ИСТОРИЯ И ЭВОЛЮЦИЯ СТРАТЕГИЧЕСКОГО АНАЛИЗА В УПРАВЛЕНИИ ОРГАНИЗАЦИЯМИ

HISTORY AND EVOLUTION OF STRATEGIC ANALYSIS IN THE MANAGEMENT OF ORGANIZATIONS

Artur Bogomaz

Postgraduate student of the Moscow Financial and Industrial University «Synergy», Russia, Moscow

Аннотация. В статье рассматривается история и эволюция стратегического анализа в управлении организациями, с акцентом на изменения подходов к стратегическому планированию. Описывается переход от внешнеориентированных методов к ресурсному подходу, акцентирующему уникальные активы и компетенции компании. Анализируются ключевые аспекты стратегического анализа, такие как оценка внешней среды, разработка и корректировка стратегии. Работа подчеркивает необходимость комплексного использования аналитических инструментов для устойчивого управления в условиях меняющейся среды.

Abstract. The article discusses the history and evolution of strategic analysis in the management of organizations, focusing on the changes in approaches to strategic planning. It describes the transition from externally-oriented methods to a resource-based approach emphasizing the company's unique assets and competencies. Key aspects of strategic analysis, such as assessing the external environment and developing and adjusting strategy, are analyzed. The paper emphasizes the need for comprehensive use of analytical tools for sustainable management in a changing environment.

Ключевые слова: стратегический анализ, стратегический менеджмент, стратегия, стратегическое управление.

Keywords: strategic analysis, strategic management, strategy, strategic management.

Стратегический анализ выполняет ключевую функцию — он способствует разработке обоснованных управленческих решений с дальновидным подходом. Стратегическое решение означает не только внедрение или изменение уже существующих стратегий, но и формулирование новых подходов. В отличие от тактических решений, которые зачастую могут быть изменены с минимальными последствиями, стратегические зачастую обладают высокой ценностью, как в отношении ресурсов, так и времени, затрачиваемого на их корректировку или отмену.

Стратегический анализ охватывает все аспекты деятельности организации, обращая внимание на внешние факторы, которые могут оказывать разнообразное влияние на её функционирование. В этом анализе рассматриваются явления и процессы на разных уровнях — мега-, макро- и микроуровнях, которые влияют на развитие анализируемого объекта. Сложность стратегического анализа обусловлена богатым набором методов и инструментов, широким масштабом задач и направленностью на будущее. В то же время, качественное выполнение этого анализа является необходимостью. Результаты стратегического анализа служат основой для принятия управленческих решений в процессе стратегического управления.

На сегодняшний день не существует единой общепринятой дефиниции термина «стратегический анализ». В специальной литературе, как показали проведенные исследования, представлены различные трактовки данного понятия.

В 1990-х годах активно начала формироваться новая парадигма в области стратегического управления, основанная на ресурсном подходе. Значение ресурсов в стратегическом менеджменте крайне важно не только потому, что их отсутствие может помешать достижению стратегических целей. Ресурсы служат основой потенциала организации. Их стратегическая функция заключается в организации деятельности компании так, чтобы формировать уникальные конкурентные преимущества, которые позволят целенаправленно влиять на внешнюю среду [8].

В современном мире стратегический менеджмент охватывает множество областей. Он предоставляет значительные преимущества организациям, работающим в самых разных сферах. Эти преимущества заключаются прежде всего в эффективном использовании ограниченных ресурсов, особенно времени.

В специальной литературе по стратегическому менеджменту стратегический анализ часто рассматривается как отдельный этап в процессе стратегического планирования [1,3,4,5,13,20]. Это подчеркивает некоторую ограниченность его применения и предмета исследования. Однако стоит отметить, что аналитическая деятельность является неотъемлемой частью управления. Результаты проведенного анализа служат основой для принятия не только плановых решений, но и для более широкого круга стратегических и тактических решений, которые принимаются и реализуются на протяжении всего управленческого цикла.

Дэвид Хасси выделяет четыре ключевых аспекта стратегического анализа, необходимых для достижения стратегических целей (рис. 1).

Рисунок 1. Ключевые аспекты стратегического анализа по Дэвиду Хасси

Согласие с Д. Хасси абсолютно оправдано, особенно в отношении постоянной проблемы объективности анализа. Этот процесс зачастую сильно влияет человеческий фактор. Аналитики могут сосредоточиться на определенных аспектах объекта, что приводит к потере целостной картины и искажает выводы. Кроме того, данные могут подвергаться значительной аппроксимации для достижения желаемого результата, который кажется «правильным» [18].

Вторая половина XX века ознаменовалась не только ужесточением конкурентной среды, но и осознанием необходимости учета внешних факторов в стратегическом управлении. Разработка разнообразных методических инструментов, основанных на рыночном подходе, позволила более глубоко анализировать влияние социальных, экологических, технических и психологических факторов на развитие организаций и поведение потребителей. Это привело к расширению горизонтов стратегического анализа, устраняя ограниченность в исследовании процессов, формирующих экономические явления.

Ключевым аспектом этого подхода стало превращение акцента из чисто внешнего анализа в осознание того, что рыночная ситуация диктует стратегию, необходимую для адаптации к динамичной среде. Однако такая реакционная парадигма имеет значительный недостаток: в ней недостаточно внимания уделяется внутренним ресурсам организации. Как показали исследования, именно ресурсный потенциал является основой для формирования устойчивых конкурентных преимуществ. Таким образом, на первый план выходит необходимость баланса между внешними факторами и внутренними возможностями для достижения эффективности стратегического управления [7].

В 90-х годах XX века ресурсный подход в стратегическом управлении стал активно развиваться. Этот период характеризуется множеством разнообразных и противоречивых концепций, которые сосуществуют и влияют на методы стратегического анализа. Важно при этом сохранять целостное восприятие объекта исследования, обеспечивая комплексность подхода. Современные тенденции стратегических исследований подчеркивают необходимость многогранного изучения объектов, с акцентом на взаимосвязь внутренних и внешних процессов. Многие эксперты отмечают, что совместное использование аналитических инструментов, основанных на различных и даже диаметрально противоположных концепциях, приносит значительную пользу для более глубокого понимания ситуации в стратегическом управлении [1,9,12,15,16].

Стратегический анализ является наиболее сложным видом анализа, который опирается на другие методы. Известные российские экономисты М. Баканов и А. Шеремет подчеркивают, что «ретроспективный и текущий анализ ведут к перспективному (прогнозному) анализу, который напрямую связан с планово-предположительными показателями» [19]. В условиях постоянных изменений значение прогнозирования и планирования возрастает. Цель стратегического анализа — разработка управленческих решений в форме стратегий, планов и программ. Этот процесс отражает сложность современных задач в области прогнозирования, планирования и стратегического формирования. Стратегия может затрагивать различные аспекты, включая социальные, культурные, политические и технические, а также экономическую и финансовую сферу, в которой осуществляется исследование.

Стратегический анализ эволюционировал наряду со стратегическим управлением, что представляет собой систему теоретических взглядов. Научная дисциплина «стратегическое управление» начала формироваться в 60-х годах XX века, оформляясь к концу столетия и продолжая развиваться и в наше время. Работы авторов, таких как А. Чандлер, К. Эндрюс и И. Ансофф, начиная с 1960-х годов, сыграли ключевую роль в выделении различных концепций, определений и методологий для научного изучения стратегий.

Формирование стратегии до 70-х годов преимущественно рассматривалось как процесс долгосрочного планирования. На практике это планирование часто сводилось к составлению бюджета, в котором фиксировались только расходы и доходы согласно статьям бухгалтерского баланса. Такой бюджетный подход ограничивался лишь финансовыми и материальными ресурсами, что связано с тем, что материальные активы легче поддаются выявлению и оценке по сравнению с нематериальными. Этот акцент на материально-структурном подходе, укоренившемся в традициях бухгалтерского учета, препятствовал восприятию организации как «живой» динамической системы. Исследование показало, что в результате этого игнорировалась необходимость анализа внутренних возможностей организации, исходя из перспектив ее развития как внутренней, так и внешней среды. Поэтому данный подход к анализу, сфокусированный на «бухгалтерском» материальном представлении об организации, в этом исследовании был условно назван «количественным или материальным».

В процессе дальнейшего развития концепции управления, ориентированной на финансы, происходит переосмысление подходов. Системный подход открывает новые горизонты для анализа деятельности организаций, позволяя учитывать различные элементы и их взаимосвязи. Для объективной оценки функционирования организации как сложной системы необходимо объединение и сопоставление показателей, охватывающих разные сферы: расходы, доходы, инвестиции, инновации, маркетинг и другие.

В 1960-1970-х годах американский ученый Кэннет Эндрюс впервые предложил методику разработки стратегий, основанную на согласовании характеристик компании с возможностями рынка. Эта идея способствовала успешной адаптации организаций к внешним условиям и дала начало рыночному подходу, способствующему дальнейшему развитию стратегического анализа.

В конце 1970-х — начале 1980-х годов появился широкий спектр аналитических инструментов, среди которых ключевыми стали так называемые классические методы. В центре внимания оказались маркетинговые вопросы, особенно касающиеся расширения масштабов производства и оптимизации ассортимента товаров. Эпоха 1980-х годов стала временем внимательного изучения потребностей клиентов и их ожиданий.

Майкл Портер в 80-х годах акцентировал внимание на важности конкурентных преимуществ для достижения успеха организаций. Он утверждал, что умение эффективно позиционировать компанию — это ключ к снижению издержек, дифференциации продукции и быстрому выходу на новые рыночные сегменты [6,9,14].

В 1970-х годах ученые из Гарвардской школы бизнеса предложили универсальную схему стратегического анализа. Один из их представителей, К. Эндрюс, систематизировал и формализовал процесс разработки стратегии. Он акцентировал внимание на оценке активов компании, определяя её сильные и слабые стороны. Это позволяло выявлять ключевые факторы успеха, анализируя внешние возможности и угрозы.

Основная заслуга К. Эндрюса заключается в том, что он разработал методику, основанную на использовании внутренних сильных сторон организации для реализации возможностей и защиты от угроз. SWOT-анализ стал инструментом, который объединил разрозненные и бессистемные представления об организации и конкурентном окружении в логическую схему.

Сценарное моделирование является эффективным методом для сбора информации, необходимой для принятия ключевых стратегических решений в рамках определенных сценариев [2]. В 1970-х годах многие крупные диверсифицированные компании наращивали свои усилия, сосредоточившись на росте и раздельном управлении различными организационными единицами посредством анализа портфеля. Тем не менее, организации, которые покупали перспективные активы с целью их последующей перепродажи или консолидации, часто сталкивались с нежелательными последствиями: их рост оказывался бесприбыльным и неэффективным.

Одной из причин этого была недостаточная внимательность к возможностям сотрудничества и синергии. В этом контексте стоит отметить, что один из первых методов стратегического анализа, разработанный Бостонской консалтинговой группой, — это модель «Рост-доля рынка». Этот подход ограничивал понимание организации лишь как набора материальных ресурсов и активов, что, в свою очередь, сдерживало развитие методик для глубокого изучения ресурсного потенциала. В результате не удавалось выявить нематериальные ресурсы и синергетические эффекты, которые могли бы сыграть ключевую роль в системном подходе к развитию бизнеса.

В современном стратегическом анализе традиционные концепции и методы используются все реже из-за устаревших допущений, присущих первоначальным подходам. По словам известного российского теоретика стратегического управления В. Катькало, классические работы теоретиков солидных 1960-70-х годов, таких как Ч. Барнард, Ф. Селзник, А. Чандлер, К. Эндрюс и И. Ансофф, детально рассматривали ресурсы компаний, однако не осмысливали их как потенциал, возникающий в результате интеграции ресурсов, в контексте ренты и прибыли.

С переходом к концу 1970-х и на протяжении 1980-х годов акцент в теориях стратегического управления сместился: внимание стало сосредоточиваться не на планировании, а на обеспечении прибыльности в конкурентной среде. Успехи в этой области во многом связаны с работами М. Портера, который оказал значительное влияние на понимание внешних факторов, влияющих на эффективность стратегического управления. В 1980-е годы его подход стал доминирующим благодаря теории отраслевой организации. Портер развил концепцию стратегического позиционирования и представил ряд научных разработок, среди которых выделяются типовые конкурентные стратегии, модель «пяти сил отраслевой конкуренции» и «цепочка создания ценности». Позиционирование компании определялось как способ защиты от воздействия этих пяти конкурентных сил [17].

Стратегия организации формируется на основе ее рыночной и товарной позиции, ориентируясь на производимые товары и обслуживаемые рынки. Однако с развитием ресурсного подхода в 90-х годах XX века акцент сместился: теперь основой стратегического позиционирования стали уникальные и ценные ресурсы и способности самой организации, а не товары или услуги, возникающие в процессе их реализации. Этот сдвиг в фокусе позволил аналитикам глубже понять внутренние возможности и источники конкурентных преимуществ [10, 11].

Майкл Портер, в свою очередь, сыграл значительную роль в осознании важности конкурентного преимущества. Его метод анализа стоимостных цепочек открыл новые горизонты для изучения издержек и выявления потенциальных источников преимуществ. В этом контексте цепочка ценностей представляет собой модель, которая демонстрирует, как взаимосвязанные виды деятельности создают ценность. Этот анализ охватывает весь процесс, начиная с обеспечения сырьем и до доставки конечного продукта или услуги потребителю.

Цепь издержек интегрирована в более широкую систему, которая охватывает мероприятия по созданию ценности для всех участников отрасли. Анализ цепочки ценностей приобретает практическое значение благодаря своей способности комплексно оценивать эффективность бизнес-процессов и выявлять соотношение между позицией компании и ее конкурентами в достижении конкурентных преимуществ. В рамках статьи данная цепочка рассматривается как метод стратегического анализа.

В 1980-е годы исследования в области стратегического анализа в основном сосредоточивались на внешней среде организаций. Стратегии часто рассматривались как реакции на изменения в окружении, что отражалось в таких моделях, как «пять конкурентных сил» Портера, РЕSТ-анализ и его вариации, сценарный анализ и различные методики конкурентного анализа, призванные выявить ключевые факторы, влияющие на отрасли.

Из-за высокой изменчивости условий функционирования социально-экономических объектов подход к разработке стратегии возложил акцент на быструю реакцию организаций на изменения, что иногда приводит к несоответствию с ранее утвержденными стратегиями. На рубеже 1990-х годов ресурсная концепция начала заполнять пробелы в изучении источников и применения уникальных преимуществ организаций в условиях новой конкуренции. Быстрая изменчивость технологий, ускоренное внедрение инноваций, конвергенция технологий и рост мобильности отраслевых структур, включая размытие границ между отраслями, вкупе с нарастающей глобальной конкуренцией, по-новому выставляют на передний план значение знаний и ключевых компетенций как основных факторов экономического прогресса.

Несмотря на множество интересных концепций и методов стратегического анализа, у существующих инструментов есть серьезный недостаток. Они обычно предлагают статичную картину, фокусируясь на временном моменте, связанном с текущей или предполагаемой ситуацией. При этом не учитывается динамика изменений в ключевых компонентах организации, таких как внутренние возможности и их развитие, а также как эти изменения могут повлиять на будущие рынки.

На современном этапе стратегического анализа важно отказаться от рутинного использования стандартных методик и аналитических инструментов. Вместо этого необходимо разработать оптимизированное решение, адаптированное к конкретному объекту. Такая индивидуальная методика должна основываться на комбинации различных приемов и методов, заимствованных из разных подходов. Ключевым моментом является интеграция этих инструментов на основе непротиворечивых принципов, которые соответствуют природе и динамике анализируемого объекта.