РАЗВИТИЕ ИННОВАЦИОННЫХ БИЗНЕС-МОДЕЛЕЙ В СОВРЕМЕННЫХ УСЛОВИЯХ ХОЗЯЙСТВОВАНИЯ

В статье освещаются вопросы инновационных подходов к созданию успешных бизнес-моделей, помогающих компании завоевать новых клиентов и успешно реализовать бизнес-модель в современных условиях хозяйствования.

Эволюционные и радикальные трансформации формировали экономику и бизнес среду в последние десятилетия. Информационные и коммуникационные технологии изменили требования к построению успешного бизнеса и управлению им. Революционные технологии требуют новых бизнес-моделей. Поэтому на долгосрочную прибыль может рассчитывать компания, имеющая уникальную и гибкую бизнес-модель.

В бизнесе происходит смещение акцентов от технологий и продуктов в сторону управления эффективной и инновационной бизнес-модели, таким образом, получение прибыли и повышение капитализации компании за счет технологий и продуктов возможно при их использовании в такой бизнес-модели. Возникает вопрос: где взять эту бизнес-модель или как формируются идеи для новых бизнес-моделей? Отвечая на данный вопрос, следует отметить, что такие идеи скорее постепенно формируются у гибких лидеров компании, чем придумываются сразу, появляются в результате метода проб, экспериментов, из исследований потребителей и системного стратегического анализа [1].

Инновационная бизнес-модель должна быть новой не только для отдельно взятой компании, но и для рынка в целом. Это не предложение принципиально нового товара или услуги, это, скорее, нахождение нового способа предложения. Александр Остервальдер и Ив Пинье в своей книге по построению бизнес-моделей отмечали, что для дизайна жизнеспособных бизнес-моделей искусство генерации идей имеет очень большое значение. Одна из задач в процессе генерации новых идей — не обращать внимания на статус-кво и не зацикливаться на потенциальных трудностях. Только в этом случае возможно создать действительно новую бизнес-модель. Чтобы отыскать новые возможности, необходимо генерировать множество самых разнообразных идей. Процесс поиска инноваций складывается из двух фаз: генерация идей (чем больше, тем лучше) и синтез, в ходе которого идеи обсуждаются, комбинируются и прорабатываются таким образом, чтобы получить список наиболее жизнеспособных вариантов [2].

Любая инновационная бизнес-модель, какой бы хорошей она ни была на бумаге, обречена на провал, если не обеспечить ее эффективное внедрение. Для этого необходимо оценить новые ключевые факторы успеха, разработать новую систему ценностей, разработать новые бизнес-процессы, организационную структуру и корпоративную культуру.

В качестве примера использования успешных бизнес-моделей, которые по сей день оказывают сильнейшее влияние как на потребителя, так и на свою отрасль производства, можно привести компанию Dell. До тех пор, пока она не появилась на рынке, огромные запасы товара считались неизбежным злом для компьютерных компаний, поскольку все непроданное за определенный период устаревало буквально на глазах.

Dell использовала метод под названием JIT метод (Just-in-time). Согласно этому методу, компании уже не нужно было предсказывать, что у нее захотят купить завтра. Вместо этого, она практически полностью ликвидировала свои запасы. JIT метод в сочетании с прямой направленностью на потребителя взорвал рынок. В конце концов, компании Dell удалось избавиться от розничных посредников, и вместо этого она стала продавать свою продукцию непосредственно потребителю. Это сократило затраты (в результате чего сформировались конкурентоспособные цены), а также способствовало более быстрому обслуживанию. Покупатель делает заказ, и после получения оплаты компания заказывает необходимые запчасти у своих поставщиков и создает пользовательские ПК. Dell в течение месяца оплачивает счета своих поставщиков, таким образом, за это время компания зарабатывает еще и на процентах от клиентских платежей. Dell оправдала себя на рынке, у нее быстрое и качественное обслуживание в компьютерной индустрии, и такие компании как Apple следуют их примеру. Таким образом, бизнес-модель Dell открыла свой успешный путь за счет оптимизации и повышения эффективности сотрудничества с клиентами и поставщиками.

Братья Макдональд задействовали в ресторанном бизнесе конвейер и создали фаст-фуд. Соучредитель братьев Рэй Крок, являющийся специалистом по продажам, запустил корпорацию McDonalds. Он сделал компанию, работающую по ресторанному франчайзингу. При этом взгляд Крока на франчайзинг был свеж, и он стал держать под строгим контролем своих франчайзи, постоянно убеждаясь, что любой ресторан в любой части мира работает по установленной им бизнес-практике и стандартам чистоты. Кроме этого, он проводил политику субаренды, которая была включена им во франшизу. С помощью этого им был получен новый поток средств, требуемый для авансовых платежей за аренду земли для своего все расширяющегося бизнеса.

Эволюция линейки продукции Аррlе от iРоd до iРhоnе демонстрирует переход компании к мощной платформенной бизнес-модели. iРоd изначально был отдельным устройством. В отличие от него iРhоnе эволюционировал в мощную многостороннюю платформу, для которой третьи стороны могут создавать приложения под контролем Аррlе с помощью Арр Store. Онлайн- магазин позволял приобретать и загружать музыку в цифровом формате. Это была первая попытка Аррlе подключить к своему бизнесу эффект платформы. iTunes прямо связывал «музыкальных правообладателей» с покупателями. Стратегия позволила Аррlе стать крупнейшим продавцом музыкального контента. В 2008 году Аррlе консолидировала платформенную стратегию, запустив новый проект AppStore для крайне популярного устройства — iPhone. Разработчики приложений должны распространять их исключительно через AppStore, а Аррlе получает 30% роялти с каждой продажи.

Microsoft, как известно, продает стандарты. Компания задействовала свою операционную систему для доминирования на рынке. Она зарабатывает на лицензионных сборах, которые должна платить любая фирма, решившая использовать программное обеспечение Microsoft. С созданием своего веб-браузера Internet Explorer, Microsoft поставила его против Netscape, считающегося лучшим. Путем добавления своего браузера к другим своим успешным приложениям в Office Suite, компания добилась успеха. Бизнес-модель Microsoft постоянно совершенствуется, так как компания все время заходит и на другие рынки.

Еще одним примером успешного использования бизнес моделей является компания Skype. Она разработала программное обеспечение с тем же наименованием, которое, будучи установленным на компьютер или смартфон, позволяет устанавливать связь одного устройства с другим без всякой платы. Это стало возможным, поскольку структура издержек у Skype совершенно иная, чем у телефонных сетей. Компания использует пиринговую технологию, которая рассматривает устройство пользователя и Интернет как коммуникационную инфраструктуру. Поэтому Skype не нужно иметь собственную сеть, а на поддержку новых пользователей тратится совсем немного. Skype практически не нуждается в собственной инфраструктуре, за исключением программного обеспечения и сервера для регистрации пользователей. Пользователи платят только за звонки на стационарные и мобильные телефоны, используя сервис SkypeOut, причем расценки очень невысоки. Фактически плата, взимаемая с абонентов, лишь немного превышает суммы, которые компания платит поставщикам связи, таким как iBasis и Level 3, через которые идет ее трафик. Skype взорвал телекоммуникационную индустрию и помог свести расходы на голосовую связь практически к нулю [3].

В мировой практике достаточно примеров компаний, которые успешно вышли на рынок, используя новые бизнес-модели. Это Southwest, FedEx, Wal-Mart, IKEA, Enterprise, eBay, Priceline, Starbucks, Groupon. Очень важно понимать, что все эти компании не пытались превзойти конкурентов на уже сложившемся рынке, а предлагали инновационный подход к предложению аналогичных товаров и услуг.

Таким образом, можно сделать вывод, что при создании бизнес-моделей новые технологии должны быть основной движущей силой, придающей импульс инновационному развитию, но они должны рассматриваться не как основа инновационной стратегии компании, а как средство завоевания компанией новых клиентов и успешной реализации ее бизнес-модели.