САМОМОТИВАЦИЯ КАК ФАКТОР УСПЕХА СОВРЕМЕННОГО МЕНЕДЖЕРА

Актуальность темы обусловлена тем, что в различных областях менеджмента отечественными и зарубежными исследователями проведено множество исследований, как количественных, так и качественных, однако найти тот «рычаг», который заставил бы людей работать эффективно, так и не удалось. Тем не менее, появилось множество практик, методов, инструментов, грамотно используемых руководством в частных случаях для решения проблем менеджмента. Следует отметить, что руководитель с внутренней мотивацией, является основой успешной деятельности организации.

Рассмотрим самомотивацию как фактор успеха современного менеджера.

Одним из наглядных показателей успешного менеджмента и успеш­ной организации является то, что многие сотрудники владеют таким инструментом, как самомотивация (внутренняя мотивация). Внутренняя (intrinsic) мотивация, по Эдварду Деси (1980; 1995), — это стремление совершать деятельность ради нее самой, ради награды, которая содержится в самой этой деятельности [2, c. 39]. Наградой является «момент переживания чего-то большего, чем обыденное существование». Очень часто для таких людей главным мотиватором является самореали­зация. Следует отметить, что такое качество, с одной сторо­ны, может быть полезно для руководителя: отпадает потребность в интенсивной мотивации сотрудника. Но весьма вероятно, что он, теряя интерес к работе, станет фактически неуправляемым и свободно покинет компанию.

Существует огромное количество подходов и методик, которые могут помочь руководителю сформировать навыки самомотивации у сотрудников исключительно в благих целях. Рассмотрим самый эффективный из них:

«Рефрейминг — это специальный прием, который позволяет увидеть ситуацию, факт, действие под другим углом зрения» [1, c. 200].

Таблица 1.

Основные правила рефрейминга

Следует помнить, что, используя этот прием, руководитель не обманывает подчиненного, положительная сторона ситуации всегда должна соответствовать действительности. Проводить знакомство сотрудников с рефреймингом можно в виде тренингов и консультаций, наглядно показывая его преимущества в развитии самомотивации. Согласно наблюдениям, люди, использующие этот прием, чувствуют себя более успешными и счастливыми, как в работе, так и в личной жизни.

Склонность человека к самостоятельному, активному и ответственному решению проблем — одно из важнейших качеств в бизнесе, которое позволяет оказывать конкретному сотруднику высокую степень доверия, дополнительно мотивируя его самого предоставлением значительной степени самостоятельности в достижении результата. Замечательно, если сотрудник обладает этим навыком, но что делать, когда он не может стать “problemsolver” (англ. человек, который способен решать проблемы, задачи)?

В данной ситуации для формирования успешной модели поведения руководитель в процессе управления и мотивации может воспользоваться следующими рекомендациями:

• делегирование ответственности, т. е. передача задач и полномочий сотруднику, который несет ответственность за их выполнение.
• обучение сотрудников способам решения конфликтных ситуаций и спорных вопросов.
• использование карты мотиваторов сотрудника: если одним из его мотиваторов является результат, то руководитель показывает подчиненному, что решение проблемной задачи и есть сам результат, т. е. происходит автономизация мотива.
• руководитель обязан убедиться, что сотрудник знает и понимает, какие обязанности ему переданы, а также  дать четкие установки и алгоритм выполнения действий.

Вышеизложенные советы помогут сформировать у подчиненного самостоятельность и чувство ответственности. Само собой разумеется, такой подход вырабатывает у сотрудника абсолютно необ­ходимый в бизнесе навык решения проблем.

Рассмотрим причины демотивации сотрудника.

Самомотивация — это такой вид мотивации, когда внутренние обстоятельства формируют стимул сотрудника. Если у него есть самомотивация, то он делает то, что нужно делать, не заставляя себя.  Она является внутренним двигателем, который ведет работника к достижению поставленных целей день за днем.

Принято считать, что внутренняя мотивация соискателя достигает своего пика при трудоустройстве в крупную фирму. В дальнейшем, если построить график мотивации, ее кривая изображена следующим образом:  прямо, затем либо волнообразно, либо устремляющаяся вниз — это зависит от степени интереса к работе, процента оправданных ожиданий и имеющихся результатов в профессиональной деятельности. Направлять эту кривую вверх — главная задача, как для самого подчиненного, так и для его руководителя. Иначе, эффективность работы данного сотрудника начнет стремительно снижаться и человек будет уволен.

Потерю мотивации называют демотивацией. Этот термин обозначает результат внутреннего конфликта, когда сотрудник понимает, что ему необходимо двигаться вперед, но он всей душой не хочет делать этого [4].

К причинам демотивации сотрудников можно отнести следующие:

• отсутствие признания, публичного поощрения, карьерного роста — наиболее частая причина;
• работа недостаточно интересна, чтобы стимулировать;
• персонал не привлекают к участию в принятии решений, осуществлению перемен, обсуждению стратегических проблем развития организации и т. д.;
• идеи и предложения не поддерживаются, не выслушиваются;
• отсутствие профессионального развития — ни поручений, ни обучения;
• практикуется постоянная критика работы без положительной оценки достижений;
• чрезмерная загрузка работой — люди не в состоянии с ней справиться, ощущается давление и нетерпеливость со стороны администрации [2, c. 43].

Руководителю важно знать карту мотивации сотрудника: во-первых, для определения причины его демотивации, во-вторых, для выработки действенных способов борьбы с ней. К примеру, одни люди хотят достигнуть славы и популярности, другие — заработать определенное благосостояние, третьи — выйти на новый уровень самореализации, осуществить свои замыслы и идеи, а четвертые работают для того, чтобы содержать себя и свою семью. Но только сам подчиненный способен точно разобраться в своих желаниях, мыслях и чувствах, руководитель может лишь направлять его.

Таким образом, можно сделать следующие выводы:

во-первых, существует множество подходов к эффективной мотивации и управлению. Действительно хороший руководитель должен обладать и теоретическими знаниями, и практическими навыками, а развитие самомотивации у руководителя и сотрудников — важный инструмент результативного управления, достижения определенных высот в бизнесе, увеличения прибыли;

во-вторых, метод рефрейминга — позитивное видение проблемы, помогает сотруднику решать проблему быстро и качественно;

в-третьих, навык «решения проблем» (“Problem solver”) мотивирует человека на самостоятельную выработку вариантов решения трудных ситуаций с возложенной на себя ответственностью.

Также описаны причины демотивации персонала и способ их устранения через мотивационные установки человека. Это поможет достигнуть положительных тенденций в работе персонала; усовершенствовать достоинства и снизить влияние своих недостатков; создать установки на положительный и продуктивный настрой; и наконец, создать модель успешного будущего компании и ее сотрудников.

Список литературы:

1. Иванова С.В. Мотивация на 100 %: А где же у него кнопка? / С.В. Ива­нова. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2005 — 288 с. — (Серия «Бизнес на 100 %»).
2. Трапицын С.Ю. Мотивация персонала в современной организации: Учебное пособие. ООО «Книжный Дом», 2007 — 240 с.
3. Принципы самоменеджмента — [Электронный ресурс] — Режим доступа. — URL: http://www.bibliofond.ru/view.aspx?id=464170 (дата обращения 20.10.2013)
4. Хижнякова О. Самомотивация сотрудника, 2010 — [Электронный ресурс] - Режим доступа. — URL: http://hr-portal.ru/article/samomotivaciya-sotrudnika (дата обращения 02.11.2013)