Использование методов кадрового консалтинга в процессе управления персоналом организации

USING OF HR CONSULTING METHODS IN THE PROCESS OF PERSONNEL MANAGEMENT OF THE ORGANIZATION

Danila Tkachev

Student, Educational Institution of the Trade Unions of Higher Professional Education Academy of Labor and Social Relations, Russia, Moscow

Alina Veshkurova

Scientific supervisor Educational Institution of the Trade Unions of Higher Professional Education Academy of Labor and Social Relations, Russia, Moscow

Аннотация. В статье рассмотрены основные проблемы использования методов кадрового консалтинга в процессе управления персоналом организации. Рассмотрены виды кадрового консалтинга и предложена схема методов кадрового консалтинга, включающая метод контроля персонала, как ответ на вызов современной внешней среды.

Abstract. the article deals with the main problems of using methods of HR consulting in the process of personnel management of the organization. The types of HR consulting are considered and the scheme of HR consulting methods is proposed, including the method of personnel control as an answer to the challenge of the modern environment.

Ключевые слова: кадровый консалтинг, методы кадрового консалтинга, диагностика, корректировка, контроль персонала.

Keywords: HR consulting, HR consulting methods, diagnostics, adjustment, personnel control.

В современном обществе все сильней проступает тенденция превращения труда из тяжелой изматывающей обязанности в средство реализации трудового и личного потенциала работника. Место работы для большинства сотрудников организации стало рассматриваться как элемент комфортной окружающей среды, а рабочие отношения в коллективе – как часть общечеловеческих отношений со всеми окружающими личность людьми. В этих условиях в теории управления персоналом все более развивается концепция управления человеческими ресурсами, которая уделяет большое внимание развитию персонала, изучению побудительных мотивов работников к труду и формированию трудовой мотивации.

Мотивация работников к труду коренным образом отличается от его стимулирования источником возникновения побудительных сил. Мотивация основана на внутренних побудительных мотивах работника. И, хотя эти мотивы хорошо изучены в научной литературе по управлению персоналом, их исследование представляет определенную сложность для специалистов конкретной организации [1]. Тем не менее, реакции работников на различные инструменты, мотивирующие их к творческому производительному труду для целей организации, могут быть различны в зависимости от структуры и уровня развития личности работников [2]. Это вызывает серьезные трудности в выборе инструментов мотивации труда для специалистов по управлению персоналом.

Для преодоления обозначенных трудностей существует кадровый консалтинг. Европейская федерация ассоциаций консультантов по экономике и управлению (FEACO) определяет само понятие консалтинга следующим образом: «Консалтинг – это предоставление независимых советов и помощи, включая определение и оценку проблем и/или возможностей, рекомендации соответствующих мер и помощь в их реализации» [3]. При этом, под кадровым консалтингом по мнению Н. Арефьевой понимается «вид деятельности, связанный с решением задач, стоящих перед менеджерами высшего звена в области управления человеческими ресурсами, с целью увеличения прибыльности бизнеса» [4].

Следуя за представлением Н. Арефьевой о кадровом консалтинге, отметим, что последний подразделяется на внутренний и внешний. Причины такого деления обусловлены сущностью консалтинговой деятельности. Поскольку это деятельность по решению задач высшего менеджмента организации, то квалификация консультанта должна быть выше, чем у менеджера, за этой консультацией обращающегося. Но, поскольку, консультацию берет зачастую руководитель, то консультант должен быть внешним, более образованным и опытным, как в сфере управления персоналом, так и в сфере взаимодействия в процессе консультирования, чем все специалисты данной организации.

Однако в консультировании не все так просто, и в кадровом консультировании в том числе. Дело в том, что, приглашая внешнего консультанта в организацию, руководитель раскрывает ему многие коммерческие и организационные секреты, не все из которых он хотел бы выносить за пределы организации. Поэтому в крупных корпорациях развит внутренний консалтинг, которые осуществляется посредством специалистов, находящихся на службе организации.

Задачи, стоящие перед организацией, определяют масштаб и вид кадрового консалтинга, к которому она прибегает. По масштабу преобразований предложим деление кадрового консалтинга на следующие виды: диагностирующий, корректирующий, обучающий. Представим виды кадрового консалтинга в зависимости от привлекаемых к нему специалистов на рисунке 1.

Рисунок 1. Виды кадрового консалтинга

Из рисунка следует, что возможности внешнего кадрового консалтинга шире, чем у внутреннего, однако у внешнего кадрового консалтинга существует одно существенное ограничение – его высокая стоимость. Поэтому к внешнему кадровому консалтингу организация прибегает в том случае, когда методы внутреннего кадрового консалтинга исчерпаны.

Важно отметить, что внешний и внутренний кадровый консалтинг отличаются в целом принадлежностью его исполнителей к организации. При этом в обоих случаях используется примерно одинаковый набор методов кадрового консалтинга.

Булатова Г.А. выделяет следующие методы кадрового консалтинга:

1. Диагностика коллектива.

2. Разработка должностных инструкций для персонала.

3. Подбор персонала: анализ потребности в кадрах, определение должностных обязанностей, определение источников поступления кандидатов, технологии отбора кадров.

4. Адаптация новых сотрудников: последовательность действий для создания программы адаптации.

5. Оценка и аттестация персонала: концепции, методы и критерии оценки сотрудников.

6. Обучение и развитие персонала: определение потребностей в обучении, разработка системы обучения, проведение учебных мероприятий.

7. Мотивация персонала: модель индивидуальной и групповой мотивации.

8. Система оплаты труда: основные принципы и этапы построения, традиционные и нетрадиционные системы стимулирования.

9. Разработка и формирование корпоративной культуры организации.

10. Кадровое делопроизводство: состав кадровой документации, движение кадров.

11. Содействие в решении правовых вопросов управления персоналом.

12. Обеспечение безопасности: оценка надежности персонала и партнеров, технология хранения коммерческой тайны.[5]

Развивая представление Булатовой Г.А. о методах кадрового консалтинга, отметим, что контроль персонала также является одним из элементов технологии управления персоналом. Подсистема контроля персонала в системе управления персоналом организации также нуждается в диагностировании и, при необходимости, в корректировке. Поэтому предлагаем внести в совокупность методов кадрового консалтинга контроль персонала. Предлагаемая схема методов кадрового консалтинга представлена на рисунке 2.

Рисунок 2. Предлагаемая схема методов кадрового консалтинга

Предлагаемая схема методов кадрового консалтинга позволит обратить внимание на такой метод кадрового консалтинга, как контроль персонала. В настоящих условиях повсеместного перевода многих сотрудников организаций на удаленную работу, вопрос контроля их функций стал более значим для руководства предприятий, а, следовательно, возникла необходимость в научно обоснованных, корректных и мотивирующих методах контроля персонала. Агентства кадрового консалтинга и кадровые службы организаций должны трансформировать свою деятельность в соответствии с изменениями в экономике страны и удовлетворять запрос на новые его методы.