Статья:

ИСТОРИЯ И ОСНОВЫ СИСТЕМЫ СБАЛАНСИРОВАННЫХ ПОКАЗАТЕЛЕЙ

Конференция: XXX Студенческая международная заочная научно-практическая конференция «Молодежный научный форум: общественные и экономические науки»

Секция: 8. Менеджмент

Выходные данные
Муратов Р.Р. ИСТОРИЯ И ОСНОВЫ СИСТЕМЫ СБАЛАНСИРОВАННЫХ ПОКАЗАТЕЛЕЙ // Молодежный научный форум: Общественные и экономические науки: электр. сб. ст. по мат. XXX междунар. студ. науч.-практ. конф. № 1 (30). URL: https://nauchforum.ru/archive/MNF_social/1(30).pdf (дата обращения: 19.04.2021)
Лауреаты определены. Конференция завершена
Эта статья набрала 0 голосов
Мне нравится
Дипломы
лауреатов
Сертификаты
участников
Дипломы
лауреатов
Сертификаты
участников
на печатьскачать .pdfподелиться

ИСТОРИЯ И ОСНОВЫ СИСТЕМЫ СБАЛАНСИРОВАННЫХ ПОКАЗАТЕЛЕЙ

Муратов Равиль Русланович
студент Национального Исследовательского Университета, Высшая Школа Экономики, РФ, г. Москва
Гусев Денис Александрович
научный руководитель, доц. школы логистики Национального Исследовательского Университета, Высшая Школа Экономики, РФ, г. Москва

Система сбалансированных показателей (Balanced Scorecard, BSC, ССП) представляет собой систему стратегического управления компанией на основе измерения и оценки эффективности ее деятельности по набору таких ключевых показателей, которые отражают все основные аспекты деятельности компании: финансовые, производственные, логистические, управленческие и т. д. ССП – это инструмент стратегического управления, позволяющий связать стратегию и операционную деятельность компании [7]. ССП обеспечивает связь между внутренними бизнес-процессами и внешними факторами, которая необходима для повышения эффективности компании и достижения запланированных результатов [6].

История создания системы сбалансированных показателей уходит корнями в 1990 год, когда Институт Нолана Нортона предложил провести исследования по разработке показателей эффективности деятельности организации будущего. Проект возглавил Дэвид Нортон, директор данного Института, а научным консультантом стал профессор Гарвардской Школы Бизнеса Роберт Каплан. В основу их исследования впервые была положена гипотеза о том, что для успешного руководства современной компаний только финансовых показателей недостаточно. В ходе исследования было замечено, что снижение расходов на маркетинг, обучение персонала и обслуживание клиентов в целях улучшения краткосрочных финансовых показателей в дальнейшем негативно сказывалось на общем финансовом благополучии компании [10]. Исследователи пришли к выводу, что сотрудники часто не имеют мотивации к повышению эффективности выполнения операций и реализации долгосрочных планов, а также не понимают важности своей роли в реализации стратегии компании, поэтому требуется новый, «сбалансированный» подход [2]. После двух лет работы Нортоном и Капланом был предложен новый метод стратегического управления. Свою разработку они назвали Balanced Scorecard, в которой предложили дополнить финансовые показатели компании такими данными, которые отражают удовлетворенность клиентов, внутренние бизнес-процессы, а также способность компании развиваться и расти.

ССП представляет основные факторы деятельности компании (обслуживание клиентов, операционная и финансовая эффективность) в виде набора определенных показателей – KPI. В системе сбалансированных показателей предлагается рассматривать организацию с точки зрения четырех аспектов ее деятельности [4]:

·     традиционные финансовые показатели и;

·     успешность работы с клиентами;

·     оптимальность внутренних бизнес-процессов;

·     обучение и развитие персонала.

Финансовая перспектива отвечает за описание материальных результатов следования стратегии при помощи привычных финансовых показателей (прибыль, рентабельность активов, издержки и т.д.). Данные показатели первыми указывают на успех или неудачу стратегии предприятия. Типичными целями финансовой перспективы являются увеличение рентабельности продаж, рентабельности активов, чистой прибыли, чистого денежного потока и другие.

В рамках клиентской перспективы руководители определяют основные сегменты рынка, на которых компания планирует сосредоточить свои усилия. Например, если для клиента важны высокое качество товара/услуги и своевременность доставки, то главной ценностью для компании будут являться процессы и сотрудники, производящие и поставляющие продукты и услуги требуемого качества. Если покупателю важнее инновации и высокая производительность, то приоритетом для предприятия становятся системы и процессы, производящие новые продукты и услуги, занимающие на рынке лидирующие позиции. Удовлетворенность покупателей, расширение клиентской базы, способность удерживать текущих клиентов и их прибыльность являются основными показателями эффективности данного аспекта ССП.

Перспектива бизнес-процессов фокусируется на внутренних процессах, имеющих ключевое значение для реализации стратегии и влияющих на достижение намеченных финансовых результатов. Например, если компания выбирает стратегию увеличения инвестиций в разработку и продвижение на рынок нового продукта или технологии, то результатом будет получение клиентами высокотехнологичного инновационного продукта.

Перспектива обучения и развития направлена на определение инфраструктуры, которую компания должна выстроить для обеспечения роста и развития в долгосрочной перспективе. Следуя это составляющей, компания стремиться улучшить условия работы для сотрудников, повысить их профессиональный уровень и увеличить производительности каждого работника [5].

Собранные воедино, данные аспекты дают целостную картину текущей стратегии компании и ее динамики. Степень достижения поставленных целей, эффективность бизнес-процессов и работы организации и ее сотрудников определяется, как уже говорилось выше, значениями KPI [4]. Если при этом KPI связаны с системой мотивации, то сотрудники будут заинтересованы в достижении компанией установленных целевых показателей [10].

Если говорить о непосредственной сути методологии ССП, то она заключается в том, что менеджмент компании выделяет значимые для нее области деятельности и определяет в них совокупность показателей, которые подлежат регулярному измерению на основе данных управленческого учета (KPI). При формировании состава KPI очень важно определить такие показатели, которые будут понятны всему персоналу, участвующему в затрагиваемых процессах. Только в таком случае на показатели можно воздействовать для достижения требуемого результата [1]. Индивидуальная мотивация персонала при этом должна быть привязана к этим показателям, с последующим мониторингом данных, их измерения и оценок для того, чтобы понять, какие бизнес-процессы необходимо улучшить, как добиться рационального распределения ограниченных ресурсов для выполнения стратегии компании [4].

В заключении отметим основные цели разработки и внедрения ССП являются [3]:

·     оценка реализации стратегии компании;

·     связь стратегических целей подразделений со стратегией компании;

·     причинно-следственные связи между стратегическими целями позволяют анализировать их влияние друг на друга;

·     контроль достижения не только финансовых показателей, но и наиболее существенных нефинансовых показателей: оптимальности бизнес-процессов, лояльности клиентов, квалификации сотрудников;

·     существенное сокращение времени принятия управленческих решений за счет упрощения управленческой отчетности;

·     определение ответственных за достижение показателей;

·     формирование планов действий.

Таким образом, основная задача системы сбалансированных показателей – трансформировать миссию и стратегию компании в конкретные, осязаемые операционные цели и показатели их достижения. Иными словами, ССП становится своеобразным «каркасом» для перевода стратегии фирмы в набор операционных целей. [4].

 

Список литературы:
1. Каплан Р., Нортон Д. Сбалансированная система показателей – от стратегии к действию. – М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2003. – 304 с.
2. Каплан Р., Нортон Д. Сбалансированная система показателей, измеряющих эффективность // Измерение результативности компании. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2006. – 205 с.
3. Клочков А.К. KPI и мотивация персонала: полный сборник практических инструментов. – М.: Эксмо, 2010. – 156 с.
4. Логистика: Учебник. Полный курс MBA / под ред. В.И. Сергеева, – М.: Эксмо, 2011. – 944 с.
5. Парментер Д. Ключевые показатели эффективности. Разработка, внедрение и применение решающих показателей. – М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2008. – 288 с.
6. Chavan M. 2009. The balanced scorecard: a new challenge. Journal of Management Development, Vol. 28 (5) Р. 393–406.
7. Flamholtz e.g. 2003. Putting balance and validity into the balanced scorecard. Journal of Human Resource Costing & Accounting, Vol. 7 (3) Р. 15–26.
8. Kaplan R.S. Norton D.P. 1993. Putting the balanced scorecard to work. Harvard Business Review, September-October, Р. 134–147.
9. Murali R. 2008. Balanced score for the balanced scorecard: a benchmarking tool. Benchmarking: An International Journal, Vol. 15 (4) Р. 420–443.
10. Perkins M. Remmers A.G. 2014. What do we really mean by “Balanced Scorecard”? International Journal of Productivity and Performance Management. Vol. 63 (2) Р. 148–169.