ИСТОРИЯ И ОСНОВЫ СИСТЕМЫ СБАЛАНСИРОВАННЫХ ПОКАЗАТЕЛЕЙ

Система сбалансированных показателей (Balanced Scorecard, BSC, ССП) представляет собой систему стратегического управления компанией на основе измерения и оценки эффективности ее деятельности по набору таких ключевых показателей, которые отражают все основные аспекты деятельности компании: финансовые, производственные, логистические, управленческие и т. д. ССП – это инструмент стратегического управления, позволяющий связать стратегию и операционную деятельность компании [7]. ССП обеспечивает связь между внутренними бизнес-процессами и внешними факторами, которая необходима для повышения эффективности компании и достижения запланированных результатов [6].

История создания системы сбалансированных показателей уходит корнями в 1990 год, когда Институт Нолана Нортона предложил провести исследования по разработке показателей эффективности деятельности организации будущего. Проект возглавил Дэвид Нортон, директор данного Института, а научным консультантом стал профессор Гарвардской Школы Бизнеса Роберт Каплан. В основу их исследования впервые была положена гипотеза о том, что для успешного руководства современной компаний только финансовых показателей недостаточно. В ходе исследования было замечено, что снижение расходов на маркетинг, обучение персонала и обслуживание клиентов в целях улучшения краткосрочных финансовых показателей в дальнейшем негативно сказывалось на общем финансовом благополучии компании [10]. Исследователи пришли к выводу, что сотрудники часто не имеют мотивации к повышению эффективности выполнения операций и реализации долгосрочных планов, а также не понимают важности своей роли в реализации стратегии компании, поэтому требуется новый, «сбалансированный» подход [2]. После двух лет работы Нортоном и Капланом был предложен новый метод стратегического управления. Свою разработку они назвали Balanced Scorecard, в которой предложили дополнить финансовые показатели компании такими данными, которые отражают удовлетворенность клиентов, внутренние бизнес-процессы, а также способность компании развиваться и расти.

ССП представляет основные факторы деятельности компании (обслуживание клиентов, операционная и финансовая эффективность) в виде набора определенных показателей – KPI. В системе сбалансированных показателей предлагается рассматривать организацию с точки зрения четырех аспектов ее деятельности [4]:

·     традиционные финансовые показатели и;

·     успешность работы с клиентами;

·     оптимальность внутренних бизнес-процессов;

·     обучение и развитие персонала.

Финансовая перспектива отвечает за описание материальных результатов следования стратегии при помощи привычных финансовых показателей (прибыль, рентабельность активов, издержки и т.д.). Данные показатели первыми указывают на успех или неудачу стратегии предприятия. Типичными целями финансовой перспективы являются увеличение рентабельности продаж, рентабельности активов, чистой прибыли, чистого денежного потока и другие.

В рамках клиентской перспективы руководители определяют основные сегменты рынка, на которых компания планирует сосредоточить свои усилия. Например, если для клиента важны высокое качество товара/услуги и своевременность доставки, то главной ценностью для компании будут являться процессы и сотрудники, производящие и поставляющие продукты и услуги требуемого качества. Если покупателю важнее инновации и высокая производительность, то приоритетом для предприятия становятся системы и процессы, производящие новые продукты и услуги, занимающие на рынке лидирующие позиции. Удовлетворенность покупателей, расширение клиентской базы, способность удерживать текущих клиентов и их прибыльность являются основными показателями эффективности данного аспекта ССП.

Перспектива бизнес-процессов фокусируется на внутренних процессах, имеющих ключевое значение для реализации стратегии и влияющих на достижение намеченных финансовых результатов. Например, если компания выбирает стратегию увеличения инвестиций в разработку и продвижение на рынок нового продукта или технологии, то результатом будет получение клиентами высокотехнологичного инновационного продукта.

Перспектива обучения и развития направлена на определение инфраструктуры, которую компания должна выстроить для обеспечения роста и развития в долгосрочной перспективе. Следуя это составляющей, компания стремиться улучшить условия работы для сотрудников, повысить их профессиональный уровень и увеличить производительности каждого работника [5].

Собранные воедино, данные аспекты дают целостную картину текущей стратегии компании и ее динамики. Степень достижения поставленных целей, эффективность бизнес-процессов и работы организации и ее сотрудников определяется, как уже говорилось выше, значениями KPI [4]. Если при этом KPI связаны с системой мотивации, то сотрудники будут заинтересованы в достижении компанией установленных целевых показателей [10].

Если говорить о непосредственной сути методологии ССП, то она заключается в том, что менеджмент компании выделяет значимые для нее области деятельности и определяет в них совокупность показателей, которые подлежат регулярному измерению на основе данных управленческого учета (KPI). При формировании состава KPI очень важно определить такие показатели, которые будут понятны всему персоналу, участвующему в затрагиваемых процессах. Только в таком случае на показатели можно воздействовать для достижения требуемого результата [1]. Индивидуальная мотивация персонала при этом должна быть привязана к этим показателям, с последующим мониторингом данных, их измерения и оценок для того, чтобы понять, какие бизнес-процессы необходимо улучшить, как добиться рационального распределения ограниченных ресурсов для выполнения стратегии компании [4].

В заключении отметим основные цели разработки и внедрения ССП являются [3]:

·     оценка реализации стратегии компании;

·     связь стратегических целей подразделений со стратегией компании;

·     причинно-следственные связи между стратегическими целями позволяют анализировать их влияние друг на друга;

·     контроль достижения не только финансовых показателей, но и наиболее существенных нефинансовых показателей: оптимальности бизнес-процессов, лояльности клиентов, квалификации сотрудников;

·     существенное сокращение времени принятия управленческих решений за счет упрощения управленческой отчетности;

·     определение ответственных за достижение показателей;

·     формирование планов действий.

Таким образом, основная задача системы сбалансированных показателей – трансформировать миссию и стратегию компании в конкретные, осязаемые операционные цели и показатели их достижения. Иными словами, ССП становится своеобразным «каркасом» для перевода стратегии фирмы в набор операционных целей. [4].