Статья:

РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИИ АУТСОРСИНГА ТРАНСПОРТИРОВКИ НЕФТЕСЕРВИСНОЙ КОМПАНИИ: РЕАЛИЗАЦИЯ ОБЕСПЕЧИВАЮЩИХ ЭТАПОВ

Конференция: XXIII Студенческая международная заочная научно-практическая конференция «Молодежный научный форум: общественные и экономические науки»

Секция: 8. Менеджмент

Выходные данные
Муратов Р.Р. РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИИ АУТСОРСИНГА ТРАНСПОРТИРОВКИ НЕФТЕСЕРВИСНОЙ КОМПАНИИ: РЕАЛИЗАЦИЯ ОБЕСПЕЧИВАЮЩИХ ЭТАПОВ // Молодежный научный форум: Общественные и экономические науки: электр. сб. ст. по мат. XXIII междунар. студ. науч.-практ. конф. № 4(23). URL: https://nauchforum.ru/archive/MNF_social/4(23).pdf (дата обращения: 26.09.2022)
Лауреаты определены. Конференция завершена
Эта статья набрала 1 голос
Мне нравится
Дипломы
лауреатов
Сертификаты
участников
Дипломы
лауреатов
Сертификаты
участников
на печатьскачать .pdfподелиться

РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИИ АУТСОРСИНГА ТРАНСПОРТИРОВКИ НЕФТЕСЕРВИСНОЙ КОМПАНИИ: РЕАЛИЗАЦИЯ ОБЕСПЕЧИВАЮЩИХ ЭТАПОВ

Муратов Равиль Русланович
студент Национального Исследовательского Университета-Высшая Школа Экономики, РФ, г. Москва
Левина Тамара Владимировна
научный руководитель, старший преподаватель Национального Исследовательского Университета-Высшая Школа Экономики, РФ, г. Москва
 

В статьях «Этапы разработки стратегии аутсорсинга транспортировки нефтесервисной компании» [3] и «Разработка стратегии аутсорсинга транспортировки нефтесервисной компании: реализация основных этапов» [4] автором была предложена последовательность действий при разработке стратегии аутсорсинга транспортировки компании нефтесервиса и реализованы основные этапы. Рассмотрим реализацию обеспечивающих этапов.

Измененная в соответствии с разрабатываемой стратегией логистическая сеть компании инициирует изменение процессов. В соответствии со структурой логистической сети компании можно выделить три основных процесса при транспортировке импортных грузов: планирование объемов перевозок, организация процесса транспортировки, мониторинг и контроль деятельности поставщиков транспортных услуг.

Основным процессом транспортировки рассматриваемой компании является организация процесса транспортировки. Для более детального рассмотрения данного процесса будут использованы стандарты и методологии семейства IDEF, которые позволяют эффективно отображать и анализировать процессы компании. При этом широта и глубина исследования процессов определяется разработчиком, что позволяет не перегружать модель излишними данными. Для рассмотрения процесса организации транспортировки импортных грузов на достаточных в рамках стоящей задачи уровнях иерархии будут использованы стандарты IDEF0 и IDEF3 [2, c. 509]. Для рассмотрения изменения процесса «организация процесса транспортировки импортных грузов» необходимо определить данный процесс AI-IS и TO-BE в соответствии с предложенными выше мерами. Для построения процесса в соответствии со стандартами IDEF0 и IDEF3 будет использовано программное приложение AllFusion ProcessModeler v7. На рис. 1 рассматриваемый процесс представлен в формате IDEF3, т. е. разбит на более низкий уровень иерархии.

 

Рисунок 1. Процесс организации транспортировки AS-IS

 

Как видно из схемы процесса, подразделения бурения подает заявку в приложение MoveIT на осуществление перевозки груза. В заявке обязательно указывается груз и его количество, пункты отправления и назначения, требуемые даты забора и доставки груза. Заявка проверяется логистом и при необходимости дополняется необходимой информацией или корректируется. Также к заявке прикрепляются технические спецификации и сертификаты происхождения, необходимые для таможенного оформления. Специалист по импорту/экспорту на данном этапе процесса передает необходимые документы таможенному брокеру посредством приложения ClearIT для осуществления таможенного оформления грузов, которое включает в себя определение кодов ТН ВЭД, заполнение и подачу в таможенные органы таможенной декларации, расчет таможенных платежей и т. п. Если груз стандартный, то после получения заявки сразу осуществляется выбор перевозчика из базы в MoveIT; если же груз проектный, то сначала необходимо провести анализ рынка и отобрать потенциальных специализированных перевозчиков. При этом рассматривается возможность консолидации грузов и формирования партий отправок, достаточных для FTL-загрузки. После выбора конкретного перевозчика с ним заключается либо дополнительное соглашение к договору (при перевозках стандартных грузов), либо контракт на разовую перевозку (при перевозках проектных грузов). После этого создается заявка на перевозку, которая передается транспортному посреднику посредством email или телефона. Во время транспортировки осуществляется мониторинг перевозки с отслеживанием статуса груза и его местонахождения. После получения подтверждения доставки груза до пункта назначения заявка закрывается в MoveIT, составляется акт выполнения перевозки или претензия в случае такой необходимости. Рассмотрим подробнее процессы выбора поставщика и составления и передачи заявки AS-IS.

 

Рисунок 2. Процесс выбора перевозчика AS-IS

 

Процесс выбора перевозчика различается в зависимости от того, является ли груз стандартным или проектным. Если груз, требующий доставки на месторождения, является стандартным, то логист анализирует базу данных перевозчиков первого этапа (т. е. доставки грузов до филиальных складов) в MoveIT. При этом в базе данных есть тарифы на перевозку различных грузов по различным маршрутам различными перевозчиками. Если стоимость перевозки грузов по необходимому направлению не превышает 5000 долларов (данная цифра установлена директивно руководством компании), то логист переходит к анализу в MoveIT базы данных перевозчиков второго этапа (т. е. доставки грузов до месторождений) и подготавливает информацию для формирования заявки посреднику. Если стоимость транспортировки превышает 5000 долларов или по данному маршруту отсутствуют тарифы на грузоперевозку, то главный менеджер по транспортировке осуществляет запрос котировок у перевозчиков из базы данных MoveIT. В ответ на RFQ он получает коммерческие предложения, анализирует их и выбирает подходящего перевозчика первого этапа и затем второго этапа. При этом отсутствуют четкие критерии выбора перевозчика: в одних случаях главным критерием выступает тариф, в других — время доставки, в-третьих — время отправления груза и т. д. Стоит отметить, что для всех перевозчиков второго этапа есть установленные договорами ставки грузоперевозки по всем маршрутам. При перевозках проектных грузов логист, обслуживающий подразделение бурения, осуществляет поиск специализированного перевозчика в Интернете или использует информацию о перевозчиках, с которыми компания уже имела дело. После отбора потенциальных перевозчиков проектных грузов главный специалист по транспортировке осуществляет у них запрос котировок и в ответ на поученные предложения выбирает наиболее подходящего перевозчика. Четко установленные критерии в данном случае также отсутствуют, и менеджер руководствуется, в первую очередь, собственным опытом и знаниями. При этом нередко возникают ситуации, когда не удается найти перевозчика, способного доставить буровую установку из порта в Санкт-Петербурге непосредственно до месторождения. Если специализированный перевозчик может осуществить доставку груза сразу до месторождения, то логисту не требуется выбирать перевозчика на втором этапе доставки груза. В ином случае логист вынужден анализировать базу данных с локальными перевозчиками и выбирать подходящего логистического посредника в каждом конкретном случае.

 

Рисунок 3. Процесс создания и передачи заявки AS-IS

 

Что касается процесса создания и передачи заявки (рис. 3.11), то после завершения сбора необходимой информации для передачи посредникам процесс различается для разных типов груза. Для стандартных грузов заявка создается в формах в виде Microsoft Word или Excel-файлов, предоставленных компании перевозчиками первого и второго этапов. При этом форма заявки отличается для каждого перевозчика, в связи с чем нередко возникают ситуации, связанные с трактовкой того или иного поля в заявке и правильностью его заполнения. В таких случаях логисты вынуждены делать уточняющие звонки транспортным контрагентам. После составления заявки поставщику транспортной услуги она передается каждому задействованному в перевозке логистическому посреднику посредством email или телефону. При перевозке проектного груза заявка на перевозку формируется в форме приложения к договору на разовую перевозку крупногабаритного груза. При невозможности доставить груз специализированным перевозчиком сразу до месторождения логисту требуется сформировать и передать заявку локальному перевозчику на втором этапе доставки.

Рассмотрев процессы AS-IS, перейдем к рассмотрению процессов TO-BE в соответствии с изменениями, вызванными разрабатываемой логистической стратегией. В соответствии с разработанными спецификациями, осуществление таможенного оформления грузов в числе прочего комплекса услуг решено передать логистическим посредникам, поэтому отпадает необходимость в специалисте по импорту/экспорту для осуществления таможенного оформления. Также с учетом стратегии по сокращению количества логистических посредников и поддержанию с ними долгосрочных партнерских отношений, по каждому направлению перевозки стандартного груза будут получены соответствующие тарифы и иная необходимая информация. Таким образом, будет сформирована полноценная база данных всех логистических провайдеров с тарифами по всем направлениям грузоперевозок, поэтому отпадает необходимость в привлечение для запроса котировок и заключения договоров со специализированными перевозчиками главного специалиста по логистике. Все транзакции, связанные с грузоперевозками, будут осуществляться с использованием TMS (Transportation Management System), которая позволит обеспечить требуемый уровень информационного взаимодействия. Серьезные изменения претерпит данный процесс и на более низком уровне иерархии (рисунок 4).

 

Рисунок 4. Процесс организации транспортировки TO-BE

 

Благодаря созданию базы логистических операторов для всех типов грузов отпадет необходимость в анализе рынка и заключении договоров при перевозках проектных грузов. Также все этапы процесса будут осуществлять только логисты по подразделению бурения без необходимости привлечения других специалистов.

 

Рисунок 5. Процесс выбора перевозчика TO-BE

 

Значительно изменится и упростится процесс выбора перевозчика. При перевозках стандартных грузов при наличии единственного посредника, способного обслуживать текущие и перспективные объемы компании, логист при всех грузоперевозках на первом этапе будет выбирать его, далее по определенным выше критериям необходимо выбрать локального логистического посредника на втором этапе доставки. Если на первом этапе компанию обслуживает несколько посредников, то предварительно необходимо проанализировать базу данных перевозчиков и выбрать подходящего в конкретном случае. При перевозках проектных грузов задача логиста сводится только к подготовке всей необходимой информации о грузе для передачи LLP.

 Что касается процесса создания и передачи заявки TO-BE (рис. 6), то он также претерпит значительные изменения и максимально упростится. Логист после завершения сбора всей необходимой информации как по стандартному, так и по проектному грузу, создает в TMS заявку и передает ее через TMS контрагенту по транспортировке.

 

Рисунок 6. Процесс создания и передачи заявки TO-BE

 

Как видно из сравнения процесса организации транспортировки AS-IS и TO-BE, новая стратегия позволит значительно упростить процесс и входящие в него операции, сократить время выполнения составляющих процесса и всего процесса в целом.

Изменение процесса влечет за собой изменение организационной структуры отдела логистики. Существующую дивизиональную организационную структуру отдела логистики изменять не требуется, поскольку она поддерживает корпоративную стратегию концентрированного роста, нацеленную на увеличение доли «Компании» на рынке бурения России за счет развития географии сбыта и привлечения новых клиентов. Дивизиональные организационные структуры эффективны в изменяющейся среде, ориентированы на принятие оперативных решений и позволяют успешно решать сложные межфункциональные проблемы. Однако стоит изменить принцип разделения на дивизионы. Существующая структура имеет разделение по географическому признаку, но при этом деление является весьма условным, поскольку все сотрудники отдела логистики работают в центральном офисе компании. В связи с этим целесообразнее разделять дивизионы не по географическому признаку, а по продуктовому, т. е. по предоставляемым услугам внешним клиентам.

Помимо этого, изменения коснутся количественного состава отдела логистики, и в первую очередь менеджеров по транспортировке, обслуживающих подразделение бурения. С учетом разрабатываемой логистической стратегией, нацеленной на сокращение до необходимого минимума количества логистических посредников, отпадает необходимость в двух специалистах по обслуживанию сегмента бурения в каждом регионе. В связи с сокращением количества посредников можно также сократить количество специалистов отдела логистики, обслуживающих подразделение бурения в регионах и осуществляющих организацию доставки грузов до месторождений, работая с небольшим числом выбранных логистических посредников. Обосновать сокращение можно тем, что трудоемкость работ благодаря изменению процессов сократится почти вдвое — в 1,96 раз.

Также отпадает необходимость в специалисте по импорту/экспорту (ВЭД), обслуживающем рассматриваемое подразделение, поскольку выполняемые им раньше таможенные операции будут переданы на аутсорсинг логистическому провайдеру в составе других услуг. Помимо этого, высвободится свободное время главного специалиста по транспортировке за счет устранения необходимости осуществления запроса котировок в соответствующих случаях и заключения контрактов со специализированными перевозчиками. Высвобожденное время может быть использовано для решения стратегических задач, а не на решение преимущественно операционных вопросов, как это происходит сейчас.

Что касается разработки системы контроллинга, то для оценки эффективности деятельности отдела логистики и его вклада в повышение рентабельности компании будут использоваться разработанные в соответствии со стратегической картой KPI, представленные в таблице 1. В таблице 2, в свою очередь, представлены минимально необходимые наборы KPI, позволяющие оценить эффективность деятельности логистических провайдеров, а также методы их расчета. Данные наборы KPI будут использоваться для мониторинга и контроля деятельности поставщиков транспортных услуг, осуществляющих перевозку стандартных грузов на первом этапе доставке и проектных грузов.

Таблица 1.

Предлагаемый набор ключевых показателей эффективности для оценки деятельности отдела логистики


KPI


Расчет


Ед.


Доля транспортных затрат в составе операционных


Транспортные затраты / Операционные затраты * 100 %


%


Затраты на транспортировку 1 т общего груза


Затраты на комплекс услуг логистического провайдера, приходящиеся на 1 т груза


Руб.


Затраты на транспортировку 1 т негабаритного груза


Затраты на комплекс услуг логистического провайдера, приходящиеся на 1 т груза


Руб.


Доля стандартных грузов, доставленных в сохранности


Объем стандартных грузов, доставленных в сохранности / Общий объем перевозок стандартных грузов * 100 %


%


Доля проектных грузов, доставленных в сохранности


Объем проектных грузов, доставленных в сохранности / Общий объем перевозок проектных грузов * 100 %


%


Доля стандартных грузов, доставленных в требуемое время


Объем стандартных грузов, доставленных в срок / Объем перевезенных стандартных грузов * 100 %


%


Доля проектных грузов, доставленных в требуемое время


Количество проектных грузов, доставленных в срок / Общее количество перевезенных проектных грузов * 100 %


%


Доля выполненных заказов, полностью соответствующих заявке (стандартные грузы)


Количество заказов, полостью соответствующих заявке / Общее количество выполненных заказов * 100 %


%


Процент «совершенных заказов» для стандартных грузов


% заказов, выполненных своевременно * % заказов, полностью соответствующих заявке * % заказов с точными документами * % заказов с сохранным грузом


%


Процент «совершенных заказов» для проектных грузов


% заказов, выполненных своевременно * % заказов с точными документами * % заказов с сохранным грузом


%


Средняя длительность цикла приема и обработки заявки подразделения


Общая длительность циклов приема и обработки заказа / Количество заявок подразделения * 100 %


Ч.


Средняя длительность цикла выбора логистического посредника при перевозках стандартных грузов


Общая длительность циклов выбора логистического посредника / Количество заявок подразделения * 100 %


Ч.


Средняя длительность цикла заключения дополнительных соглашений


Общая длительность циклов заключения дополнительных соглашений / Количество заявок подразделения * 100 %


Ч.


Средняя длительность цикла создания и передачи заявки логистическому посреднику


Общая длительность циклов создания и передачи заявок / Количество переданных заявок * 100 %


Ч.


Средняя длительность цикла выставления претензий перевозчику


Общая длительность циклов выставления претензий / Количество грузоперевозок * 100 %


Ч.

 

Таблица 2.

Предлагаемый набор ключевых показателей эффективности для оценки деятельности логистических провайдеров и LLP


KPI


Расчет


Ед.


Средняя стоимость перевозки 1 т груза


Общая стоимость услуг за период / Общий объем грузоперевозок


Руб.


Среднее время перевозки груза по каждому маршруту


Общее время перевозки грузов по маршруту / Общее количество перевозок по маршруту


Дн.


Среднее время таможенной очистки 1 т груза


Общее время таможенной очистки / Общий объем грузов


Дн.


Доля грузов, правильно прошедших таможенные процедуры


Объем грузов, правильно прошедших таможенные процедуры / Общий объем грузов * 100 %


%


Доля грузов, забранных с консолидационных складов/порта в СПБ в срок


Объем грузов, забранных со склада в требуемый срок / Общий объем грузов * 100 %


%


Доля перевозок, выполненных в требуемый срок


Объем грузов, доставленных в пункт назначения в срок / Общий объем грузоперевозок в данный пункт * 100 %


%


Доля перевозок с сохранным грузом в пути


Объем грузов, доставленных в сохранности / Общий объем грузоперевозок * 100 %


%


Доля перевозок, выполненных с точно оформленной транспортной документацией


Объем перевозок, выполненных с точно оформленными документами / Общий объем грузоперевозок * 100 %


%


Процент «совершенных заказов» (Perfect Order)


% своевременно выполненных заказов * % заказов с точной документацией * % заказов с сохранным грузом


%


Среднее время подтверждения заявки на перевозку


Общее время ожидания подтверждения заявки на перевозку / Общее количество заявок провайдеру


Ч.


Доля отказов от перевозки груза


Общее количество отказов в выполнении грузоперевозки / Общее количество заявок на перевозку * 100 %


%

 

Последним этапом разработки логистической стратегии аутсорсинга является разработка информационной поддержки процесса транспортировки. Существующие приложения — MoveIT и ClearIT — не отвечают современным задачам информационного взаимодействия специалистов отдела логистики с контрагентами по транспортировке и усложняют работу логистов в связи с необходимостью одновременной работы в двух приложениях. В создании единого информационного пространства на основе интеграции информационных корпоративных систем между компанией и транспортными посредниками в настоящее время нет необходимости, тем более не многие действующие в России транспортные компании готовы на это по техническим и финансовым причинам. Для осуществления информационной поддержки достаточно разработки и внедрения TMS. TMS позволит объединить и значительно упростить процессы планирования транспортировки, получения заявок от производственных подразделений, передачи заявки на перевозку логистическому провайдеру и расчета с поставщиками транспортных услуг. При этом TMS позволяет осуществлять управление процессами в рамках единого приложения с учетом всех видов перевозок: как автомобильных, так и сложных мультимодальных. TMS должна быть интегрирована с ERP-системой компании для возможности осуществления обмена информацией и ее анализа в режиме реального времени.

 

Список литературы:
1.    Корпоративная логистика в вопросах и ответах / Под общ. и науч. ред. проф. В.И. Сергеева. — М.: ИНФРА — М, 2013. — 634 с.
2.    Логистика: Учебник. Полный курс MBA / под ред. В.И. Сергеева, — М.: Эксмо, 2011. — 944 с.
3.    Муратов Р.Р. Этапы разработки стратегии аутсорсинга транспортировки нефтесервисной компании. Сборник трудов XXV студенческой международной заочной научно-практической конференции «Научное сообщество студентов XXI столетия», 2014. — 313 с. С. 99—108.
4.    Муратов Р.Р. Разработка стратегии аутсорсинга транспортировки нефтесервисной компании: реализация основных этапов. Сборник трудов XVIII студенческой международной заочной научно-практической конференции «Молодежный научный форум: общественные и экономические науки», 2014. — 275 с. С. 93—107.