МЕТОДИКИ ОЦЕНКИ ЭФФЕКТИВНОСТИ В СФЕРЕ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

Аннотация. О методиках оценки эффективности работы по управлению персоналом в организациях заговорили сравнительно недавно. В мировой практике такие оценочные процедуры начали применять в 1970-е годы, а популярными они стали к концу 1990-х. Однако стандартного способа для проведения оценки нет не только в России, но и в других странах мира. В данной статье рассмотрены некоторые способы оценки эффективности реализации функций управления человеческими ресурсами в организации.

Ключевые слова: эффективность персонала, управление карьерой, модели оценки эффективности персонала, метод бенчмаркинга, экспертные оценки, модель Д. Ульриха, модель Дж. Филипса.

Модель Дэйва Ульриха представляет собой пять способов измерения эффективности работы с персоналом.

1) Показатель производительности – выпуск продукции на единицу сырья, на одного сотрудника, или единицу зарплаты. Предположим, руководитель компании отправляет сотрудника на курсы, тот после обучения начинает работать в несколько раз продуктивнее. Значит, можно говорить, что учеба прошла успешно. Однако, достоверность данного подхода довольно спорна: очень трудно определить, что именно обучение, а не иные факторы повлияли на производительность.

2)Показатель измерения бизнес-процессов – скорость реализации бизнес-процедур, например, прохождения различных процедур или технологического цикла по сравнению с другими организациями. Вычисляется путем сравнения с аналогичным показателем других организаций. По сути, это разновидность бенчмаркинга, со всеми присущими данной методике достоинствами и недостатками. К тому же, чтобы измерить скорость бизнес-процессов, следует для начала их четко описать. Такое в отечественных организациях встречается редко.

3)Расходы и иные показатели при проведении специальных программ или инициатив – аналог такого показателя как ROI.

4)Навыки работников, лояльность, моральный климат в коллективе

-оцениваются с помощью анкетирования, тестирования или интервью. Результаты подобной оценки могут оказаться достаточно яркими. Предположим, год назад климат в коллективе был один, теперь другой. Однако понять, что вызвало изменения, крайне сложно. Например, руководитель мог изменить стиль руководства, просто решив некоторые, возможно, личные проблемы.

5)«Организационные возможности» - сравнивается скорость реализации бизнес-процесса до нововведений и после. Этот способ является еще одной разновидностью бенчмаркинга.

В современных российских условиях, вышеперечисленные методики трудно применить в качестве универсального средства оценки эффективности управления персоналом в организациях различных организационно-правовых форм.

Модель Дж. Филипса

Любое подразделение организации должно работать эффективно. И если эффективность бухгалтерии оценить легко, то как же быть с кадровой службой?

Методика Филипса успешно работает в западных компаниях, где хорошо поставлен регулярный менеджмент, что в России встречается нечасто, а потому расчет последнего показателя произвести не так просто.

Одна из функций управления персоналом – это обучение и развитие персонала. Исследователи утверждают, что сейчас экономический эффект от вложений в развитие персонала более высокий, чем от вложений в средства производства. Исследования показали, что 10%-е увеличение расходов на обучение персонала дает прирост производительности труда на 8,5%, в то время как такое же увеличение капиталовложений дает прирост производительности только на 3,8%.

Очевидно, что инвестировать в персонал необходимо. Джек Филипс разработал методику оценки отдачи на инвестиции в персонал. Однако его модель – это производная, дополнение к уже существующему методу оценки эффективности обучения другого учёного, Дональда Киркпатрика. Этот метод состоит из 4 уровней оценки.

1.Реакция на обучение. Первый и самый простой уровень. Достаточно составить анкету, по завершении тренинга или семинара раздать ее участникам и получить отзывы. При этом вопросы нацелены на оценку таких показателей, как качество проведения семинара (уровень преподавания), уровень методического обеспечения, достижение целей обучения с точки зрения участников. Для чего это нужно? Не только для того, чтобы понять, понравилось ли работникам обучение и почему. Но и для того, чтобы потом, к примеру, скорректировать программу, улучшить организацию учебного процесса, что, в свою очередь, может повлиять и на восприятие материала.

2.Объективные результаты обучения. Определяет, как изменились знания участников в результате обучения и изменились ли они вообще. Для оценки этого уровня используют специально разработанные тесты, опросники и задания, которые позволяют количественно измерить прогресс в компетенции или мотивации участников.

3.Изменение рабочего поведения. Выявляется, как сильно изменилось поведение обучаемого после прохождения обучения, применяют ли участники полученные знания и навыки на рабочем месте? Есть ли реальные изменения в их работе? Оценка данного уровня обычно проводится посредством инструментов, разработанных по принципу «360 градусов».

Для оценки изменения поведения персонала на рабочем месте используется

4.Бизнес-результаты компании. Выявляется, повлияло ли обучение на эффективность организации (сокращение затрат, уменьшение сроков, улучшение качества продукции (услуг)).

Метод бенчмаркинга.

Benchmarking (от англ. benchmark – точка отсчета, отметка) – процедура измерения и сравнения показателей работы организации в сфере управления персоналом с аналогичными показателями других компаний.

Оценка эффективности работы с персоналом является сложным и запутанным   вопросом.   В   большинстве   организаций   такого рода оценка ведется по методу “прецедентов”: есть несколько событий, и люди в своих выводах опираются на них. Но есть и другой подход, основанный на сборе и анализе финансовых и количественных данных и сравнении  себя  с  другими.  Такой метод оценки получил  название “ бенчмаркинг ”,  и  часто  только  он  позволяет  провести объективную оценку эффективности ,учитывающую специфику организации и отрасли.

План реализации метода:

Шаг 1. Определение стратегических требований к персоналу

На первом этапе определяются ключевые аспекты управления человеческими ресурсами организации ,  влияющие на достижение стратегических целей.

Шаг 2. Выделение адекватных ключевых показателей эффективности

Можно  формулировать  ключевые  показатели  эффективности, специфичные для каждого из отделов и в соответствии с ними оценивать эффективность работы. Наиболее популярными являются:

- Производительность труда (выручка на 1-го сотрудника)

- Затраты на персонал

- Текучесть

- Соотношение основного и вспомогательного персонала

- Коэффициент руководства (кол-во сотрудников на 1 руководителя)

Шаг 3. Выбор организации для сравнения

Ориентиром могут служить данные по ведущим российским и зарубежным организациям. Важно помнить, что организации, с которыми происходит сравнение, должны работать в тоже отрасли и быть сходными по бизнес-модели.

Шаг 4. Сбор данных по референтным компаниям

Шаг 5. Оценка значений показателей

Шаг 6. Установка целевых ориентиров для ваших показателей эффективности

Каждый из рассмотренных подходов к оценке экономической эффективности имеет свои положительные моменты и трудности в реализации. Для оценки эффективности применяемых методов управления персоналом следует проводить как количественную, так и качественную оценку эффективности работы. В случае обнаружения низкой эффективности от проведенных мероприятий следует изменить подходы к проведению мотивационной политики, опираясь на потребности, и ожидания работников, согласованные с целями и задачами организации. В то же время полагаться полностью на расчетные показатели неправильно, необходим ситуационный подход, позволяющий определить эффективность проводимой кадровой политики, исходя из конкретного состояния дел в организации.