Конкурентные преимущества как элемент эффективности конкурентоспособности организации

Данная статья раскрывает сущность конкурентных преимуществ, рациональное использование которых позволяет достичь высокого уровня конкурентоспособности на рынке. Для поддержания высокого уровня конкуренции организации необходимо иметь превосходство в какой-либо конкретной отрасли по отношению к своим непосредственным конкурентам, обладать отличительными чертами, тем самым, формируя преимущества, необходимые для оценки положения предприятия по отношению к конкурентам.

В условиях современной экономической системы очевидным является то, что конкуренция – это движущая сила формирования и развития общества, являясь при этом одним из важнейших инструментов экономии ресурсов. Для поддержания конкуренции, как и многих других факторов экономической деятельности, необходимо грамотное управление, с помощью которого определяются основные способы поддержания, использования и развития конкурентных преимуществ. Понятие конкурентное преимущество отражает превосходство продукции, марки или организации над конкурентами в рыночной борьбе. Для достижения успеха и процветания на рынке организации необходимо найти источники этого превосходства и создать условия для его устойчивости. Конкурентные преимущества формируются в процессе развития сильных сторон предприятия над его недостатками и могут быть реализованы одним субъектом конкуренции перед другими в условиях рынка.

На данный момент существует ряд факторов, которые оказывают влияние на конкурентоспособность предприятия, а также субъективные факторы, которые зависят от команды управления организации и целеустремленности работ, связанных с обеспечением конкурентоспособности. Такие факторы, как потребительские свойства товаров, потенциал и ресурсы предприятия, характеристика целевых рынков и поведение потребителей, непосредственно определяют конкурентоспособность организации.

Довольно широкий круг подобных факторов сокращается концентрацией внимания на так называемых конкурентных преимуществах фирмы, то есть таких характеристиках, которые будут обеспечивать предприятию преимущества по сравнению с главными конкурентами.

При выборе стратегии конкуренции необходимо иметь представление не только о сильных и слабых сторонах деятельности организации, но и понимать структуру экономики в целом, а также отдельных отраслей, в которой осуществляет свою деятельность предприятие. В связи с этим выделяют три стратегии создания конкурентных преимуществ.

Первая стратегия – это лидерство в цене, в основе которого при разработке и производстве товара преобладающим элементом являются издержки. При этом, основными источниками возникновения ценовых преимуществ являются: географическое размещение деятельности предприятия, позволяющее минимизировать издержки за счет использования местных особенностей; оптимизация деятельности организации в пространстве и во времени; эффективное управление предприятием на основе накопленного опыта; интегрирование распределительных сетей и систем поставок и т.д.

При использовании ценовой стратегии предприятие должно также основываться на том, что его товар должен соответствовать конкретному уровню дифференциации, и только в этом случае ценовое лидерство может принести необходимый эффект. В момент возникновения ситуации, в которой окажется, что качество продукта ценового лидера намного ниже качества аналогичных товаров, предприятию необходимо будет предпринять меры сильного снижения цены, что может привести к отрицательным последствиям для организации.

Второй стратегией создания конкурентных преимуществ является дифференциация, с помощью которой предприятие придает товару какой-либо отличительный знак, тем самым, привлекая внимание покупателей именно к данному продукту. Данная стратегия направлена на то, чтобы сделать товар более уникальным, чем та продукция, которая выпускается конкурентами. Для достижения этой цели предприятию необходимо выходить за рамки функциональных свойств продукта.

При реализации данной стратегии очень важно сохранять концентрацию внимания на потребительские приоритеты и интересы покупателя, так как стратегия дифференциации предполагает не только создание необычного продукта, но и осознание того, что уникальность товара будет иметь спрос среди покупателей.

Третья стратегия – это концентрация внимания на интересы конкретных потребителей, то есть продукт создается для определенной категории покупателей. В данном случае предприятие сформировывает товар либо для удовлетворения потребностей конкретных людей, либо для создания специфической системы доступа к продукту. При проведении данной стратегии организация может пользоваться как ценовым привлечением, так и дифференциацией.

Все вышеперечисленные стратегии имеют отличительные особенности, которые позволяют сделать вывод о том, что предприятие должно четко определить для себя, какую именно стратегию необходимо реализовывать, чтобы добиться успеха среди конкурентов.

Ж.-Ж. Лам-бен всю совокупность конкурентных преимуществ разделяет на внутренние и внешние. Внутренние конкурентные преимущества достигаются и реализуются персоналом, среди которых особую роль играют руководители. Данные преимущества создают ценность для изготовителя, которые позволяют добиться себестоимости меньшей, чем у изготовителя. Ко вторым он относит те, которые создают ценность для покупателя и увеличивают рыночную силу фирмы, позволяющую заставить рынок принять более высокую цену продаж. К внешним преимуществам, в первую очередь, относятся маркетинговое «ноу-хау», знание ожиданий покупателей [2, ст. 17].

По мнению М. Портера, все стратегии создания устойчивых конкурентных преимуществ так или иначе укладываются в три типовых варианта [4, ст. 157]. Поскольку любое предприятие сталкивается с рядом таких факторов, как появление конкурентов, желание покупателей сбить цены, распространение товаров-заменителей, то в данной ситуации происходит ослабление конкуренции, чему упорно способствуют участники рынка. М. Портер утверждал о необходимости минимизации производственных затрат или дифференциации продукта, или концентрировании внимания на определенном сегменте рынка.

Из всего вышеизложенного следует, что конкурентные преимущества и стратегии их достижения представляют собой практический интерес для фирмы и являются неотъемлемым элементом формирования общепроизводственной стратегии в целом. Необходимо ориентироваться на то, чтобы конкурентоспособность предложения и имеющиеся ресурсы предприятия были достаточны для реализации определенной стратегии и получения желаемых результатов.