ЦИФРЛАНДЫРУДЫҢ HR ФУНКЦИЯЛАРЫН ТРАНСФОРМАЦИЯЛАУДАҒЫ РӨЛІ: ТӘЖІРИБЕ ЖӘНЕ БАСҚАРУ ПЕРСПЕКТИВАЛАРЫ

Аннотация. HR фунцияларын цифрландыру – персоналды басқару саласында орын алып отырған түбегейлі трансформациялық үдеріс болып табылады. Технологиялық өзгерістердің жедел қарқын алуына байланысты мақалада Қазақстандағы HR-функцияларды цифрландыру тәжірибесі талданып, адам ресурстарын басқарудың шетелдік практикалармен салыстырмалы талдау жүргізіледі. Зерттеу нәтижесінде ұлттық ерекшеліктерді ескере отырып шетелдік тәжірибені пайдалану HR-функциялардың тиімділігін арттыруға және олардың ұйымдарды басқару жүйесіндегі стратегиялық рөлін күшейтуге ықпал ете алатыны туралы қорытынды жасалады.

Аннотация. Цифровизация HR-функций является кардинальным трансформационным процессом, происходящим в сфере управления персоналом. В связи с ускоренными темпами технологических изменений в статье проанализирован опыт цифровизации HR-функций в Казахстане и проведен сравнительный анализ с зарубежными практиками управления человеческими ресурсами. В результате исследования сделан вывод о том, что использование зарубежного опыта с учетом национальных особенностей может способствовать повышению эффективности HR-функций и усилению их стратегической роли в системе управления организациями.

Abstract. The digitalization of HR functions is a cardinal transformational process taking place in the field of personnel management. Due to the accelerated pace of technological change, the article analyzes the experience of digitalization of HR functions in Kazakhstan and provides a comparative analysis with foreign human resource management practices. As a result of the study, it was concluded that the use of foreign experience, taking into account national characteristics, can help improve the effectiveness of HR functions and strengthen their strategic role in the management system of organizations.

Кілт сөздер: цифрландыру; персоналды басқару; цифрлық трансформация; HR-функция; жасанды интеллект.

Ключевые слова: цифровизация; управление персоналом; цифровая трансформация; HR-функция, искусственный интеллект.

Keywords: digitization; personnel management; digital transformation; HR function, artificial intelligence.

Соңғы жылдары цифрлық трансформация түрлі салалар мен ұйымдардың даму бағытын айқындайтын негізгі факторлардың біріне айналды. Цифрлық технологиялардың ықпалы нәтижесінде тек бизнес-процестер ғана емес, персоналды басқару тәсілдері де өзгеруде.

Персоналды басқаруды трансформациялау тұжырымдамасының негізін қалаушылардың бірі - Д.Ульрих өз еңбектерінде HR-ды цифрландыруды тек ақпараттық технологияларды енгізу үдерісі ретінде емес, ұйымдағы HR-қызметтердің рөлін стратегиялық тұрғыдан қайта пайымдаудың құралы ретінде қарастырады. Автордың пікірінше, қазіргі заманғы HR-функциялар бизнесті қосылған құнмен қамтамасыз етуге бағытталуы тиіс, ал цифрлық технологиялар басқарушылық шешімдердің тиімділігін арттыру мен HR-ды ұйымның стратегиялық басқару жүйесіне интеграциялаудың негізгі факторы болып табылады [1]. Осылайша, Д.Ульрихтің түсіндіруінде HR-ды цифрландыру деректер мен аналитикалық құралдарды пайдалануға негізделген, әкімшілік функциядан стратегиялық әріптестікке өтуді білдіреді.

Осыған ұқсас көзқарас цифрлық HR-менеджментке арналған Д.Уэддиллдің еңбектерінде де ұсынылған. Автор персоналды басқаруды цифрландыруды персоналды іріктеу, оқыту, тиімділікті бағалау, ынталандыру және қызметкерлерді ұстап қалу сияқты адам ресурстарын басқару процестеріне цифрлық технологияларды жүйелі түрде интеграциялау ретінде анықтайды [2]. Кітапта HR-ақпараттық жүйелерін (HRIS), бұлттық платформаларда және персонал аналитикасын (People Analytics) қолдануға ерекше назар аударылады. Бұл құралдар күнделікті рутиналық процесті автоматтандыруға және басқарушылық шешімдердің сапасын арттыруға мүмкіндік береді. Дәстүрлі тәсілден айырмашылығы, автордың пікірінше, цифрлық HR тек шығындарды оңтайландыруға ғана емес, сонымен қатар қызметкерлердің оң тәжірибесін қалыптастыруға бағытталады.

Персоналды басқаруды цифрландыру кеңірек әлеуметтік-экономикалық контекстте Халықаралық еңбек ұйымының (ILO) есептерінде қарастырылады. ILO ұстанымына сәйкес, еңбекті цифрландыру – автоматтандыруды, қашықтықтан жұмыспен қамтуды, платформалық жұмыспен қамтуды және алгоритмдік басқаруды қоса алғанда, ақпараттық-коммуникациялық технологиялардың ықпалымен еңбек қатынастардың трансформациялану процесі болып табылады [3]. Осы тұрғыдан алғанда, HR-функцияларды цифрландыру ұйымның ішкі процестерімен шектелмей, жұмыспен қамтуды реттеу, қызметкерлердің дербес деректерін қорғау, сондай-ақ цифрлық ортада лайықты еңбек жағдайларын қамтамасыз ету мәселелерін де қамтиды.

Осылайша, персоналды басқаруды цифрландыруды технологиялық, ұйымдастырушылық және институционалдық өзгерістерді қамтитын кешенді процесс екенін атап өтуге болады. Жекелеген операцияларды механикалық түрде алмастыруды көздейтін автоматтандырудан айырмашылығы, HR-цифрландыру адам ресурстарын басқарудың бүкіл жүйесін трансформациялауға, HR-қызметтердің рөлін қайта қарауға және олардың ұйымның стратегиялық дамуына қосатын үлесін арттыруға бағытталған.

Персоналды басқаруды цифрландырудың шетелдік тәжірибесі HR-функциялардың әкімшілік қолдаудан адам капиталын стратегиялық басқаруға қарай тұрақты түрде ауысып отырғанын көрсетеді. Дамыған елдерде HR саласындағы цифрлық технологиялар бизнесті және мемлекеттік басқаруды жалпы цифрлық трансформациялаудың ажырамас бөлігі ретінде қарастырылады, ал оларды енгізу деңгейі ұйымдар мен ұлттық экономикалардың бәсекеге қабілеттілігімен тікелей байланысты.

Еуропалық одақ елдерінде HR-функцияларды цифрландыру цифрлық басқару мен еңбек нарығын реттеудің кешенді стратегиялары аясында дамуда. Мұнда HR-ақпараттық жүйелерін, электрондық құжат айналымын, қашықтықтан оқыту платформаларын және персонал аналитикасын қолдануға ерекше көңіл бөлінеді. Сонымен қатар, қызметкерлердің дербес деректерін өңдеуді құқықтық реттеу маңызды элемент болып табылады. Дербес деректерді қорғау жөніндегі жалпы регламенттің (GDPR) енгізілуі персоналды басқаруда цифрлық этикасын бірыңғай стандарттарын қалыптастырып, цифрлық HR-құралдарға қызметкерлердің сенімін арттырады. Еуропалық Одақтың бірқатар елдерінде цифрлық HR-платформалар жеке секторда ғана емес, мемлекеттік басқару жүйесінде де белсенді қолданылып, кадрлық процестердің ашықтығын арттыруға ықпал етуде [4].

АҚШ тәжірибесі цифрлық HR-шешімдердің жоғары деңгейіндегі коммерциялануымен және технологиялық жетілуімен сипатталады. Америкалық компаниялар персонал этикасын (People Analytics), жасанды интеллект пен басқарушылық шешімдерді қолдаудың алгоритмдік жүйелерін енгізу бойынша көшбасшылардың қатарында. Deloitte зерттеулерін сәйкес, АҚШ-та цифрлық HR-платформалар кадрлардың тұрақсыздығын болжау, қызметкерлердің тартылу деңгейін бағалау және персоналды дамытудың жеке траекторияларын қалыптастыру үшін пайдаланады [5]. Бұл ретте HR-функция компания басшылығын стратегиялық жоспарлау үшін деректермен қамтамасыз ететін аналитикалық орталық рөлін барған сайын күшейтуде.

Азия елдерінде персоналды басқаруды цифрландыру жедел қарқынмен дамып, көбіне мемлекеттік цифрлық трансформация бағдарламаларына сүйенеді. Мәселен, Сингапурда цифрлық HR-жүйелер адам капиталын дамытудың ұлттық стратегиясына интеграцияланған, бұл оқыту, қайта даярлау және жұмыспен қамту процестерін мемлекеттік деңгейде үйлестіруге мүмкіндік береді [6]. Жапония мен Оңтүстік Кореяда HR саласындағы цифрлық технологиялар халықтың қартаюы мен еңбек ресурстары тапшылығына байланысты демографиялық проблемаларды шешуге, кадрлық процестерді автоматтандыруға және қашықтықтан жұмыспен қамтудың әртүрлі нысандарын белсенді енгізуге бағытталған.

Кесте 1.

HR функцияларын цифрландырудағы салыстырмалы талдау (GAP талдау)

Ескертпе: кесте автормен құрастырылған

Шетелдік тәжірибені талдау дамыған елдерде персоналды басқаруды цифрландырудың жүйелі сипатқа ие екенін және технологиялық инновациялар, нормативтік реттеу мен адам капиталын дамыту үйлесіміне негізделетінін көрсетеді. Жекелеген цифрлық құралдарды фрагментарлы түрде енгізуден айырмашылығы, шетелдік модельдер цифрлық экономиканың жағдайында ұйымдардың тұрақты дамуын қамтамасыз ететін тұтас HR цифрлық экожүйесін қалыптастыруға бағытталған.

Ұлттық цифрлық трансформация күн тәртібін іске асыру жағдайында Қазақстан Республикасының персоналды басқаруды цифрландыруға дайындық деңгейін талдау ерекше қызығушылық тудырады. Соңғы жылдары елде цифрлық экономиканы дамытуға және басқару жүйесіне ақпараттық-коммуникациялық технологияларды енгізуге бағытталған мемлекеттік бағдарламалар жүйелі түрде жүзеге асырылуда. Бұл мемлекеттік те, корпоративтік секторда да HR-функцияларды трансформациялауға институционалдық алғышарттар қалыптастырады.

Кесте 2.

Жасанды интеллектіні енгізуге дайындық индексін салыстыру

KPMG талдауы Қазақстанда жасанды интеллект экожүйесін дамытуда елеулі ілгерілеу бар екенін көрсетеді, бұл HR-функцияларды цифрландыру әлеуетінің жоғары екенін айғақтайтын маңызды белгі болып табылады. Есепке сәйкес, Қазақстан Халықаралық валюта қоры әзірлеген AI Preparedness Index көрсеткіші бойынша жасанды интеллектіні енгізуге дайындық деңгейі жоғары әлемнің топ-50 елі қатарына кіреді: ел 174 мемлекет ішінде 48-орынды иеленіп отыр [8]. Бұл көрсеткіш өңірдің басқа мемлекеттерімен салыстырғанда Қазақстанның цифрлық әлеуетінің салыстырмалы түрде жоғар деңгейін көрсетеді.

Дайындықтың маңызды құрамдас бөлігі ретінде нормативтік-құқықтық базаның және жасанды интеллектіні енгізу жөніндегі мемлекеттік стратегияның дамуы атап өтіледі. Қазақстан Республикасының Үкіметі 2024-2029 жылдарға арналған жасанды интеллектіні дамыту тұжырымдамасын бекітті. Аталған құжат инновацияларды ынталандыруға, аса маңызды инфрақұрылымды (оның ішінде суперкомпьютер, деректерді өңдеу орталықтары және Ұлттық AI-платформа) құруға, сондай-ақ экономиканың әртүрлі секторларында цифрлық шешімдерді енгізу үшін технологиялық алғышарттарды қалыптастыруға бағытталған. Бұл шаралар цифрлық трансформацияның институционалдық негізін нығайтып, өз кезегінде рекрутингті автоматтандырудан бастап қызметкерлердің өнімділігін талдауға дейінгі HR-процестерде AI-құралдарын енгізуге қолайлы жағдай жасайды.

Сонымен қатар есепте кадрлық және құзыреттік алшақтықтың бар екені атап өтіледі: жалпы цифрлық дайындық деңгейі салыстырмалы түрде жоғары болғанымен, кәсіпорындардың ішінде жасанды интеллект пен деректер аналитикасы саласындағы мамандардың жетіспеушілігі, сондай-ақ персоналды формалды оқыту деңгейінің төмендігі байқалады (Сурет 1). Мәселен, компаниялардың тек бір бөлігі ғана қызметкерлері AI-мен тиімді жұмыс істеуге қажетті дағдыларға үйрету бағдарламаларын енгізген, ал ұйымдардың елеулі бөлігі цифрлық құзыреттерді жүйелі түрде арттыруды әзірге жоспарламай отыр. Мұндай жағдай HR-функцияларды цифрландыруға тікелей әсер етеді, өйткені дәл HR-мамандар ұйым ішіндегі цифрлық өзгерістердің бастамашылары мен негізгі жүргізушілері болуы тиіс [8].

Кәсіби құзыреттің жеткіліксіздігі HR-қызметтердің заманауи цифрлық құралдарды тиімді енгізуіне және аналитикалық деректерді басқарушылық шешімдерде қолдануына кедергі келтіреді. Цифрлық трансформация жағдайында HR-мамандар өзгерістердің негізгі қозғаушысы болуы тиіс, алайда қажетті дағдылар болмаған кезде HR-функциялардың стратегиялық рөлі шектеліп, олардың ұйым дамуына қосатын үлесі төмендейді.

Сурет 1. Жасанды интеллект қызметкерлерін мамандандырылған оқыту

Сонымен бірге, Қазақстан ұйымдарында HR-функцияларды цифрландыру деңгейі біркелкі емес. Цифрлық HR-құралдарын енгізудің ең жоғарғы деңгейі ірі компанияларды, трансұлттық корпорацияларда және мемлекеттік қатысуы бар ұйымдарды байқалады (Сурет 2).

Сурет 2. Кәсіпорын көлеміне қарай жасанды интеллектіні енгізу

Бұл ұйымдарда HR-ақпараттық жүйелер, еңбекақыны есептеудің автоматтандырылған жүйелері және персоналды іріктеудің электрондық платформалары кеңінен қолданылады. Ал шағын және орта бизнесте персоналды басқару процестері әлі де көбіне қағазды қолдануда, бұл адам ресурстарын басқарудың жалпы тиімділігін төмендетеді.

Сурет 3. ЖИ енгізу деңгейіне байланысты деректер инфрақұрылымын дамыту

3-суреттегі салыстырмалы талдау жасанды интеллект технологияларын енгізу деңгейі мен деректер инфрақұрылымының даму дәрежесі арасында айқын өзара байланыс бар екенін көрсетеді. Цифрлық көшбасшы ұйымдардың 56%-ы деректер қоймалары мен date lake шешімдерін қоса алғанда, заманауи архитектуралық технологияларды пайдаланады, бұл деректердің қолжетімділігін, интеграциясын және аналитикалық өңделуін жоғары деңгейде қамтамасыз етеді. Цифрлық трансформацияның белсенді кезеңінде тұрған ұйымдарда бұл көрсеткіш 42%-ды құрайды. Ал, цифрландырудың бастапқы деңгейіндегі компанияларда мұндай шешімдерді қолдану үлесі небәрі 20%-ды құрайды, олардың басым бөлігі жасанды интеллект негізіндегі аналитикалық міндеттерге толық бейімделген ERP-жүйелер мен дәстүрлі дерекқорларға сүйенеді [8].  

Қазақстан Республикасының нормативтік-құқықтық базасы жалпы алғанда басқаруда цифрлық технологияларды қолдануға бейімделгенімен, қызметкерлердің дербес деректерін қорғау және HR саласында алгоритмдік шешімдерді пайдаланудың этикасы мәселелері одан әрі дамытуды талап етеді. Персоналды іріктеу мен бағалаудың автоматтандырылған жүйелерін қолдану ауқымы кеңейген сайын, цифрлық рәсімдердің ашықтығын қамтамасыз ететінін және қызметкерлердің цифрлық HR-құралдарға деген сенімін арттыратын нақты регламенттерді қалыптастыру қажеттілігі ата түсуде.

Сонымен қатар, Қазақстандағы HR-функцияларды цифрландыру үдерісіне бірқатар практикалық шектеулер әсер етуде. Атап айтқанда, көптеген ұйымдарда HR-мамандардың цифрлық және аналитикалық құзыреттерінің жеткіліксіздігі заманауи HR-технологияларды толыққанды қолдануға мүмкіндік бермейді. Деректер инфрақұрылымның фрагменттелуі мен HR-ақпараттық жүйелердің өзара интеграциясының әлсіздігі HR-аналитика мен жасанды интеллект негізіндегі шешімдерді енгізуді қиындатады. Бұған қоса, цифрлық HR-жобаларды іске асыруға қажетті қаржылық ресурстардың шектеулігі, әсіресе шағын және орта бизнес үшін, цифрландыру қарқынын баяулатады. Ұйымішілік өзгерістерге қарсылық көрсету және цифрлық трансформацияны стратегиялық деңгейде қолдаудың жеткіліксіздігі де HR-функцияларды цифрландырудың тиімділігін төмендететін маңызды фактор болып табылады.

Дамыған елдердің тәжрибесі HR-функцияларды цифрландырудың кезеңдік моделіне негізделетінін көрсетеді. Алғашқы кезеңде кадрлық әкімшелендіру мен рекрутинг процестерін автоматтандыруға басымдық беріледі, кейін HR-аналитика құралдары енгізіліп, деректерге негізделген шешімдер қабылдау жүйесі қалыптастырылады. Соңғы кезеңде жасанды интеллект технологиялары персоналды жоспарлау, қызметкерлердің тиімділігін болжау және оқыту бағдарламаларын жекелендіру үшін қолданылады.

Сурет 3. HR-функцияларды цифрландырудың кезеңдік жол картасы

Қазақстандық ұйымдар үшін бұл тәсіл цифрлық HR-шешімдерді енгізу тәуекелдерін төмендетіп, олардың тиімділігін арттыруға мүмкіндік береді.

Сонымен қатар, шетелдік тәжірибеде HR-мамандардың цифрлық құзыреттерін дамытуға ерекше көңіл бөлінеді. Көптеген халықаралық компанияларда HR саласына арналған деректерді талдау, цифрлық платформалармен жұмыс істеу және жасанды интеллектті этикалық тұрғыдан қолдану бойынша тұрақты оқыту бағдарламалары іске асырылған. Мұндай тәжірибені Қазақстан жағдайында бейімдеу HR-қызметтердің кәсіби деңгейін арттырып, цифрлық трансформацияның сапасын жақсартуға ықпал етеді.

Жүргізілген талдау HR-функцияларды цифрландырудың ұйымдарды басқару жүйесіне ықпалының артып келе жатқанын көрсетеді. Цифрлық технологияларды енгізу HR-қызметтердің операциялық сипаттан стратегиялық деңгейге көшуіне жағдай жасап, деректерге негізделген басқарушылық шешімдерді қабылдауды күшейтеді. Қазақстан жағдайында персоналды басқаруды цифрландыру үдерісі кадрлардың цифрлық құзыреттерінің жеткіліксіздігі, деректер инфрақұрылымының дамымауы және алгоритмдік шешімдерді қолданудың институционалдық шектеулерімен сипатталады. Осыған байланысты шетелдік тәжірибеге сүйене отырып ұсынылған HR-функцияларды цифрландырудың кезеңдік моделі цифрлық трансформацияны жүйелі түрде жүзеге асыруға және оның басқарушылық тиімділігін арттыруға мүмкіндік береді.