КОРПОРАТИВНАЯ КУЛЬТУРА КАК ИНСТРУМЕНТ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА В СОВРЕМЕННЫХ УСЛОВИЯХ

CORPORATE CULTURE AS AN EMPLOYEE MOTIVATION TOOL UNDER MODERN CONDITIONS

Karelina Ekaterina Igorevna

Master’s student, Reshetnev Siberian State University of Science and Technology, Russia, Krasnoyarsk

Mezhova Irina Anatolyevna

Scientific supervisor, Candidate of Economic Sciences, Associate Professor, Reshetnev Siberian State University of Science and Technology, Russia, Krasnoyarsk

Аннотация. В статье рассмотрена корпоративная культура как самостоятельный инструмент мотивации персонала в условиях кадрового дефицита и ограничений на рост заработной платы. На основе работ Э. Шейна, Т. О. Соломанидиной, В. А. Спивака уточнено понятие корпоративной культуры. По типологии К. Камерона и Р. Куинна показано мотивационное воздействие четырёх типов культуры на персонал. Раскрыты различия в воздействии корпоративной культуры на руководителя и исполнителя.

Abstract. The article considers corporate culture as an independent tool of employee motivation under conditions of personnel shortage and limitations on wage growth. Drawing on the works of E. Schein, T. O. Solomanidina and V. A. Spivak, the concept of corporate culture is clarified. Based on the typology of K. Cameron and R. Quinn (the OCAI model), the motivational impact of four types of corporate culture on personnel is shown. Differences in the impact of corporate culture on the manager and the executor are revealed, for companies with a mixed cultural profile (clan plus hierarchy, typical for the Russian power industry), the mentorship institution is identified as the key motivational tool simultaneously addressing both categories.

Ключевые слова: корпоративная культура, мотивация персонала, нематериальная мотивация, типология К. Камерона и Р. Куинна, OCAI, вовлечённость, руководитель и исполнитель.

Keywords: corporate culture, employee motivation, non-financial motivation, Cameron–Quinn typology, OCAI, engagement, manager and executor.

Удержание квалифицированного персонала остаётся одной из центральных задач управления человеческими ресурсами. На фоне кадрового дефицита и роста требований работников к нематериальной стороне труда финансовое вознаграждение всё реже выступает единственным решающим фактором: сотрудник, удовлетворённый заработной платой, но лишённый признания и возможностей развития, со временем снижает инициативу. В отраслях с тарифным регулированием возможности прямого роста ФОТ ограничены, и центр тяжести смещается на нематериальные инструменты, среди которых корпоративная культура занимает ключевое место. В этих условиях корпоративная культура из «фонового» элемента управления превращается в самостоятельный мотивационный механизм, требующий целенаправленной настройки.

Понятие корпоративной (организационной) культуры исходно введено в управленческую практику Э. Шейном, рассматривавшим её как совокупность коллективных базовых представлений, выработанных группой при решении проблем адаптации к внешней среде и внутренней интеграции, эти представления оказались достаточно жизнеспособными, чтобы считаться ценными, и передаются новым членам группы как правильный образ восприятия, мышления и отношения к проблемам [5]. В отечественной литературе Т. О. Соломанидина определяет корпоративную культуру как социально-духовное поле компании, формирующееся под воздействием материальных и нематериальных, явных и скрытых процессов и обеспечивающее единство взглядов и действий сотрудников [3]. В работах В. А. Спивака корпоративная культура трактуется как совокупность материальных, духовных и социальных ценностей, созданных и создаваемых работниками компании в процессе трудовой деятельности и отражающих неповторимость, индивидуальность данной организации [4].

Общим ядром этих определений выступает понимание корпоративной культуры как совокупности устойчивых ценностей, норм и моделей поведения, регулирующих взаимодействие в организации. Важно подчеркнуть: культуру составляют не декларируемые лозунги, а реальные образцы поведения — то, что в компании поощряется, что наказывается и что считается нормой. Именно через эти модели культура становится регулятором поведения работников и фактором, влияющим на их трудовую мотивацию.

Признание корпоративной культуры именно инструментом мотивации опирается на три аргумента.

Во-первых, корпоративная культура задаёт «правила игры» — стандарты поведения, формы признания заслуг, отношение к ошибкам, ожидания от работника на конкретной позиции. Эти правила формируют у сотрудника устойчивые представления о том, какое поведение в компании ценится и ведёт к карьерному росту, а какое — нет. Корпоративная культура выступает «невидимым регламентом», который дополняет формальные положения и инструкции и нередко оказывается более действенным регулятором, чем должностные обязанности [1, 4].

Во-вторых, культура воздействует на внутреннюю мотивацию работника — ту её составляющую, которая не сводится к материальному вознаграждению. Через ценности, ритуалы, корпоративную символику, стиль управления и характер взаимодействия в коллективе формируется эмоциональное отношение работника к компании, чувство принадлежности и значимости собственного труда. Если декларируемые ценности подкреплены реальными управленческими практиками, у работника возникает доверие к работодателю, расхождение же между словом и делом разрушает мотивацию и порождает ощущение несправедливости [2, 3].

В-третьих, корпоративная культура усиливает или ослабляет действие материальных стимулов. Конкурентный уровень заработной платы при «токсичной» культуре не удержит ключевых сотрудников, тогда как развитая культура с признанием заслуг и поддержкой профессионального роста позволяет удерживать персонал даже при ограниченном росте ФОТ — что особенно актуально для отраслей с тарифным регулированием [2, 4]. Таким образом, корпоративная культура выступает не вспомогательным, а самостоятельным мотивационным инструментом, на который ложится тем большая нагрузка, чем сильнее ограничения на материальное стимулирование.

Наиболее распространённой в управленческой практике остаётся типология К. Камерона и Р. Куинна (модель конкурирующих ценностей OCAI), выделяющая четыре типа корпоративной культуры: клановую, адхократическую, иерархическую и рыночную [1]. Каждый тип формирует собственный набор ценностей и, следовательно, особый мотивационный профиль — характерные для него источники внутренней мотивации работников (таблица 1).

Таблица 1.

Мотивационное воздействие по типам корпоративной культуры (по К. Камерону, Р. Куинну)

Из таблицы 1 видно: универсально «правильной» культуры не существует. Каждый тип несёт собственный мотивационный ресурс, и задача менеджмента состоит в том, чтобы осознанно использовать преобладающий в организации тип, усиливая его сильные стороны и компенсируя ограничения. На практике в крупных компаниях складывается смешанный профиль культуры, в котором один или два типа выступают доминирующими, а остальные присутствуют как поддерживающие.

Одна и та же корпоративная культура по-разному воздействует на работников разных управленческих ролей. Руководитель несёт ответственность не только за собственный труд, но и за результаты работы подчинённых, поэтому его мотивация сильнее связана с возможностью влиять на процессы, принимать решения и формировать команду. Исполнитель, напротив, прежде всего ищет в культуре защищённость, понятные правила, признание личного вклада и предсказуемость карьерного пути [2, 3].

Это различие имеет практическое значение: при проектировании HR-инструментов необходимо разводить два мотивационных «контура». Признание для руководителя — это участие в стратегических решениях, представительство компании на отраслевых площадках, наставничество над молодыми руководителями, признание для исполнителя — это конкурсы профессионального мастерства, корпоративные доски почёта, наставничество для новых работников. Сводное сопоставление воздействия по типам культуры и ролям приведено в таблице 2.

Таблица 2.

Мотивационное воздействие корпоративной культуры на руководителя и исполнителя

Сопоставление в таблице 2 показывает: единая корпоративная культура задаёт общую систему координат, но требует дифференцированных инструментов мотивации для разных категорий персонала. Так, в иерархической культуре руководителю значима ведомственная награда и статусная позиция в карьерной лестнице, а исполнителю — стабильность и предсказуемость условий труда, формально стимулы разные, но оба «работают» благодаря общей ценности порядка и регламента, заложенной в культуру. На стыке клановой и иерархической культуры — характерном профиле для крупных российских компаний электроэнергетики (ПАО «Россети Сибирь», ПАО «Газпром», ОАО «РЖД») — особое значение приобретает институт наставничества, который выступает мотивационным инструментом одновременно для руководителя (роль наставника) и для исполнителя (поддержка при освоении технологических компетенций).

Корпоративная культура — это самостоятельный инструмент мотивации персонала, тем более значимый, чем сильнее ограничения на материальное стимулирование (тарифное регулирование, бюджетный сектор, кадровый дефицит). 2. Мотивационное воздействие корпоративной культуры структурируется по её типу: клановая мотивирует принадлежностью к коллективу, адхократическая — творчеством и инициативой, иерархическая — стабильностью и предсказуемостью, рыночная — результатом и состязательностью, универсально «правильной» культуры не существует — есть культура, согласованная со стратегией и кадровым профилем компании. 3. Одна и та же корпоративная культура по-разному действует на руководителя и исполнителя: руководитель ищет возможности влиять и развивать, исполнитель — защищённость, понятные правила и признание личного вклада, поэтому HR-инструменты должны проектироваться отдельно для каждой роли. 4. Для крупных компаний со смешанным профилем культуры (клановая + иерархическая, типичной для российской электроэнергетики) ключевым инструментом, одновременно мотивирующим обе категории работников, выступает институт наставничества.