МОТИВАЦИЯ ПЕРСОНАЛА В ВЫСШЕМ УЧЕБНОМ ЗАВЕДЕНИИ НА ПРИМЕРЕ МЭСИ

Одна из ценностей человечества, которая зародилась в человеке с самого начала его, - это развитие, передача опыта поколениям, обучение. Отсюда вытекает понятие «образование».

Сегодня систематизация передачи полученного многовекового опыта претерпела множество изменений. Самым ярким примером является внедрение двухуровневой системы высшего образования. Статистика такова, что при высоком росте численности высших учебных заведений и малочисленности абитуриентов (в связи с демографическим кризисом 90-х гг.) многим заведениям не удается реализоваться, отчего возрастает острая конкуренция на рынке образовательных услуг[1]. Известен также тот факт, что материальное вознаграждение преподавателей, т.е. заработная плата, в таких структурах невысоко, поэтому вопрос мотивации и стимулирования персонала стал ключевым фактором конкурентоспособности и дальнейшей жизнедеятельности ВУЗа, так как в частности именно персонал составляет основную часть имиджа ВУЗа (это также связано с целевой аудиторией – при выборе места обучения участвуют и родители абитуриента, которые оценивают варианты более тщательно).

Хотелось бы акцентировать внимание на проблемы, которые по мнению автора являются актуальными для современной системы высшего образования в России:

·        Рост числа популярных направлений в непрофильных ВУЗах – такая мера связана с привлечением потребителей услуг, но вопрос качества при этом остается при этом нерешенным, потому что работникам предлагаются программа и пособие, которые выходят за рамки их профессиональной компетентности;

·        Некомпетентность, по мнению автора, многих теоретиков, деятельность которых основывается на многолетнем опыте только в образовательных структурах. Студентов привлекает практика, потому что именно она является главным интересом к выбранной профессии;

·        Необходимо пересмотреть традиционные методы преподавания – в связи с информатизаций общества преподаватели используют ИТ в своей деятельности, но при этом теряется диалог, а отсюда и интерес обучающихся.

Сегодня из всех используемых факторов производства интеллект занимает одно из ключевых мест; политике накопления человеческого капитала компании уделяют первостепенное значение в своей стратегии обучения и развития персонала. Поэтому вопрос его формирования в образовательной системе встает довольно остро. Цель политики стимулирования персонала - способствовать повышение личностной, профессиональной и организационной эффективности, что создаст в будущем квалифицированный резерв рабочей силы.

Многие бизнес-тренера отмечают сегодня, что существует две категории работников – ремесленники и мастера. Современная система образования, начиная со школы, направлена на формирование стандартного набора действий и знаний – такие работники оттачивают мастерство и становятся конкурентами среди равных. А также есть такие работники, которые начинают с любителя и стремятся к творчеству и непрерывному познанию, отчего становятся мастерами своего дела. Именно таких хотят видеть работодатели, таких необходимо вырастить, что еще раз подчеркивает важность квалифицированного персонала в образовательных учреждениях и системы мотивации дабы привлечь наилучших специалистов.

Персонал любого высшего образовательного учреждения делится на две категории, одна из которых молодежь, т.е. студенты. Сегодняшней экономике России характерен тот факт, что средний заработок преподавателя ВУЗа очень мал, не говоря уже о студентах, которые пытаются накопить производственный опыт. Рассматривая политику МЭСИ, который пересмотрел свою систему оплаты труда с сентября 2013 года, политика стимулирования персонала стала основываться на грейдах, т.е. напрямую зависеть от знаний – так называемая знаниевая экономика, в которой акцент делается на компетентностный подход, т.к. знания поднимают общество на качественный уровень развития экономики. МЭСИ помимо традиционной градации должностей использует такое понятие как разрядность своего педагогического состава. Это связано с внедрением и использованием электронной среды обучения: происходит мониторинг использования данного инструмента каждым преподавателем, от которого зависит материальной вознаграждение. Таким образом, в связи с низким уровнем государственного стандарта, сотрудники мотивированы на применение инновационных форм взаимодействия со студентами, что увеличивает их дальнейшее материальное вознаграждение – то есть такая система является довольно эффективной даже для пожилого персонала.

Аналогичная система предусмотрена и для студентов – градация должностей начинается с делопроизводства, а заканчивается старшим менеджером, например. Суть системы в том, что молодежь мотивирована на карьерный рост[2], а МЭСИ трудоустраивает согласно законодательству с записью в трудовую книжку, где любое малейшее повышение, перевод будет рассматриваться как карьерный рост. Таким образом, МЭСИ позволяет своим студентам начать свой профессиональный путь, получить производственный опыт и показать будущему работодателю карьерный рост.[3]

Еще одним методом стимулирования преподавателей становится привлечение студентов к научной деятельности, потому что это также оказывает влияние на уровень заработка. Следует отметить, что многие преподаватели таким образом ищут вдохновения, идеи для собственных исследований, что также влияет на их категорию и заработок. Данная деятельность позволяет также наладить диалог, найти новые партнерства и мета для публикаций.

Базовой потребностью членов информационного общества становится потребность в высоком уровне компьютерной грамотности, свободном доступе к информации и управлении ею, знания профессиональных продуктов, умении общаться в электронной среде и использовать электронные ресурсы для формирования новых знаний. Именно эти требования лежат в основе подбора персонала и его стимулировании. В настоящее время традиционных образовательных программ является недостаточно, поэтому многие ВУЗы стали все больше и больше привлекать внешних совместителей-практиков, которые на наглядном примере в своей сфере бизнеса могут передать более наглядно применяемый метод, а также найти новые инструменты, потому что целевая аудитория HR-менеджеров – это будущие выпускники.

Рассмотрим основные мотивы работы преподавателей в ВУЗе на примере МЭСИ. В марте 2014 года был проведен опрос преподавательского состава МЭСИ с целью изучения основных мотивационных факторов работы в данной структуре.

Рис. 1 Мотивация преподавательского состава в ВУЗе

Как видно, первостепенно персонал заинтересован монетарно, как в уровне заработка, так и в затратах на посещение важных профессиональных конференций – 72%, что частично спонсирует МЭСИ в развитие своего персонала. Многие преподаватели, как и студенты (согласно исследованию) отметили, что взносы на публикации или посещение профессиональных конференций и выставок очень высоки. На втором месте сотрудники отмечают личностный рост и развитие – 55%. Сейчас, как уже отмечалось, число практиков-преподавателей растет, которые ищут вдохновения и таланты среди молодежи – 27%. Многие респонденты не отрицают, что посредством преподавания изучают целевую аудиторию будущих работников.

Хотелось бы отметить, что молодежь в общей численности трудоспособного населения России составляет около 35% и представляет перспективный резерв рынка рабочей силы в ситуации демографического спада.

Авторами было предложено выявить ожидание молодежи от бизнеса. Было проведено исследование в августе 2013 г. в формате анкетирования граждан России в возрасте от 16 до 35 лет; получено 74 ответа. Вузовский выпускник же, впервые найдя работу, может столкнуться с различными трудностями, среди которых первое место занимает профессиональная некомпетентность, о которой отмечалось ранее – 43%, далее идут ограничение возможностей для самореализации - 36% и столкновение извечной проблемой взаимопонимания «отцов и детей» - 21%.

В вопросе об ожиданиях молодежи от бизнеса респонденты могли выбрать несколько вариантов ответа.  Наиболее популярными оказались: высокое материальное вознаграждение - 73%, быстрое профессиональное продвижение - 65% и возможности развития - 58%. Однако часть респондентов решила, что также немаловажно дать молодым и перспективным возможность совмещать работу и личную жизнь - 28%, а также возможность зарабатывать как можно больше, при этом выполняя как можно меньше - 35%. Полученные данные, несомненно, позитивные и весьма обнадеживающие. Они свидетельствуют о том, что молодежь не впала в социальную кому, а, напротив, готова работать над амбициозными проектами (правда, с теми, которые приносят материальную выгоду). Это важный сигнал для власти и бизнеса: молодежная политика должна ориентироваться на реальную поддержку идей и проектов, которые генерируют молодые.

Ожидания работодателей и молодежи друг от друга во многом совпадают, бизнес считает, что молодым для профессионального роста не хватает практических профессиональных навыков. А поэтому и нет гарантии быстрого роста карьеры и оклада. То есть если таким работникам дадут возможность развития, самостоятельного принятия решений, совмещения работы и личной жизни, доверие и личный пример руководства, то потом они смогут реализовать свои амбиции. Бизнес ждет от молодежи, чтоб она приходила эрудированной, имела определенные знания, навыки и хотя бы минимальное понимание обязанностей желаемой ими должности.

Теперь рассмотрим, что в качестве основных мотивов рассматривают студенты, которые работают в ВУЗе на кафедрах, в приемной комиссии и т.д.

Рис. 2 Мотивация студентов, работающих в ВУЗе

Как и в первом случае, заработок является основным стимулом повышения благосостояния работников – 89%. Так как студенты сталкиваются с проблемами конкурентоспособности на рынке труда, на втором месте респонденты отметили получение опыта – 71%, потому что практически на все начальные должности можно увидеть требование в опыте работы от 3-х лет стабильно, а при монетарной мотивации стажировки отбивают желание к профессиональному развитию. Поэтому число работников сфер фаст-фуда, официантов растет неимоверно (хотя, по мнению авторов данные профессии не являются зазорными). Также респонденты отмечали, что были моменты в обучении, когда расписание составлялось таким образом, что свободного времени становилось много и осознание необходимости помощи родителям, самостоятельности стало пробуждаться сильнее – 39%. Интересен тот факт также, что для некоторых работников причиной трудоустройства стала необходимость дополнительной коммуникации – 36%.

Многие респонденты отмечали в комментариях (особенно на внебюджетном обучении), что работа помогает им получать скидки на обучение. В МЭСИ существует гибкая система скидок, которая зависит от стажа работы в учреждении. Это еще один инструмент стимулирования персонала, который по мнению авторов очень эффективен. Отметим также, что МЭСИ призывает своих студентов к научной деятельности, спонсируя профессиональные выставки, конференции, олимпиады и т.д.

Исследовав несколько отзывов работников в интернете о МЭСИ как о работодателе, авторы сделали вывод, что организация сталкивается с проблемой столкновения двух поколений. Многие студенты устраиваются на начальные должности уже с первого курса и не могут тянуть большую нагрузку (тем более позволяется устроиться на полную ставку) – период адаптации очень длителльный. Многие начальники просто забывают, что совмещение работы и учебы, тем более очной, отнимает много сил – отсюда повышается усталость персонала, увеличиваются конфликты и появляются плохие отзывы от сотрудников, что подтверждается проведенным исследованием.

Авторами было предложено оценить МЭСИ как работодателя. Результаты представлены ниже:

Рис.3 Оценка МЭСИ как работодателя

Как видно, самые низкие показатели имеют такие факторы, как перспективы работы в учреждении и социальный пакет – 1 балл из 5. Система карьерного роста в образовательном учреждении для молодежи зависит от опыта работы, поэтому текучесть кадров при низком заработке очень велика – отсюда единственным главенствующим фактором стимулирования является монетарный. Корпоративная культура в образовательном учреждении всегда специфична – сложность состоит в организации мероприятия, необходимого всей целевой аудитории, которая разнится по возрастной категории, ценностям и принципам. Рабочее место – один из ключевых факторов, на которое обращают внимание – 2,4 балла из 5. У всех сотрудников есть свое персональное место с компьютером и т.д. Так как МЭСИ специализируется на информационных технологиях, то данная составляющая оценивается довольно высоко.

Итак, подводя итог всему вышесказанному, следует отметить, что мотивация персонала в образовательных учреждениях сводится, скорее, к монетарной, как среди молодежи, так и среди педагогического состава. Остальные инструменты стимулирования персонала воспринимаются как небольшой бонус, прилагаемый как льгота. Несмотря на это, МЭСИ разработал хорошую стартовую базу для молодых сотрудников-студентов, но в большинстве случаев данная мотивация становится сторонним результатом опыта работы в одном отделе, что приводит к постоянной текучести кадров.