АНАЛИЗ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ МОТИВАЦИЕЙ ПЕРСОНАЛА ПРОИЗВОДСТВЕННОГО ФИЛИАЛА МАГИСТРАЛЬНОГО ТРАНСПОРТА ГАЗА (НА МАТЕРИАЛАХ СЫЗРАНСКОГО ЛПУМГ ООО «ГАЗПРОМ ТРАНСГАЗ САМАРА»)

ANALYSIS OF THE PERSONNEL MOTIVATION MANAGEMENT SYSTEM OF A PRODUCTION BRANCH OF MAIN GAS TRANSPORTATION (BASED ON SYZRAN LPUMG, A BRANCH OF GAZPROM TRANSGAZ SAMARA LLC)

Zhirnov Varlam Anatolyevich

Master's student, Department of Industrial Economics and Production Management, Samara State Technical University, Russia, Samara

Аннотация. В статье представлен анализ действующей системы управления мотивацией персонала Сызранского линейного производственного управления магистральных газопроводов — филиала ООО «Газпром трансгаз Самара». Рассмотрены кадровая структура, контурный состав мотивационных инструментов и их нормативно-правовая основа, динамика коэффициента текучести кадров за 2021–2025 гг. в сопоставлении с показателями Группы «Газпром». Выделены шесть проблемных зон действующей системы, формирующих повестку проектной части магистерской диссертации.

Abstract. The article presents an analysis of the current personnel motivation management system at a production branch of main gas transportation, based on Syzran LPUMG, a branch of Gazprom Transgaz Samara LLC. The personnel structure, the contour composition of motivational instruments, their regulatory framework, and the staff turnover dynamics for 2021–2025 in comparison with Gazprom Group indicators are examined. The analysis identifies six problem zones in the existing system that form the agenda for the project part of the Master's thesis.

Ключевые слова: система управления мотивацией персонала, магистральный транспорт газа, Сызранское ЛПУМГ, коэффициент текучести кадров, мотивационные контуры, нефтегазовый комплекс.

Keywords: personnel motivation management system, main gas transportation, Syzran LPUMG, staff turnover rate, motivational contours, oil and gas sector.

Актуальность исследования систем управления мотивацией персонала на предприятиях магистрального транспорта газа определяется ростом текучести кадров в Группе «Газпром» с 6,7 % в 2023 г. до 8,2 % в 2024 г. на фоне исторически минимального уровня безработицы в РФ 2,3–2,4 % в 2024–2025 гг. [1]. Задача удержания персонала, обладающего отраслевыми компетенциями, выходит на первый план — особенно для производственных филиалов с длительным циклом подготовки рабочих основных профессий. Цель исследования — проанализировать действующую систему управления мотивацией персонала Сызранского ЛПУМГ как объекта, типичного для производственных филиалов магистрального транспорта газа Группы «Газпром», и выявить проблемные зоны, требующие проектного вмешательства. Методы: структурно-функциональный анализ нормативной базы, сравнительный анализ с показателями материнской компании, ретроспективный анализ материалов отдела кадров и социального развития филиала за 2021–2025 гг.

Сызранское ЛПУМГ — филиал ООО «Газпром трансгаз Самара» (446073, Самарская обл., Сызранский р-н, п. Варламово). Первичная регистрация — 12.07.2004, фактическое образование управления связано со строительством северной ветки магистральных газопроводов [2]. В производственный контур входят участки МГ «Челябинск — Петровск», «Уренгой — Петровск», «Уренгой — Новопсков», газопроводы-отводы для потребителей Самарской и Ульяновской областей. Производственная инфраструктура: компрессорная станция «Сызрань» с парком газоперекачивающих агрегатов (ГТК-10-4, ГПА-Ц-6,3, ГПА-Ц-16), линейно-эксплуатационная служба, сеть газораспределительных станций.

По состоянию на 31.12.2025 списочная численность филиала — около 390 чел., среднесписочная за 2025 г. — порядка 384 чел. [3]. Структура персонала по категориям: рабочие — около 65 % (≈ 251 чел.), ИТР — около 22 % (≈ 85 чел.), руководители — около 8 %, служащие — около 5 % [3]. Условия труда классов 3.1–3.3 по специальной оценке установлены для 168 чел. (43,4 % списочного состава), сменный режим охватывает порядка 142 работников. Возрастная структура: моложе 35 лет — около 25 %, 35–50 лет — около 48 %, старше 50 лет — около 27 %, средний возраст — 43,2 года [3].

Действующая система управления мотивацией персонала встроена в каскад нормативных документов четырёх уровней: федерального (Трудовой кодекс РФ, ФЗ «О минимальном размере оплаты труда»), отраслевого (Отраслевое соглашение по организациям нефтяной, газовой отраслей промышленности РФ на 2023–2025 гг.), корпоративного (Политика управления человеческими ресурсами ПАО «Газпром», Комплексная программа повышения эффективности УЧР, Генеральный коллективный договор) и локального (Коллективный договор ООО «Газпром трансгаз Самара», Положение об оплате труда, Положение о премировании, Положение о наставничестве, Положение о кадровом резерве). Структуризация мотивационных инструментов по контурам приведена в таблице 1.

Таблица 1.

Структура мотивационных инструментов Сызранского ЛПУМГ

По общеотраслевой структуре в дочерних обществах Группы постоянная часть составляет до 70 % совокупного дохода работника [4]. Социальный контур филиала — типовой для дочерних газотранспортных обществ Группы. Действуют ДМС работников и членов их семей, НПФ «Газфонд» (право — после 15 лет стажа), корпоративная ипотека с дотациями, СКЛ в СОК «Берёзка», материальная помощь, программа «Газпром — детям», корпоративный транспорт [3]. Нематериальный контур объединяет моральные поощрения (благодарности и грамоты, звание «Лучший по профессии»), организационные инструменты (наставничество, кадровый резерв, ИПР) и социальные форматы (Спартакиада общества, фестиваль «Факел», научно-техническая конференция молодых специалистов).

Коэффициент текучести кадров филиала за 2021–2025 гг. удерживается в диапазоне 5,8–6,7 %: 5,8 % в 2021 г., 6,3 % в 2022 г., 5,9 % в 2023 г., 6,7 % в 2024 г., 6,1 % в 2025 г. [3]. Сопоставление с показателями Группы «Газпром» — 6,7 % в 2023 г. и 8,2 % в 2024 г. [1] — показывает, что филиал воспроизводит общеотраслевую устойчивую характеристику низкой текучести, располагаясь ближе к её нижней границе. Внешние оценки работников ООО «Газпром трансгаз Самара» по данным dreamjob.ru (104 отзыва): оценка социальной составляющей — выше среднего, оценки оплаты труда (2,8/5) и карьерного роста (2,9/5) — ниже среднего, готовность рекомендовать компанию — 63,5 % [5].

Диагностика выявляет шесть проблемных зон. Зона 1 — слабость измерительной части: формализованный контур обратной связи (регулярный мотивационный аудит, замер удовлетворённости и вовлечённости, стандартизированное выходное интервью) отсутствует. Зона 2 — невысокая адресность переменной части для линейного персонала: матрицы КПЭ верхнего уровня доводятся до рабочего в недостаточно индивидуализированной форме. Зона 3 — недостаточная индивидуализация социального пакета: отсутствует механизм адресного выбора льгот. Зона 4 — слабая ежедневная видимость нематериального признания: моральные поощрения сконцентрированы в годовом цикле. Зона 5 — неполная цифровая поддержка HR-процессов на уровне филиала: фронт-офис ИСДО СНФПО, 1С:ЗУП КОРП и Газпром ID покрывает не все базовые сценарии. Зона 6 — несформированная регламентированная программа адаптации молодых специалистов: единого двухгодичного маршрута с доплатой наставникам на уровне филиала не закреплено.

Сызранское ЛПУМГ — типичный по структуре производственный филиал магистрального транспорта газа с устойчиво низкой текучестью (5,8–6,7 % при среднегрупповом значении 6,7–8,2 %). Действующая система управления мотивацией нормативно укомплектована и инструментально насыщена, вместе с тем диагностика выявляет шесть проблемных зон, сцеплённых между собой через общий дефицит — действующая система удерживает текучесть, но не снижает её к нижней границе диапазона Группы. Дальнейшая разработка усовершенствованной системы должна отвечать на эти зоны согласованной архитектурой контуров — что и составляет повестку проектной части магистерского исследования.