НАСТАВНИЧЕСТВО В СИСТЕМЕ ГОСУДАРСТВЕННОЙ ГРАЖДАНСКОЙ СЛУЖБЫ: ПРАКТИКА И ПУТИ РАЗВИТИЯ (НА ПРИМЕРЕ ФЕДЕРАЛЬНОЙ НАЛОГОВОЙ СЛУЖБЫ)

MENTORING IN THE STATE CIVIL SERVICE SYSTEM: PRACTICE AND DEVELOPMENT POINTS (CASE STUDY OF THE FEDERAL TAX SERVICE)

Gromov Lev Dmitrievich

Master's Student, Moscow University of Finance and Law, Russia, Moscow

Аннотация. В статье исследуется институт наставничества как ключевой инструмент кадровой политики и системы мотивации на государственной гражданской службе. Рассматриваются нормативно-правовые основы его функционирования, теоретические предпосылки и практическая реализация на примере Федеральной налоговой службы (ФНС) России. Результаты исследования подтверждают, что трансформация наставничества из формального в живой институт способствует решению системных проблем адаптации, снижению текучести, развитию кадрового резерва и, как следствие, повышению эффективности государственного органа.

Abstract. The article explores the institution of mentoring as a key tool of personnel policy and motivation system in the public civil service. It examines the legal and regulatory framework, theoretical background, and practical implementation of mentoring in the Federal Tax Service (FTS) of Russia. The results of the study confirm that the transformation of mentoring from a formal to a living institution contributes to solving systemic problems of adaptation, reducing staff turnover, developing a talent pool, and, consequently, improving the efficiency of the public body.

Ключевые слова: наставничество, государственная гражданская служба, кадровая политика, адаптация персонала, управление знаниями, Федеральная налоговая служба (ФНС), мотивация, корпоративная культура.

Keywords: mentoring, public civil service, personnel policy, staff adaptation, knowledge management, Federal Tax Service (FTS), motivation, and corporate culture.

В условиях реформирования государственного управления и цифровой трансформации публичного сектора особую актуальность приобретает проблема сохранения, передачи и приумножения уникальных профессиональных компетенций и служебного опыта. Институт наставничества, возрождаемый в последние годы на всех уровнях власти, позиционируется как панацея для решения широкого спектра кадровых проблем: от адаптации новичков до подготовки управленческого резерва. Однако между декларируемой значимостью и реальной практикой зачастую существует существенный разрыв.

Институт наставничества уходит корнями в теорию управления персоналом, находя отражение в теориях «Y» и «Z» (Д. МакГрегор, У. Оучи), где акцент делается на развитии человеческого потенциала, коллективной ответственности и долгосрочной лояльности. В контексте государственной службы наставничество выполняет триединую функцию: 1) профессионально-адаптационную (ускоренное введение в должность); 2) социокультурную (трансляция корпоративных ценностей и норм); 3) мотивационную (признание опыта наставника и поддержка молодого специалиста).

Нормативной основой служит Постановление Правительства РФ от 07.10.2019 № 1296 «Об утверждении Положения о наставничестве на государственной гражданской службе Российской Федерации», которое определяет наставничество как «деятельность по передаче знаний, навыков и компетенций от опытного служащего (наставника) менее опытному (наставляемому) [1]. Однако данный документ задает лишь рамочные условия, оставляя вопросы методики, мотивации и оценки эффективности на усмотрение ведомств, что приводит к высокой степени вариативности и формализации практик.

Задачи наставничества:

- повышение информированности гражданского служащего о направлениях и целях деятельности государственного органа, ускорение процесса адаптации;

- развитие у служащего умений самостоятельно, качественно и своевременно исполнять должностные обязанности;

- повышение мотивации к надлежащему исполнению должностных обязанностей, эффективной и долгосрочной профессиональной служебной деятельности [2].

Наставничество осуществляется по решению представителя нанимателя (руководителя государственного органа, лица, замещающего государственную должность РФ или субъекта РФ, либо представителя этих руководителя или лица, осуществляющие полномочия нанимателя от имени РФ или субъекта РФ).

Организацию наставничества в государственном органе осуществляет кадровая служба, используя в том числе государственные информационные системы в области гражданской службы.

ФНС России представляет собой релевантный кейс для изучения, являясь крупным, территориально распределенным ведомством с высокой интенсивностью кадрового обновления и сложной профессиональной спецификой.

В налоговой службе наставничество эволюционирует от жесткой административной процедуры к гибкой системе поддержки, сочетающей обязательные элементы с добровольными цифровыми проектами.

Традиционно наставничество инициируется руководителем территориальной инспекции. После издания соответствующего приказа за новым сотрудником закрепляется опытный коллега, часто с аналогичной функциональной специализацией. Основной задачей наставника является помощь в адаптации: практическое освоение должностных инструкций, изучение внутренних регламентов и программных комплексов (таких как «АИС Налог-3»), а также постепенное погружение в специфику работы с налогоплательщиками. Формальным итогом этого периода становится письменный отзыв наставника, который влияет на оценку прохождения испытательного срока молодым специалистом.

В последние годы ФНС активно развивает и альтернативные, более гибкие форматы. Ярким примером является цифровая платформа «Ментор ФНС». В рамках этого проекта наставничество приобретает черты неформального партнерства. Молодой сотрудник может самостоятельно выбрать себе ментора, ориентируясь на его профиль, экспертизу и карьерный путь. Фокус здесь смещается с оперативного обучения на стратегическое развитие, карьерное консультирование и личностную поддержку, что позволяет выстроить более доверительные и осознанные отношения.

Другим системным решением стала программа адаптации «Лучший старт», которая вводит модель комплексного сопровождения новичка. В ней участвует целая команда: классический наставник отвечает за профессиональные навыки, помощник из кадровой службы курирует административные вопросы, а специально назначенный помощник-коллега облегчает социально-психологическую интеграцию в коллектив. Такой подход позволяет распределить нагрузку и создать для нового сотрудника многогранную систему поддержки.

Эти проекты демонстрируют сдвиг от административного назначения к созданию экосистемы поддержки, основанной на добровольности, цифровизации и разделении ролей.

Несмотря на развитие этих практик, процесс часто сталкивается с типичными вызовами. Ключевой проблемой остается формализация, когда назначение наставника и составление плана развития становятся бюрократической процедурой, а не «живым» взаимодействием. Мотивация опытных специалистов брать на себя дополнительные обязанности также часто оказывается недостаточной из-за отсутствия весомого материального или карьерного стимулирования. Дополнительная нагрузка не компенсируется, что приводит к восприятию наставничества как обузы. Кроме того, не каждый высококлассный эксперт обладает педагогическими навыками, необходимыми для эффективной передачи неявного знания и сложного опыта.

Таким образом, наставничество в налоговой инспекции сегодня - это динамичный институт, находящийся в стадии трансформации. Он постепенно эволюционирует от жесткой административной модели к более гибкой экосистеме, сочетающей обязательные элементы адаптации с добровольными проектами по развитию и цифровыми решениями. Успех этой трансформации напрямую влияет на скорость подготовки компетентных кадров, сохранение уникального экспертного знания и снижение текучести, что в конечном итоге сказывается на качестве работы всего ведомства.

Для преодоления формализма и раскрытия потенциала наставничества необходима его глубокая интеграция в кадровый цикл.

Видится необходимость внедрения стандартизированной системы баллов/рейтинга для наставников, где учитываются сроки адаптации подопечного, его успехи по итогам аттестации, обратная связь. Также необходима увязка рейтинга с материальным и нематериальным стимулированием.

Таким образом, наставничество на государственной гражданской службе переживает этап переосмысления - от устаревшей формальной процедуры к динамичному институту управления знаниями и корпоративной культурой. Как показывает опыт ФНС России, прорыв возможен через сочетание инициатив «сверху» (системные федеральные проекты) и корректировки практик «внизу» (на уровне инспекций), подкрепленных комплексной мотивационной моделью. Успешное наставничество перестает быть просто инструментом адаптации, превращаясь в стратегический механизм, который решает сразу несколько задач: сокращает издержки на текучесть, ускоряет профессиональный рост, формирует лояльность, сохраняет уникальный экспертный опыт и, в конечном итоге, напрямую влияет на качество предоставления государственных услуг. Дальнейшее развитие института зависит от способности ведомств преодолеть соблазн формального отчета и инвестировать в создание живой, технологичной и вознаграждаемой среды для передачи опыта от поколения к поколению.