Статья:

САМОМОТИВАЦИЯ КАК ФАКТОР УСПЕХА СОВРЕМЕННОГО МЕНЕДЖЕРА

Конференция: VI Студенческая международная заочная научно-практическая конференция «Молодежный научный форум: общественные и экономические науки»

Секция: 8. Менеджмент

Выходные данные
Банникова Е.А. САМОМОТИВАЦИЯ КАК ФАКТОР УСПЕХА СОВРЕМЕННОГО МЕНЕДЖЕРА // Молодежный научный форум: Общественные и экономические науки: электр. сб. ст. по мат. VI междунар. студ. науч.-практ. конф. № 5(5). URL: https://nauchforum.ru/archive/MNF_social/6(6).pdf (дата обращения: 18.10.2018)
Лауреаты определены. Конференция завершена
Эта статья набрала 19 голосов
Мне нравится
Дипломы
лауреатов
Сертификаты
участников
Дипломы
лауреатов
Сертификаты
участников
на печатьскачать .pdfподелиться

САМОМОТИВАЦИЯ КАК ФАКТОР УСПЕХА СОВРЕМЕННОГО МЕНЕДЖЕРА

Банникова Евгения Андреевна
студент Южного федерального университета, РФ, г. Ростов-на-Дону
Муравьева Наталия Николаевна
научный руководитель, научный руководитель, кандидат экономических наук, доцент Южного федерального университета, РФ, г. Ростов-на-Дону

 

Актуальность темы обусловлена тем, что в различных областях менеджмента отечественными и зарубежными исследователями проведено множество исследований, как количественных, так и качественных, однако найти тот «рычаг», который заставил бы людей работать эффективно, так и не удалось. Тем не менее, появилось множество практик, методов, инструментов, грамотно используемых руководством в частных случаях для решения проблем менеджмента. Следует отметить, что руководитель с внутренней мотивацией, является основой успешной деятельности организации.

Рассмотрим самомотивацию как фактор успеха современного менеджера.

Одним из наглядных показателей успешного менеджмента и успеш­ной организации является то, что многие сотрудники владеют таким инструментом, как самомотивация (внутренняя мотивация). Внутренняя (intrinsic) мотивация, по Эдварду Деси (1980; 1995), — это стремление совершать деятельность ради нее самой, ради награды, которая содержится в самой этой деятельности [2, c. 39]. Наградой является «момент переживания чего-то большего, чем обыденное существование». Очень часто для таких людей главным мотиватором является самореали­зация. Следует отметить, что такое качество, с одной сторо­ны, может быть полезно для руководителя: отпадает потребность в интенсивной мотивации сотрудника. Но весьма вероятно, что он, теряя интерес к работе, станет фактически неуправляемым и свободно покинет компанию.

Существует огромное количество подходов и методик, которые могут помочь руководителю сформировать навыки самомотивации у сотрудников исключительно в благих целях. Рассмотрим самый эффективный из них:

«Рефрейминг — это специальный прием, который позволяет увидеть ситуацию, факт, действие под другим углом зрения» [1, c. 200].

Таблица 1.

Основные правила рефрейминга

Правило рефрейминга

Пример

Переформулирование с позитивной стороны

«Мы даем тебе дополнительный проект, чтобы ты мог проявить себя и доказать свою способность к дальнейшему росту» (вмес­то слов: «Ты получаешь дополнительную нагрузку за те же деньги»)

Чтобы показать преимущества данной ситуации, необходимо использовать слово «зато»

«Он медлителен, зато все перепроверяет и не допускает ошибок»

Постановка факта, человека или ситуаций в выгодный для сравнения ряд

«По сравнению с бухгалтерией наш отдел загружен гораздо меньше». «Ты сейчас успеваешь гораздо больше, вспомни, сколько времени у тебя уходило на эту же работу три месяца назад»

Употребление слова «или» для создания контраста

«Что ты хочешь: чтобы я пообещал тебе все, о чем ты сейчас просишь, или сказал, что реально я могу тебе гарантиро­вать?»

 

Следует помнить, что, используя этот прием, руководитель не обманывает подчиненного, положительная сторона ситуации всегда должна соответствовать действительности. Проводить знакомство сотрудников с рефреймингом можно в виде тренингов и консультаций, наглядно показывая его преимущества в развитии самомотивации. Согласно наблюдениям, люди, использующие этот прием, чувствуют себя более успешными и счастливыми, как в работе, так и в личной жизни.

Склонность человека к самостоятельному, активному и ответственному решению проблем — одно из важнейших качеств в бизнесе, которое позволяет оказывать конкретному сотруднику высокую степень доверия, дополнительно мотивируя его самого предоставлением значительной степени самостоятельности в достижении результата. Замечательно, если сотрудник обладает этим навыком, но что делать, когда он не может стать “problemsolver” (англ. человек, который способен решать проблемы, задачи)?

В данной ситуации для формирования успешной модели поведения руководитель в процессе управления и мотивации может воспользоваться следующими рекомендациями:

  • делегирование ответственности, т. е. передача задач и полномочий сотруднику, который несет ответственность за их выполнение.
  • обучение сотрудников способам решения конфликтных ситуаций и спорных вопросов.
  • использование карты мотиваторов сотрудника: если одним из его мотиваторов является результат, то руководитель показывает подчиненному, что решение проблемной задачи и есть сам результат, т. е. происходит автономизация мотива.
  • руководитель обязан убедиться, что сотрудник знает и понимает, какие обязанности ему переданы, а также  дать четкие установки и алгоритм выполнения действий.

Вышеизложенные советы помогут сформировать у подчиненного самостоятельность и чувство ответственности. Само собой разумеется, такой подход вырабатывает у сотрудника абсолютно необ­ходимый в бизнесе навык решения проблем.

Рассмотрим причины демотивации сотрудника.

Самомотивация — это такой вид мотивации, когда внутренние обстоятельства формируют стимул сотрудника. Если у него есть самомотивация, то он делает то, что нужно делать, не заставляя себя.  Она является внутренним двигателем, который ведет работника к достижению поставленных целей день за днем.

Принято считать, что внутренняя мотивация соискателя достигает своего пика при трудоустройстве в крупную фирму. В дальнейшем, если построить график мотивации, ее кривая изображена следующим образом:  прямо, затем либо волнообразно, либо устремляющаяся вниз — это зависит от степени интереса к работе, процента оправданных ожиданий и имеющихся результатов в профессиональной деятельности. Направлять эту кривую вверх — главная задача, как для самого подчиненного, так и для его руководителя. Иначе, эффективность работы данного сотрудника начнет стремительно снижаться и человек будет уволен.

Потерю мотивации называют демотивацией. Этот термин обозначает результат внутреннего конфликта, когда сотрудник понимает, что ему необходимо двигаться вперед, но он всей душой не хочет делать этого [4].

К причинам демотивации сотрудников можно отнести следующие:

  • отсутствие признания, публичного поощрения, карьерного роста — наиболее частая причина;
  • работа недостаточно интересна, чтобы стимулировать;
  • персонал не привлекают к участию в принятии решений, осуществлению перемен, обсуждению стратегических проблем развития организации и т. д.;
  • идеи и предложения не поддерживаются, не выслушиваются;
  • отсутствие профессионального развития — ни поручений, ни обучения;
  • практикуется постоянная критика работы без положительной оценки достижений;
  • чрезмерная загрузка работой — люди не в состоянии с ней справиться, ощущается давление и нетерпеливость со стороны администрации [2, c. 43].

Руководителю важно знать карту мотивации сотрудника: во-первых, для определения причины его демотивации, во-вторых, для выработки действенных способов борьбы с ней. К примеру, одни люди хотят достигнуть славы и популярности, другие — заработать определенное благосостояние, третьи — выйти на новый уровень самореализации, осуществить свои замыслы и идеи, а четвертые работают для того, чтобы содержать себя и свою семью. Но только сам подчиненный способен точно разобраться в своих желаниях, мыслях и чувствах, руководитель может лишь направлять его.

Таким образом, можно сделать следующие выводы:

во-первых, существует множество подходов к эффективной мотивации и управлению. Действительно хороший руководитель должен обладать и теоретическими знаниями, и практическими навыками, а развитие самомотивации у руководителя и сотрудников — важный инструмент результативного управления, достижения определенных высот в бизнесе, увеличения прибыли;

во-вторых, метод рефрейминга — позитивное видение проблемы, помогает сотруднику решать проблему быстро и качественно;

в-третьих, навык «решения проблем» (“Problem solver”) мотивирует человека на самостоятельную выработку вариантов решения трудных ситуаций с возложенной на себя ответственностью.

Также описаны причины демотивации персонала и способ их устранения через мотивационные установки человека. Это поможет достигнуть положительных тенденций в работе персонала; усовершенствовать достоинства и снизить влияние своих недостатков; создать установки на положительный и продуктивный настрой; и наконец, создать модель успешного будущего компании и ее сотрудников.

 

Список литературы:

  1. Иванова С.В. Мотивация на 100 %: А где же у него кнопка? / С.В. Ива­нова. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2005 — 288 с. — (Серия «Бизнес на 100 %»).
  2. Трапицын С.Ю. Мотивация персонала в современной организации: Учебное пособие. ООО «Книжный Дом», 2007 — 240 с.
  3. Принципы самоменеджмента — [Электронный ресурс] — Режим доступа. — URL: http://www.bibliofond.ru/view.aspx?id=464170 (дата обращения 20.10.2013)
  4. Хижнякова О. Самомотивация сотрудника, 2010 — [Электронный ресурс] - Режим доступа. — URL: http://hr-portal.ru/article/samomotivaciya-sotrudnika (дата обращения 02.11.2013)