СТРАТЕГИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ В ЭПОХУ ГЛОБАЛИЗАЦИИ

Аннотация. Международный стратегический менеджмент представляет собой комплексный непрерывный управленческий процесс, цель которого состоит в формировании и практической реализации стратегий, позволяющих компании эффективно конкурировать на международном рынке. Процесс разработки конкретной международной стратегии часто называют стратегическим планированием.

Международный стратегический менеджмент предполагает разработку различных международных стратегий, представляющих собой комплексную основу для достижения фундаментальных задач компании. Актуальность проблемы обуславливается тем, что разработка международной стратегии — процесс намного более сложный, чем формирование стратегии деятельности компании на отечественном рынке. В статье рассматривается процесс влияния роста глобализации на методы ведения международного бизнеса, в качестве примера успешной реализации стратегии приводится компания Zara. Также автором подробно описано понятие глобализации и факторы, способствующие ее росту.

Ключевые слова: глобализация, международное управление, стратегия, бизнес-система, отраслевой анализ.

Понятие глобализации подразумевает разрастание множества взаимозависимых отношений между людьми из разных частей мира, который сам в свою очередь разделен на континенты, страны, нации и так далее. Другими словами, термин «глобализация» можно истолковать как исчезновение барьеров на пути международного движения товаров, услуг, капитала, технологий и людей, что все вместе влияет на интеграцию мировой экономики. На протяжении всей истории распространение связей между людьми способствовали расширению доступа населения к более разнообразным ресурсам, продукции, услугам и рынкам [4, c. 47].

Глобализация позволяет потребителю получить большее разнообразие, лучшее качество или более низкие цены. Связи между поставками и рынками являются результатом деятельности международного бизнеса, который определяется как коммерческие сделки, включая продажи, инвестиции и транспортировку, которые имеют место между двумя или более странами. Частные компании осуществляют такие сделки для получения прибыли. Правительства могут проводить их либо с целью получения прибыли, или по другим причинам [4, c. 48].

Выделяют следующие основные факторы, способствующие росту глобализации в последние десятилетия: увеличение использования технологии, либерализация торговли и движение ресурсов, развитие услуг, поддерживающих международный бизнес, рост потребительских предпочтений, увеличение глобальной конкуренции, изменения в политической ситуации и политики правительств, расширение кросс-национального сотрудничества [4, c. 49–54].

Менеджерам, в обязанности которых входит разработка стратегии для международной компании, приходится иметь дело со многими правительствами, многими валютами, многими системами бухгалтерского учета, многими политическими системами, многими правовыми системами, а также с широким разнообразием языков и культур. Помимо всего прочего в обязанности управленческого персонала международных компаний входит координация внедрения стратегии в подразделениях, расположенных во многих странах мира, а также мониторинг и управление деятельностью этих предприятий [1, c. 544].

Лучший способ ведения бизнеса за границей скорей всего будет отличаться о того, который компания использует в домашних условиях по ряду причин. Во-первых, когда компания оперирует на международном уровне, она имеет дело с такими понятиями как экспорт или импорт, которые отличаются от тех, которые она использует на внутреннем рынке. Во-вторых, физические, социальные и конкурентные условия различаются в разных странах и влияют на оптимальные пути ведения бизнеса. Таким образом, международные компании имеют более разнообразные и сложные операционные среды, чем чисто отечественные [3, c. 93].

Многонациональные корпорации (МНК) сталкиваются с разнообразие сил, которые формируют то, как они разрабатывают стратегию. Например, немецкий автопроизводитель BMW отслеживает, как технологические разработки, тенденции процентных ставок, а также политические изменения в руководстве влияют на ее прибыли. Однако конкретные силы в рамках одной определенной отрасли имеют первоочередное влияние. BMW намного более чувствителен к действиям конкурентов своей отрасли таких, как Mercedes-Benz, Toyota, Michelin, Goodyear и Bosch, потому что они непосредственно влияют на его производительность [4, c. 481].

Таким образом, понимание стратегии управления компанией начинается с понимания структуры отрасли. Далее в качестве успешного примера видения международного бизнеса в эпоху глобализации будет взята компания Inditex Group, а именно ее дочерняя компания Zara [2, c. 174–179].

Традиционно, национальный розничный производитель осуществляет производство одежды при помощи глобальных брокеров в тысячи мелких рынков текстиля. Типичный производитель, как правило, находится в стране с низким уровнем заработной платы, осуществляя мелкосерийные операции, которые требует от нескольких до нескольких десятков рабочих. Поскольку все больше компаний в большем количестве стран делают более специализированные продукты, то есть, один завод делает застежки-молнии, другой делает прокладки, третий делает кнопки и т.д., многонациональная торговая компании оперирует в качестве трансграничного посредника и контролирует сборку компонентов в готовые изделия, которые затем отправляются в качестве готовой одежды в розничной сети.

Глобализация привела к уменьшению количества барьеров, улучшению логистики, а также улучшение коммуникации создали новые промышленные стандарты и стратегические решения.

Убедительным примером является сжатие времени цикла в цепи «одежды-покупателю». В 1970-е годы процесс получения одежды от фабрики к клиенту занимал приблизительно девять месяцев. Компания Zara, крупнейший производитель модной одежды, сумела сократить данный процесс до шести недель благодаря успешно разработанной стратегии координации бизнеса. Отвергая обычные стандарты, компания внедряет инновации, что меняет взаимосвязь между компонентами отрасли, стратегию компании и создания стоимости.

После успешного освоения локального рынка, компания стала пробираться за рубеж. Успешно инвестировав в производственную логистику и информационные технологии, включая внедрения японской системы “Just-in-Time”, компания добилась необходимых результатов. Бизнес-система компании отличалась тем, что Zara производила внутри себя наиболее чувствительные к моде товары. Дизайнеры Zara постоянно отслеживали предпочтения клиентов и размещали заказы у внешних и внутренних поставщиков. Предметы, выпущенные как внутри, так и вне компании, стекались в центральный распределительный центр Zara. Дважды в неделю продукция поставлялась непосредственно из центра распределения в магазины, что устраняло потребность в региональных складах и позволяло удерживать запасы на низком уровне.

Благодаря вертикальной интеграции компании удается избегать нарастающие колебания в спросе по мере продвижения товара от производителя к потребителю.

При дальнейшем продвижении по цепи ценности примерно 40% готовой продукции производится внутри компании, а из остального объема примерно две трети предметов поступают из Европы и Северной Америки и треть – из Азии. Внутреннее производство является основной обязанностью 20 фабрик, находящихся в полной собственности компании, причем 18 из них расположены в районе штаб-квартиры Zara в Arteixo.

Когда компания Zara начала свою глобальную экспансию, стратегии в швейном бизнесе диктовались структурой отрасли — структурой, которая была плохо действующей и неэффективной. Отбросив условности, продиктованные этой структуре, основатель Zara в провел десятилетия в поисках идеи создания инновационной стратегии видения данного бизнеса, которая отбросила существующие промышленные стандарты операционной эффективности и эффективности рынка. Успех компании Zara оказал значительное влияние на мировую швейную промышленность. Она изменила то, как компании создают ценность в области дизайна, производства, логистики и маркетинга. Она изменила стандарты координирующие функции для поддержки создания стоимости.