ПОВЫШЕНИЕ ЭФФЕКТИВНОСТИ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ОХРАНОЙ ТРУДА ЧЕРЕЗ РИСК-ОРИЕНТИРОВАННЫЙ ВНУТРЕННИЙ АУДИТ: ОПЫТ ЗАПОЛЯРНОГО ФИЛИАЛА ПАО «ГМК «НОРИЛЬСКИЙ НИКЕЛЬ»

В современных условиях развития промышленности, характеризующихся ужесточением требований трудового законодательства и ростом ответственности работодателей за обеспечение безопасных условий труда, традиционные методы контроля зачастую оказываются недостаточно эффективными. Несмотря на наличие развитой нормативной базы, включая Трудовой кодекс РФ, Приказ Минтруда России № 776н и международные стандарты серии ISO, на многих промышленных предприятиях сохраняется формальный подход к выполнению мероприятий по охране труда. Это приводит к тому, что система управления охраной труда (СУОТ) функционирует как механизм сбора отчетности, а не как инструмент реального снижения профессиональных рисков [1].

Особую актуальность данная проблема приобретает для предприятий горно-металлургического комплекса, расположенных в экстремальных климатических условиях Арктики. Специфика вахтового метода работы, воздействие низких температур, полярной ночи и высокая интенсивность производственных процессов требуют адаптации стандартных подходов к управлению безопасностью. Внутренний аудит СУОТ выступает ключевым инструментом, позволяющим выявить скрытые системные несоответствия и определить направления для постоянного совершенствования.

Целью настоящего исследования стала разработка, апробация и экономическое обоснование программы внутреннего аудита СУОТ, ориентированной на оценку реальной результативности процессов, а не только на документальное соответствие требованиям. Объектом исследования выступила система управления охраной труда Заполярного филиала ПАО «ГМК «Норильский никель».

Проведенный анализ структуры и функционирования СУОТ филиала показал, что, несмотря на формальное соответствие требованиям законодательства и корпоративным стандартам, глубина внедрения принципов безопасности неравномерна. Система охватывает все подразделения, однако ее эффективность варьируется в зависимости от типа работ и категории персонала [2].

Выявлены следующие системные недостатки:

• неравномерность охвата: высокий уровень внедрения наблюдается в стационарных цехах переработки, тогда как на удаленных объектах, при проведении подземных работ и в деятельности подрядных организаций контроль ослаблен. Охват удаленных участков проверками составляет около 70%, что ниже плановых 100 %;
• пробелы в распределении ответственности: отсутствует четко определенный субъект, отвечающий за управление психофизиологическими рисками (усталость, сезонные аффективные расстройства, адаптация к холоду). Также наблюдается дублирование функций контроля между службой охраны труда и техническим надзором при ремонтных работах;
• формализм контрольных процедур: анализ 12 ключевых показателей производственного контроля, специальной оценки условий труда (СОУТ) и административно-общественного контроля по принципу «выполнено/не выполнено» показал, что ни один из них не достиг целевого значения. Например, глубина анализа коренных причин инцидентов составляет лишь 55 % при плане 80 %, а проверка результативности устраненных предписаний проводится лишь в 40 % случаев.
• разрозненность данных: отсутствие единого цифрового контура приводит к ручному консолидированию информации из разных источников, что затрудняет оперативный анализ и принятие управленческих решений. Данные СОУТ вводятся с задержкой до 7 дней, что исключает их использование для текущего планирования работ.

Эти выводы обосновали необходимость перехода от аудита соответствия документации к аудиту результативности процессов, основанному на оценке рисков [3].

Разработанная программа внутреннего аудита СУОТ базируется на принципах ГОСТ Р ИСО 19011-2021 и ГОСТ Р ИСО 45001-2020. Ее ключевой особенностью является риск-ориентированный подход, при котором приоритетность направлений проверки определяется матрицей, учитывающей вероятность инцидента, тяжесть возможных последствий и эффективность существующих барьеров контроля.

Структура программы включает три уровня критичности:

• высокий приоритет (Priority 1): подземные горные выработки, работы повышенной опасности (на высоте, в ограниченном пространстве), деятельность подрядных организаций, управление изменениями (MOC), ночные и вахтовые смены в экстремальных температурных условиях;
• средний приоритет (Priority 2): обогатительные и металлургические цеха, энергохозяйство, динамическая СОУТ, валидация корректирующих действий, цифровая аналитика EHS;
• базовый приоритет (Priority 3): административно-управленческий персонал, документационное обеспечение, обучение, механизмы обратной связи.

Программа предусматривает проведение 4 плановых квартальных аудитов и 3 внеплановых целевых проверок в год. Аудиторская группа формируется из ведущих аудиторов, технических экспертов (горное дело, вентиляция), аналитиков EHS и независимых представителей работников, что обеспечивает объективность и всесторонность оценки.

Апробация разработанной программы была осуществлена в ходе пилотного целевого аудита, проведенного 10–14 марта 2026 года. Объектами проверки стали подземные горизонты рудника, участки подготовки выработок, объекты подрядной организации «СтройНорильск-Монтаж» и диспетчерский центр EHS.

В ходе аудита было выявлено 4 несоответствия и 3 системных наблюдения, которые ранее не фиксировались при традиционных проверках из-за формального наличия документов.

На основе результатов аудита были разработаны два взаимодополняющих плана [4]:

• план устранения несоответствий (реактивный): 7 мероприятий, направленных на ликвидацию выявленных пробелов (цифровизация чек-листов, интеграция подрядчиков, настройка IT-систем). Срок исполнения — до конца второго квартала 2026 года;
• план мероприятий по улучшению условий труда (проактивный): 8 направлений, включающих инженерно-технические решения (модернизация вентиляции, шумозащита), внедрение системы управления усталостью (FRMS), развитие предиктивной аналитики EHS и программы формирования культуры безопасности «Безопасный лидер».

Эффективность программы внутреннего аудита оценивалась по трем аспектам: ресурсная эффективность (трудозатраты), процессная результативность и экономическая целесообразность (предотвращенный ущерб).

Ресурсная эффективность: годовая трудоемкость реализации программы составляет 1292 человеко-часа, что эквивалентно 0,78 полной штатной единицы (FTE). Распределение нагрузки: ведущий аудитор (35%), технические эксперты (40 %), аналитик EHS (15 %), представитель профсоюза (10 %). Такие затраты полностью покрываются имеющимися кадровыми ресурсами филиала. Автоматизация подготовительных этапов с помощью платформы EHS позволит дополнительно сократить трудоемкость на 20–30 %.

Общий объем инвестиций в реализацию мероприятий по результатам аудита составляет 30,135 млн рублей:

• 2,485 млн. руб. (8,3 %) — затраты на устранение выявленных несоответствий (разработка ПО, юридическое сопровождение, лабораторные замеры).
• 27,65 млн. руб. (91,7 %) — инвестиции в улучшение условий труда (модернизация вентиляции и шумозащиты, система FRMS, предиктивная аналитика, тренажеры). Источники финансирования: операционный бюджет службы ОТ и инвестиционная программа предприятия [5].

Разработка и апробация программы внутреннего аудита СУОТ в Заполярном филиале ПАО «ГМК «Норильский никель» доказала высокую эффективность риск-ориентированного подхода в условиях сложного горно-металлургического производства. Переход от формальной проверки документов к оценке реальной результативности процессов, подкрепленный обязательной физической верификацией и анализом коренных причин, позволил выявить и устранить критические системные риски, ранее остававшиеся незамеченными.

Экономическое обоснование подтверждает целесообразность внедрения данной методики: предотвращенный ущерб значительно превышает затраты на реализацию аудиторских и корректирующих мероприятий. Программа обеспечивает замыкание цикла PDCA (Plan-Do-Check-Act), способствует интеграции подрядных организаций в единое пространство безопасности и создает основу для перехода от реактивного управления инцидентами к проактивному прогнозированию и предотвращению рисков.

Рекомендуется утвердить разработанную программу приказом директора филиала, интегрировать ее показатели в систему KPI руководителей подразделений и обеспечить ежегодный пересмотр программы на основе данных управленческого анализа. Полученный опыт может быть тиражирован на другие предприятия группы, особенно функционирующие в сложных климатических и производственных условиях.