. Это то, с чего начинается коллектив. Руководитель уже на начальной стадии должен представлять, какими личностными качествами должны обладать его подчиненные, сработаются ли они вместе, станут ли они командой, объединённой общими целями или это будет просто группа людей, работающих под одной крышей. Ведь сколь бы усердно руководитель ни пытался найти подход к работникам, это не возымеет никакого эффекта, если коллектив будут составлять совершенно незаинтересованные в результате своего труда и в работе люди.

Подбор и расстановка кадров, основывается на принципах соответствия, перспективности и сменяемости [1].

Принцип соответствия заключается в подборе на каждую должность сотрудника, чьи деловые и личностные качества в полной мере соответствуют специфике рабочего места.

Принцип перспективности означает, что решение о назначении специалиста на должность принимается с учетом следующих условий:

·  способность работника в дальнейшем сменить специальность или профессию, повысить квалификацию;

·  состояния здоровья работника, наличия противопоказаний к выполнению определенных трудовых функций;

·  возрастного ценза, установленного для различных категорий специальностей и должностей.

Принцип сменяемости заключается в разработке оптимальной схемы использования персонала, которая бы способствовала эффективным трудовым перемещениям внутри организации. Тем самым предотвращается застой и старение кадров. Этот принцип крайне важен, так как доказано, что, работник, чересчур долго занимающий одну и ту же должность (выполняющий одни и те же функции, занимающийся только одним проектом и т. д.), со временем начинает терять интерес к работе, работает менее эффективно [5].

Следующий основополагающий фактор формирования эффективного трудового коллектива – это морально-психологический климат в коллективе.

Доброжелательность, хорошая информированность каждого из членов коллектива о задачах и состоянии дел при их выполнении, свободное выражение собственного мнения при обсуждении вопросов, касающихся всего коллектива – вот неполный список преимуществ создания благоприятного морально-психологического климата. Хороший климат представляет собой итог сложной психологической работы с членами коллектива, осуществления системы мероприятий, формирующих отношения между руководителем и подчиненными, а не следствие провозглашенных девизов искусственно созданной организационной культуры предприятия. Формирование и совершенствование морально-психологического климата – это задача, постоянно стоящая перед любым руководителем. Создание благоприятного климата, как и любая работа менеджера, является не только наукой, но и искусством, делом, требующим творческого подхода, иногда очень больших моральных затрат, а также знаний природы конфликтов и средств урегулирования, умения предвидеть вероятные ситуации во взаимоотношениях членов коллектива. Формирование хорошего морально-психологического климата требует от менеджеров понимания психологии людей, их эмоционального состояния, настроения, душевных переживаний, волнений, отношений в группе [1].

Существует две группы факторов, влияющих на формирование морально-психологического климата:

1)  Факторы макросреды – это внешняя среда организации, факторы, которые оказывают влияние на коллектив и организацию и на которые сам коллектив способен повлиять только опосредованно. Это внутренняя экономика страны, географическое положение района, региона, международная политическая обстановка, налоговое законодательство и т. д.

2)  Факторы микросреды – это ближайшее окружение коллектива, то есть внутренняя среда организации, субъекты, которые воздействуют на коллектив непосредственно. Это организационная структура, организационная культура, технологии, стиль руководства и т. д.

Неблагоприятный климат коллектива влечет за собой неудовлетворенность, как самим коллективом, так и взаимоотношениями в нем, взаимоотношениями с руководителями, условиями труда и его содержанием. Это отражается на настроении человека, его работоспособности, творческой и физической активности, его здоровье [9].

Немалую роль играет также и совместимость членов коллектива. Принято выделять психофизиологическую и психологическую совместимость [6; 99].

Психофизиологическая совместимость связана с особенностями индивидуальной психической деятельности работников (выносливость нервной системы членов коллектива, скорость мышления, способность быстро переключаться между разными задачами, способность концентрироваться, особенности восприятия, внимания и т. д.), именно это следует учитывать при распределении физических и умственных нагрузок и поручении отдельных видов работ.

Психологическая совместимость предполагает наилучшее сочетание личностных психологических качеств, таких как особых черт характера, темперамента, способностей человека, интересов, что ведет членов коллектива к взаимопониманию.

Несовместимость членов коллектива заключается в их стремлении избегать друг друга, а в случае неизбежности контактов – к отрицательным эмоциональным состояниям и даже к конфликтам.

На самом деле создание трудового коллектива, где каждый работник будет соответствовать ожиданиям в выполнении возложенных на него функций – весьма серьёзная и комплексная задача, а порой и вовсе предмет несбыточных мечтаний. Ведь здесь речь идёт не о конструкторе «ЛЕГО», компьютерной стратегии и т. д. Человек – куда более сложный в плане интеграции в рабочий процесс ресурс, обладающий системой индивидуальных качеств. И вполне возможно, некий специалист, обладающий всеми необходимыми навыками и просто идеально подходящий на какую-либо должность, не сможет работать на ста процентах своих возможностей в силу тех или иных обстоятельств. И скорее всего это уже будет индикатором того, что в трудовом коллективе не всё так гладко, в том числе и с точки зрения стиля руководства, который несомненно влияет на обстановку в коллективе. Например, авторитарный стиль руководства подразумевает подавление у сотрудников желания работать, творчески подходить к делу, проявлять инициативу. В этом случае коллектив для руководителя выступает в качестве исполнителя. Нередко поведение такого руководителя сопровождается высокомерием по отношению к подчиненным, неуважение к личности работника и т. д. В таких ситуациях некоторые из членов коллектива стараются вести себя соответственно, стараются перенять стиль своего руководителя, заискивают перед начальством. Другие работники пытаются изолироваться от контактов внутри группы, третьи впадают в депрессию. Единоличный руководитель предпочитает сам решать все вопросы, не доверяет подчиненным, не просит их совета, берет на себя ответственность за все, дает работникам лишь указания. В качестве стимулирования работы такой руководитель использует наказание, угрозы, давление. Понятно, что такой метод руководства в большинстве случаев формирует в коллективе неблагоприятный морально-психологический климат. Но в то же ставить на нём крест не стоит. В некоторых случаях, особенно в экстремальных ситуациях или, когда необходимо быстро принять решение, возможно, именно этот стиль является наиболее оптимальным [7; 65].

Демократический и либеральный стили основываются на совершенно иных принципах и восприятии коллектива руководителем. Прежде всего, это должна быть команда единомышленников, заинтересованных в результатах своего труда, получающих внутреннее удовлетворение от решения сложных задач.

Но даже если руководитель выбрал, как ему кажется, оптимальный стиль руководства, учитывая и свой склад ума, характер, и род деятельности подчинённых, будь то творческая направленность или же чётко структурированная работа, всё равно остаётся вероятность, что коллектив не будет ориентирован на максимальную отдачу. Так, по большей части работникам может прийтись по душе избранный стиль руководства, но скорее всего, останутся и те, кому лучше подойдут иные условия. Ведь все мы разные, и найти единственно верный метод воздействия на людей вряд ли возможно. Вот тут-то у руководителя и появляется шанс творчески подойти к делу. Возможно, его метод будет являть собой смешение стилей управления персоналом как эталон для конкретной социальной общности. В настоящее время именно такой подход – сочетание стилей – является наиболее распространённым.

Возникает резонный вопрос: каким образом можно применить на практике все эти принципы? Наверное, стоит выделить главную суть этих правил, чтобы сформировать общее представление о каждом из них и о том, как их воплотить в жизнь. Итак, в стремлении сформировать эффективный трудовой коллектив руководителю необходимо сделать основной упор на следующем:

Во-первых, тщательно осуществлять подбор кадров, соблюдая три основных принципа: сменяемости, соответствия и перспективности. Важно помнить, что неправильно подобранный персонал не будет работать эффективно;

Во-вторых, постараться создать благоприятную для продуктивной работы атмосферу. Ибо даже грамотный квалифицированный работник, подобранный с учётом всех обозначенных принципов, может испытывать трудности в выполнении своих обязанностей, если в коллективе неблагоприятный морально-психологический климат;

Ну и в-третьих, выбрать правильный, подходящий данному конкретному коллективу стиль руководства. Ведь максимально раскрыть свой потенциал работники смогут только тогда, когда руководитель правильно ставит перед ними задачи и соответствующим образом контролирует их выполнение. И если один коллектив предпочтёт действовать по чётким предписаниям и установкам, то другому может потребоваться чуть большая свобода в их решении, а третьему вообще лучше не мешать.