ПАРАМЕТРИЗАЦИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ ИННОВАЦИЙ В ЭЛЕКТРОЭНЕРГЕТИКЕ

PARAMETERIZATION OF MANAGEMENT INNOVATIONS IN THE ELECTRIC POWER INDUSTRY

Yeltsov Stanislav Nikolaevich

Postgraduate Student, Russian State Academy of Intellectual Property, Russia, Moscow

Аннотация. Цель исследования – разработать параметры управленческих инноваций в электроэнергетике. Методы: анализ, синтез, сравнение, систематизация, параметризация. Результат: предложена модель параметризации управленческих инноваций в электроэнергетике. Выводы: а) выделены пять параметров управленческих инноваций, б) управленческие инновации раскрывают качество выбора, организации, контроля и оценки инновационных решений энергокомпании, в) предложенная модель связывает управленческую аналитику, портфель проектов, распределение ответственности и экономическую результативность инновационной деятельности.

Abstract. Purpose: to develop parameters of management innovations in the electric power industry. Methods: analysis, synthesis, comparison, systematization, parameterization. Result: a model for parameterizing management innovations in the electric power industry is proposed. Conclusion: a) five parameters of management innovations are identified, b) management innovations reveal the quality of selection, organization, control, and evaluation of innovative solutions in an energy company, c) the proposed model relates management analytics, the project portfolio, allocation of responsibility, and the economic performance of innovation activities.

Ключевые слова: управленческие инновации, электроэнергетика, параметризация, инновационные проекты, управленческие решения, цифровая аналитика, экономическая эффективность.

Keywords: management innovations, electric power industry, parameterization, innovation projects, management decisions, digital analytics, economic efficiency.

В настоящее время электроэнергетика относится к ключевым отраслям региональной экономики, поскольку состояние генерирующих, сетевых и сбытовых организаций влияет на производственные затраты, инвестиционную активность, качество энергоснабжения и возможности технологического обновления территорий. В отраслевой повестке инновации давно рассматриваются шире обновления оборудования, поэтому наряду с технологиями важны методы управления, организация проектов, оценка эффектов, работа с ресурсами и согласование решений между подразделениями энергокомпании [1]. Длительный срок энергетических проектов и высокая капиталоёмкость усиливают значение управленческого выбора, контроля затрат и оценки ожидаемого эффекта до запуска инновационного решения [2]. На уровне энергокомпаний управленческие инновации связаны с проектным управлением, развитием компетенций, созданием экспертных сетей, организацией инновационной деятельности и более точным согласованием инноваций со стратегическими задачами [3]. Цифровизация усиливает указанную задачу, поскольку автоматизация, аналитика данных, цифровые модели, контроль состояния оборудования и качества энергоснабжения постепенно входят в систему управления электроэнергетических предприятий [4]. В современных моделях управления всё большую роль играет последовательная работа с информацией, вариантами решений, критериями оценки и контролем исполнения [5]. В связи с этим в настоящее время целесообразной представляется комплексная оценка эффективности использования инноваций в электроэнергетике на региональном уровне. В её рамках предполагается авторская классификация инноваций, которая включает в себя 9 типов инноваций: продуктовые инновации (1), технологические инновации (2), процессные инновации (3), управленческие инновации (4), инновации бизнес-процессов (5), транзакционные инновации (6), институциональные инновации (7), инновации по уровню интеллектуализации (8), смарт-инновации (9).

В рамках настоящего исследования внимание обращается на вопрос параметризации управленческих инноваций. Их экономический смысл проявляется в способности энергокомпании оценивать инновационные проекты по измеримым параметрам, сопоставлять капитальные, эксплуатационные и операционные затраты, отслеживать фактические эффекты и учитывать региональные условия реализации [6]. Организационно-экономические механизмы развития энергокомпаний связаны с управлением ресурсами, взаимодействием участников, долгосрочной оценкой результативности и согласованием экономических, социальных и экологических задач отрасли [7]. В зарубежной научной литературе также показано значение ресурсной готовности, культуры управления, финансовых и технологических возможностей для цифровых изменений в энергетических компаниях [8]. Организационная гибкость, межфункциональные команды, поддержка руководства и ясное распределение ответственности становятся условиями быстрого выполнения проектов и внедрения решений в энергетическом секторе [9]. Стратегии цифровизации в энергетике раскрывают связь управленческой неопределённости с компетенциями персонала, коммуникацией стратегии и ролью руководителей, вследствие чего параметры управленческих инноваций должны отражать качество решений, проектов, контроля, координации и готовности компании к внедрению инноваций [10]. Официальная статистика по науке, инновациям и технологиям может использоваться как внешняя база для сопоставления управленческой активности компаний и региональных условий инновационного развития [11]. Вследствие этого актуальность исследования определяется необходимостью разработки параметров управленческих инноваций в электроэнергетике, которые позволят оценить, насколько энергокомпания умеет выбирать инновационные проекты, обеспечивать ресурсное сопровождение, контролировать сроки и эффекты, распределять ответственность и использовать цифровую аналитику в управленческой работе.

Управленческие инновации в электроэнергетике целесообразно понимать как новые или существенно обновлённые способы принятия решений, планирования, организации проектов, распределения ответственности, контроля затрат, оценки эффектов и согласования действий подразделений энергокомпании. Так, Т.В. Ховалова выделяет инновации управления как отдельную группу инноваций в электроэнергетике, связанную с созданием новых методов управления, что важно для отрасли с высокой зависимостью от баланса производства, передачи, сбыта и потребления электроэнергии [1].

Сущность управленческих инноваций состоит в изменении самой управленческой работы, поскольку руководству энергокомпании необходимо выбирать инновационные проекты, оценивать их эффект, распределять ресурсы, контролировать исполнение, учитывать риски и добиваться согласованности между техническими, экономическими, проектными и эксплуатационными подразделениями. Например, А.Д. Ляпина связывает оценку инновационной деятельности в электроэнергетике с капиталоёмкостью проектов, длительным сроком реализации и необходимостью выбора оптимального решения, поэтому управленческие инновации имеют отношение к качеству предварительной оценки, обоснованию инвестиций и контролю последующих эффектов [2]. Д.Е. Искакова рассматривает управленческие инновации в энергетике посредством проектного управления, развития экспертных сетей, профессиональных компетенций, процедур и системы управления инновационной деятельностью, что позволяет определить данный тип инноваций как организационный механизм трансформации идеи в контролируемый проект с ответственными участниками, сроками, ресурсами и ожидаемым результатом [3].

В условиях цифровизации форма управленческих инноваций меняется за счёт аналитики данных, цифровых моделей, автоматизации управленческих процедур и контроля состояния производственной системы. Так, И.Н. Малиновская и Ю.Н. Воробьев связывают цифровые технологии в электроэнергетических предприятиях с управлением проектами, интеллектуальным учётом энергетических потоков, анализом данных и повышением эффективности использования ресурсов [4]. А.Д. Оськин и О.Д. Оськина раскрывают инновационные модели управления через сбор информации, анализ ситуации, разработку вариантов решений, выбор критериев и оценку управленческих решений, вследствие чего управленческая инновация в электроэнергетике может выражаться в новом порядке подготовки решения руководством энергокомпании [5]. И.О. Шифрин, А.И. Долотин и Г.В. Суровицкая показывают значение измеримых параметров, капитальных затрат, эксплуатационных и операционных затрат в оценке инновационных проектов, что усиливает роль управленческого контроля фактических сроков, бюджета и достигнутого эффекта [6].

Организационно-экономическая форма данного типа инноваций также проявляется в механизмах развития энергокомпаний, взаимодействии участников, многокритериальной оценке и согласовании экономических, социальных и экологических задач [7]. Зарубежные научные исследования позволяют уточнить управленческое содержание данного типа инноваций – ресурсная готовность к цифровой трансформации, автономные команды, цифровые стратегии, роль руководства и коммуникация изменений показывают, что управленческая инновация возникает на стыке данных, людей, ресурсов, ответственности и принятия решений [8-10]. Следовательно, в современной электроэнергетике управленческие инновации имеют форму цифровых аналитических панелей и сценарных расчётов для руководства, портфелей инновационных проектов, процедур регулярного контроля затрат и эффектов, межфункциональных команд, центров ответственности, оценки рисков, ресурсной готовности и организационной готовности к внедрению решений.

Также следует выделить функции управленческих инноваций в электроэнергетике, которые связаны с тем, как электроэнергетическая компания выбирает направления развития, организует инновационные проекты, распределяет ответственность, контролирует затраты и оценивает достигнутые эффекты (табл. 1).

Таблица 1.

Ключевые функции управленческих инноваций в электроэнергетике

В отрасли с длительным сроком реализации проектов и высокими рисками управленческое решение должно опираться на данные, сценарные расчёты, ресурсную оценку и понятный порядок контроля [2]. Цифровизация усиливает значение управленческой аналитики, поскольку руководству энергокомпании необходимы сведения о проектах, оборудовании, затратах, сроках, рисках и результатах в сопоставимом виде [4]. В этом смысле управленческие инновации выполняют организационно-экономическую роль – они помогают связать инновационную идею с портфелем проектов, ресурсами, ответственными подразделениями и итоговой оценкой эффективности [5]. Представленные функции являются наиболее значимыми для параметризации управленческих инноваций в электроэнергетике. Анализ научной литературы позволяет выделить следующие пять параметров (табл. 2).

Таблица 2.

Параметры управленческих инноваций в электроэнергетике

Первый параметр. Доля управленческих решений, принимаемых на основе цифровых аналитических панелей и сценарных расчётов отражает степень использования данных в работе руководства энергокомпании. В электроэнергетике управленческое решение редко связано с одним показателем, поскольку руководителю приходится учитывать состояние оборудования, нагрузку, инвестиционные ограничения, потери, аварийность, качество энергоснабжения, стоимость ресурсов и сроки проектов. Цифровые аналитические панели собирают эти сведения в сопоставимом виде, сценарные расчёты показывают возможные последствия решения по нескольким вариантам развития ситуации.

Значение данного параметра состоит в оценке того, насколько управленческий выбор зависит от проверяемой информации, расчётных вариантов и данных о работе компании. Рост показателя указывает на повышение зрелости управленческой системы, поскольку решения становятся более обоснованными, меньше зависят от разрозненных отчётов и личной оценки отдельных специалистов. В региональной электроэнергетике такой параметр важен из-за различий между территориями, состояния сетевой инфраструктуры, структуры потребителей и инвестиционных возможностей. Управленческая аналитика помогает видеть, какие решения дают больший эффект для конкретного региона, какие проекты целесообразно запускать первыми и какие ограничения способны повлиять на итоговую экономическую эффективность [4-5].

Второй параметр. Уровень автоматизации управленческих процессов показывает, какая часть управленческой работы энергокомпании переведена из ручного или фрагментарного порядка в автоматизированный формат. В данном случае речь идёт как о применении отдельных программных средств, так и о оптимизации процедур планирования, согласования, контроля, формирования отчётности и обработки управленческой информации. Для энергокомпании это имеет значение потому, что управление инновационными, техническими и эксплуатационными решениями требует регулярной работы с большим объёмом данных, сроков, показателей, заявок, поручений и документов. Автоматизация снижает зависимость результата от ручной передачи информации между подразделениями, уменьшает вероятность потери данных, ускоряет выполнение повторяющихся процедур и делает управленческие действия более прослеживаемыми. В электроэнергетике данный параметр особенно существенен вследсвтие сложной структуры взаимодействия между техническими службами, экономическими подразделениями, диспетчерскими центрами, ремонтными блоками и руководством компании. На региональном уровне уровень автоматизации управленческих процессов отражает то, насколько энергокомпания способна выполнять управленческие функции в устойчивом цифровом контуре. Управленческая инновация здесь проявляется в изменении самого порядка организации управленческого труда, при котором типовые действия получают цифровую поддержку, фиксируются в информационной системе и становятся доступными для последующего контроля [3], [6].

Третий параметр. Время согласования одного типового операционного решения характеризует скорость прохождения управленческого решения от момента его подготовки до утверждения ответственными участниками. В электроэнергетике многие текущие решения требуют участия нескольких подразделений, поскольку даже типовая операция может затрагивать технические условия, финансовые ограничения, эксплуатационные риски, графики работ, договорные обязательства и требования надёжности энергоснабжения. Чем дольше согласуется операционное решение, тем выше вероятность задержки выполнения работ, накопления нерешённых вопросов и разрыва между фактической ситуацией и управленческой реакцией. Данный параметр раскрывает конкретное качество управленческого процесса: насколько быстро информация проходит между участниками, насколько ясно распределены полномочия, насколько формализован порядок согласования и насколько эффективно используются цифровые инструменты поддержки решений. Сокращение времени согласования может быть связано с электронными маршрутами документов, автоматическим уведомлением ответственных лиц, едиными шаблонами решений, доступом к исходным данным и устранением лишних звеньев в управленческой цепочке. Для региональной энергокомпании данный показатель показывает, насколько управленческая система способна оперативно реагировать на текущие задачи эксплуатации, ремонта, подключения потребителей, распределения ресурсов и сопровождения проектов. Управленческая инновация здесь выражается в ускорении принятия решений без учёта потери контроля за их содержанием и последствиями.

Четвёртый параметр. Доля управленческих отчётов, формируемых автоматически из единого источника, отражает степень упорядоченности управленческой информации в энергокомпании. Управленческая отчётность имеет практическую ценность только тогда, когда руководитель получает сопоставимые, актуальные и проверяемые данные о состоянии процессов, затратах, сроках, результатах и отклонениях. Если отчёты формируются вручную из разных таблиц, писем и внутренних файлов, возрастает риск расхождений, дублирования показателей, запоздалого обновления сведений и субъективной корректировки данных на уровне отдельных подразделений. Автоматическое формирование отчётов из единого источника позволяет сократить эти искажения и связать управленческие выводы с одной информационной базой. В электроэнергетике это особенно важно, поскольку управленческие решения часто опираются на данные о техническом состоянии объектов, выполнении ремонтных программ, инвестиционных мероприятиях, технологическом присоединении, потерях, аварийности и финансовых показателях. Данный параметр показывает, насколько компания перешла от ручной сборки отчётности к системному получению управленческой информации. На региональном уровне он характеризует способность превращать данные в регулярный инструмент контроля и принятия решений. Управленческая инновация здесь проявляется в создании единого информационного основания для оценки работы подразделений, проектов и процессов [8-9].

И, наконец, пятый параметр. Количество участников управленческих процессов, объединённых цифровым каналом обслуживания, показывает масштаб включения работников, подразделений и ответственных лиц в единую среду управленческого взаимодействия. В электроэнергетике управленческий процесс редко ограничивается одним исполнителем – в нём могут участвовать руководители, технические службы, эксплуатационные подразделения, экономисты, специалисты по закупкам, ИТ-блок, проектные офисы, службы технологического присоединения и ремонтные подразделения. Если участники используют разные каналы коммуникации и не связаны общей цифровой средой, согласование решений усложняется, информация рассеивается, а ответственность за выполнение отдельных действий становится менее прозрачной. Единый цифровой канал обслуживания позволяет фиксировать обращения, поручения, статусы, комментарии, документы, сроки и результаты в одном пространстве. Данный порядок повышает управляемость процессов, поскольку руководству проще видеть, кто участвует в решении задачи, на каком этапе находится согласование и где возникает задержка. Количество участников, подключённых к такому каналу, показывает не формальное наличие цифрового инструмента, а фактический охват управленческой системы компании. Чем шире круг участников, включённых в единый цифровой контур, тем больше оснований говорить о переходе к более согласованной модели управления. Управленческая инновация таким образом проявляется в изменении коммуникационной структуры компании, в рамках которой взаимодействие участников становится фиксируемым, прослеживаемым и организационно связанным с выполнением конкретных управленческих задач.

В рамках региональной электроэнергетики данный параметр важен вследствие различий в состоянии инфраструктуры, кадровом потенциале и инвестиционных возможностях энергокомпаний. Высокая доля решений, прошедших такую оценку, снижает вероятность запуска неподготовленных проектов и повышает шансы достижения измеримого экономического эффекта [8], [10].

На основании предложенных параметров предлагается модель параметризации управленческих инноваций в электроэнергетике (рис. 1).

Управленческие инновации в электроэнергетике представлены как внутренняя система работы энергокомпании с инновационными решениями, начиная с управленческой аналитики и заканчивая оценкой экономической результативности.

Рисунок 1. Модель параметризации управленческих инноваций в электроэнергетике

Источник: авторская разработка

Основной смысл модели состоит в том, что инновационный проект в электроэнергетике нуждается в последовательной управленческой проработке до начала внедрения, во время реализации и после получения первых эффектов. Сначала руководству необходимы данные о затратах, проектах, ограничениях и возможных сценариях развития, поскольку управленческое решение в энергетике связано с инвестициями, состоянием инфраструктуры, региональными задачами и ожидаемым эффектом.

На этой основе проводится стратегический выбор инновационных решений, в рамках которого отдельная идея превращается в обоснованное управленческое решение. Далее решение включается в портфель инновационных проектов, что означает закрепление ответственных лиц, сроков реализации, бюджета и планового эффекта. После этого начинается организационное исполнение, связанное с работой межфункциональных команд, центров ответственности, проектного офиса и согласованием подразделений. Важное место в модели занимает управленческий контроль реализации, поскольку именно на этой стадии сопоставляются фактические затраты, фактические сроки, достигнутые эффекты и отклонения проекта. Отдельно выделена оценка рисков и готовности к внедрению, которая возвращает управленческую систему к проверке ресурсной, организационной и кадровой обеспеченности проекта. В нижней части модели показана экономическая результативность управленческих инноваций, выраженная в снижении затрат, качестве исполнения проектов, обоснованности решений и эффективности инновационной деятельности. Обратные стрелки отражают практический смысл параметризации: после оценки результата энергокомпания может уточнять стратегический выбор, корректировать портфель проектов и заранее проверять готовность к новым решениям. Модель помогает рассматривать управленческие инновации как контролируемый процесс выбора, исполнения, контроля и оценки инновационных решений в электроэнергетике.

Нельзя не сказать о том, что официальные данные, в частности статистические данные Федеральной службы государственной статистики, не могут в полной мере отразить смысл управленческих инноваций, поскольку они не показывают внутренний порядок принятия решений, распределение ответственности, качество контроля проектов и готовность подразделений к внедрению новых решений. Вместе с тем часть показателей Росстата может быть интегрирована в общую модель оценки эффективности инноваций в электроэнергетике, так как она отражает цифровую среду, в которой формируются современные управленческие практики. Показатели использования электронного документооборота, больших данных, искусственного интеллекта, цифровых платформ и облачных сервисов могут применяться как внешние признаки цифровой обеспеченности управления, аналитики, обмена данными и организационной поддержки инновационных решений (табл. 3).

Таблица 3.

Потенциально применимые параметры управленческих инноваций в электроэнергетике на базе данных Росстата

Также можно выделить дальнейшие направления исследования, связанные с расширением параметризации управленческих инноваций в электроэнергетике и её включением в общую модель оценки эффективности инноваций. В частности, перспективным представляется сопоставление авторских параметров с данными энергокомпаний, материалами инвестиционных программ, сведениями о реализации инновационных проектов и официальными статистическими показателями Росстата. Следующий этап исследования может быть связан с проверкой применимости предложенных параметров на региональном уровне, оценкой различий между генерирующими, сетевыми и сбытовыми организациями, а также с определением того, какие управленческие решения дают наибольший вклад в снижение затрат, повышение качества исполнения проектов и рост эффективности инновационной деятельности.

Таким образом, можно заключить, что проведенное исследование позволило уточнить содержание управленческих инноваций в электроэнергетике и показать, что данный тип инноваций связан прежде всего с качеством выбора, организации, контроля и оценки инновационных решений энергокомпании. В исследовании выделены функции управленческих инноваций, предложены пять параметров их оценки и представлена модель, отражающая движение управленческого решения от аналитической подготовки до экономической результативности. Значение предложенной параметризации состоит в том, что она помогает оценивать реальную способность энергокомпании работать с инновациями как с управляемым процессом. Практическое применение параметров может быть связано с анализом инвестиционных программ, портфелей инновационных проектов, цифровой аналитики, межфункциональной координации и контроля достигнутых эффектов. В электроэнергетике регионального уровня предложенные параметры помогают понять, насколько энергокомпания готова к работе с инновациями, какие проекты задерживаются, почему растут затраты и какие управленческие решения могут дать заметный экономический результат.