КОМПЛЕКСНЫЙ ПОДХОД К МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА НА ОСНОВЕ PAEI-ФУНКЦИЙ МЕНЕДЖМЕНТА

AN INTEGRATED APPROACH TO STAFF MOTIVATION BASED ON PAEI MANAGEMENT FUNCTIONS

Zhamoida Evgeny Vyacheslavovich

Student of the Faculty of Economics and Management, educational institution, “Belarusian State Economic University”, Belarus, Minsk

Naboka Daniil Yuryevich

Student of the Faculty of Economics and Management, educational institution, “Belarusian State Economic University”, Belarus, Minsk

Аннотация. В статье рассматривается модель PAEI-функций менеджмента Ицхака Адизеса как инструмент для построения эффективной системы мотивации персонала. Показано, как учёт особенностей четырёх PAEI-ролей позволяет комбинировать методы стимулирования и закрывать разнородные потребности сотрудников. На примерах компаний HP и Southwest Airlines продемонстрировано, что баланс материальных и нематериальных стимулов, стабильности и инноваций повышает вовлечённость и продуктивность сотрудников, что способствует устойчивому развитию организации.

Abstract. The article considers Yitzhak Adizes' model of PAEI management functions as a tool for building an effective staff motivation system. It is shown how taking into account the features of the four PAEI roles makes it possible to combine incentive methods and meet the diverse needs of employees. Using the examples of HP and Southwest Airlines, it has been demonstrated that the balance of tangible and intangible incentives, stability and innovation increases employee engagement and productivity, which contributes to the sustainable development of the organization.

Ключевые слова: мотивация, модель PAEI-функций менеджмента, сопоставление PAEI-функций менеджмента и методов мотивации, комбинация методов мотивации, примеры компаний.

Keywords: motivation, model of PAEI management functions, comparison of PAEI management functions and motivation methods, combination of motivation methods, examples of companies.

Актуальность исследования обусловлена тем, что универсальные подходы к мотивации зачастую не дают нужного результата: работники по‑разному воспринимают цели, задачи и взаимодействие в коллективе. Игнорирование этих различий ведёт к неэффективности стимулов или конфликтам. Поэтому при разработке системы мотивации важно учитывать особенности сотрудников ‒ это повысит вовлечённость и обеспечит слаженную работу команды.

Цель исследования: определить наиболее эффективные подходы к мотивации персонала с учётом различных стилей поведения сотрудников.

Мотивация ‒ это внутренние и внешние факторы, которые побуждают человека действовать, направляют его усилия и определяют уровень вовлечённости в работу, в менеджменте она рассматривается как процесс стимулирования сотрудников к достижению целей организации при сохранении их личной заинтересованности [1].

При этом эффективность мотивации зависит от учёта различий между сотрудниками. Эту идею раскрывает модель PAEI-функций менеджмента Ицхака Адизеса, выделяющая четыре взаимодополняющих роли:  

• Paei ‒ Producer (Производитель), «двигатель» операций: берёт на себя исполнение задач, добивается конкретных результатов, обеспечивает текущую продуктивность [2];
• pAei ‒ Administrator (Администратор), «хранитель порядка»: внедряет стандарты и инструкции, контролирует качество, гарантирует стабильность и предсказуемость работы [2];
• paEi ‒ Entrepreneur (Предприниматель), «генератор идей»: ищет новые возможности, формулирует стратегические цели, инициирует инновации [2];
• paeI ‒ Integrator (Интегратор), «связующее звено»: формирует командный дух, поддерживает коммуникацию, разрешает противоречия и укрепляет корпоративную культуру [2].

Гармоничное сочетание всех функций обеспечивает работу организации: от выполнения задач до стратегического развития и сохранения командного единства. Для практического применения модели Ицхака Адизеса важно сопоставить её роли с конкретными методами мотивации (таблица).

Таблица 1.

Сопоставление PAEI-функций менеджмента и методов мотивации

После сопоставления PAEI-ролей и методов мотивации возникает вопрос: что происходит, если организация делает ставку лишь на один метод? Если компания применяет единый подход ко всем сотрудникам, это неизбежно ведёт к нарастанию напряжённости. Например, акцент исключительно на денежные бонусы стимулирует «производителей», но демотивирует «интеграторов», для которых важнее атмосфера и признание. Аналогично строгая регламентация и чёткие правила работы радуют «администраторов», однако подавляют инициативу «предпринимателей». В результате часть работников ощущает, что их потребности игнорируются, снижается лояльность и продуктивность, а конфликты между сотрудниками усиливаются.

В качестве контрастного примера можно рассмотреть систему мотивации в советской промышленности 1970–1980‑х гг., где доминировали административно-командные методы, соответствующие преимущественно ролям «администратора» и «производителя». Жёсткое централизованное планирование с фиксированными показателями выпуска готовой продукции ориентировало предприятия на формальное выполнение нормативов, а система бюрократии подавляла инициативу «новаторов». При этом командная работа сводилась к формальным процедурам, а поддержка «интеграторов» практически отсутствовала, поскольку неформальные инициативы не поощрялись. Премии зависели исключительно от выполнения и перевыполнения плановых показателей, без учёта вклада в развитие технологий или укрепление коллектива.

Чтобы избежать подобных проблем, важно комбинировать методы мотивации. Так, денежные премии можно дополнять командными наградами ‒ это одновременно поддерживает «производителей», ценящих результат, и «интеграторов», для которых значимо чувство причастности. Регламенты и гарантированные выплаты стоит сочетать с возможностью пробовать новое: такой микс учитывает интересы «администраторов», нуждающихся в стабильности, и «предпринимателей», жаждущих инноваций. Гибкий график и внимание к развитию логично соединять с индивидуальным признанием достижений, чтобы сотрудники чувствовали и заботу о личном благополучии, и ценность своего вклада. Подобный комплексный подход закрывает разнородные потребности и формирует более вовлечённую, согласованную команду.

Наглядно это видно на примерах компаний, которые успешно применили принципы комбинированной мотивации.

1. В 1940‑х гг. основатели HP Билл Хьюлетт и Дэвид Паккард заложили принципы работы компании, получившие название HP Way. Они сделали акцент на уважении к каждому сотруднику, открытом общении и доверии. Руководители избегали жёсткой иерархии: кабинеты были небольшими, а топ‑менеджеры регулярно общались с рядовыми работниками. Такой подход создавал ощущение единого коллектива, где ценились инициатива и взаимопомощь [4].

Эта среда оказалась привлекательной для разных типов специалистов. Сотрудники с предпринимательским складом ума (paEi) могли предлагать новые идеи без страха получить отказ. Те, кто фокусировал внимание на выполнении задач (Paei), работали продуктивно, потому что видели поддержку со стороны коллег и руководства. А люди, укрепляющие связи в команде (paeI), чувствовали признание: их вклад в атмосферу компании был заметен и важен для общего успеха. Администраторы (pAei) также находили здесь своё место: чёткие, но не жёсткие правила помогали им выстраивать процессы без излишней бюрократии [4].

2. Southwest Airlines с самого начала сделала ставку на превосходный сервис и лояльность клиентов. Компания дала сотрудникам необычную для авиаотрасли свободу действий: бортпроводники и агенты могли принимать решения на месте, чтобы быстро решать проблемы пассажиров. Например, если рейс задерживался, персонал имел право предложить компенсацию или альтернативные варианты без долгих согласований. Это ускоряло обслуживание и повышало удовлетворённость клиентов [5].

При таком подходе работники, нацеленные на результат (Paei), видели положительный эффект от своих действий: довольные пассажиры, гладкие операции, меньше жалоб. Новаторы (paEi) придумывали новые способы улучшить сервис и делились находками с коллегами. Те, кто заботился о командном духе (paeI), укрепляли культуру компании: общая цель ‒ радовать клиентов ‒ сплачивала коллектив и создавала гордость за принадлежность к команде. Администраторы (pAei) при этом обеспечивали соблюдение базовых стандартов безопасности и процедур, что позволяло сочетать гибкость с надёжностью работы всей системы [5].

3. Российская IT‑компания «Креатив Колл Проджект» столкнулась с критически высокой текучестью кадров в отделе продаж (до 80% в год) при использовании единой системы мотивации «оклад плюс процент от продаж». Для решения проблемы была проведена диагностика персонала с выделением четырёх типов сотрудников по модели Ицхака Адизеса. На основе результатов внедрили дифференцированный подход: для «производителей» усилили систему бонусов за выполнение личного плана продаж, сделав акцент на быстрых выплатах и публичном признании достижений, для «администраторов» предложили высокий фиксированный оклад с надбавками за соблюдение скриптов и регламентов, для «предпринимателей» выделили 20% рабочего времени на поиск новых каналов продаж и эксперименты, а также ввели премии за внедрённые идеи, стимулируя инновационную активность, для «интеграторов» создали систему наставничества и организовали регулярные коллективные выезды для сплочения команды, усилив значимость командных достижений [6].

Через три месяца после внедрения новой системы текучесть кадров сократилась в 4 раза, а оборот компании вырос на 268% [6].

4. В 2018 г. на ОАО «Гродненский стеклозавод» в рамках стратегического развития HR‑процессов внедряли методологию Ицхака Адизеса. Проект получил название «Командообразование ‒ как инструмент в трансформации компании» и был удостоен награды третьей степени в конкурсе «HR‑бренд» 2018. Исходным принципом программы стало практическое обучение совместной работе менеджеров над решением стоящих перед компанией проблем. Для этого создали совет по организационному развитию, который взял на себя ответственность за решение поведенческих, структурных и процедурных вопросов. Также были сформированы синергетические команды для решения приоритетных задач, организованы регулярные встречи в неформальной обстановке для обсуждения текущих дел и стратегического планирования [7].

На основе диагностики сотрудников с определением их склонностей к разным типам работы выстроили дифференцированную систему мотивации: для «производителей» установили прозрачную систему KPI и премии за выполнение сменных заданий, для «администраторов» ввели надбавки за соблюдение технологических инструкций и отсутствие брака, для «предпринимателей» предоставили возможность участвовать в модернизации производства с премиями за внедрённые идеи, для «интеграторов» организовали корпоративные мероприятия и поощрения за помощь в разрешении разногласий в коллективе [7].

Таким образом, предложенный дифференцированный подход может быть использован руководителями подразделений и HR-специалистами при разработке систем мотивации. Для этого необходимо:

• определить PAEI-профиль сотрудников (методом наблюдения, опроса или тестирования);
• выбрать соответствующие методы мотивации для каждого PAEI-кода сотрудника;
• сформировать комбинированную программу стимулирования, сочетающую материальные и нематериальные инструменты.

В заключение, следует отметить, что эффективная мотивация персонала строится на сочетании различных методов, что даёт возможность объединить интересы сотрудников. Применение модели PAEI-функций менеджмента с учётом особенностей «производителей», «администраторов», «предпринимателей» и «интеграторов» позволяет создавать гибкие системы стимулирования. В итоге такой подход помогает не только достигать коммерческих целей, но и формировать гибкую и продуктивную рабочую среду.