ПРИНЦИПЫ И КРИТЕРИИ ОТБОРА КОНКУРЕНТОВ ДЛЯ АНАЛИЗА

В реальной практике бизнеса ни одна компания не может (да и не должна) анализировать абсолютно всех своих конкурентов. Во-первых, это требует колоссальных ресурсов времени и денег, которых у маркетолога всегда не хватает. Во-вторых, не все участники рынка представляют для фирмы одинаковую угрозу. Поэтому этап отбора конкурентов является критически важным: от того, кого мы выберем в качестве «эталона» для сравнения или объекта для атаки, зависит качество всей маркетинговой стратегии. Если выбрать слишком слабых соперников, можно впасть в иллюзию собственного превосходства; если же ориентироваться только на недосягаемых гигантов, можно упустить из виду агрессивных новичков, которые «откусывают» долю рынка прямо сейчас [3].

Первый принцип отбора базируется на классификации конкурентов по степени их влияния на целевую аудиторию. В теории маркетинга принято делить всех соперников на три большие группы:

1. Прямые конкуренты. Это компании, которые продают аналогичный товар на том же рынке и той же целевой аудитории. Потребитель выбирает между вами и ими, стоя у полки магазина. Именно эти фирмы обычно попадают в выборку для анализа в первую очередь.
2. Косвенные конкуренты. Это фирмы, которые продают другой товар, но удовлетворяют ту же потребность. Классический пример: для кинотеатра косвенным конкурентом может быть не только другой кинотеатр, но и боулинг-клуб или ресторан, так как они конкурируют за свободное время и кошелек потребителя. Студенты часто забывают про эту группу, хотя именно отсюда часто приходят самые неожиданные угрозы.
3. Потенциальные конкуренты. Компании, которые сейчас не работают на вашем рынке, но могут легко на него зайти. Это может быть крупный игрок из соседнего региона или фирма, производящая смежный продукт [2].

Одним из наиболее эффективных инструментов для грамотного отбора является концепция стратегических групп конкурентов. Стратегическая группа – это совокупность фирм в отрасли, которые придерживаются сходных стратегий и имеют похожие ресурсы. Например, в автомобильной отрасли Toyota и Ford находятся в одной группе (массовое производство, широкий модельный ряд), а Ferrari и Lamborghini – в другой (люксовый сегмент, эксклюзивность). Согласно теории М. Портера, самая жесткая конкуренция идет внутри группы. Поэтому для анализа в первую очередь нужно отбирать тех, кто находится в вашей стратегической группе. Сравнивать локальную кофейню с международной сетью Starbucks можно, но не всегда продуктивно, так как у них совершенно разные бизнес-модели и бюджеты.

Еще один важный принцип, который часто упоминается в учебной литературе, – принцип Парето (80/20). В контексте конкурентного анализа он звучит так: 20% конкурентов создают 80% проблем для вашего бизнеса. Задача маркетолога – найти именно эти 20% наиболее опасных игроков и сосредоточить все внимание на них, вместо того чтобы распылять силы на поверхностный обзор сотни мелких фирм [1].

Однако при отборе конкурентов следует избегать распространенной ошибки, которую известный экономист Теодор Левитт назвал «маркетинговой близорукостью». Она заключается в том, что компания смотрит только на тех, кто производит точно такой же продукт, и не замечает, как меняются потребности клиентов. Например, производители пленочных фотоаппаратов конкурировали друг с другом по качеству пленки, но проиграли рынок цифровым технологиям и смартфонам, которые пришли из другой отрасли. Поэтому в список для мониторинга всегда стоит включать 1-2 компании-новатора, которые, возможно, сейчас не занимают большой доли, но предлагают рынку что-то принципиально новое.

В заключении можно сказать, что, процесс отбора конкурентов для анализа не должен быть хаотичным или основываться только на интуиции. Это системная процедура, которая требует фильтрации множества игроков рынка через «сито» определенных критериев (доля рынка, стратегия, география), чтобы в итоге получить управляемый список из 5-10 ключевых соперников, глубокое изучение которых даст компании реальные данные для корректировки своей стратегии