ОЦЕНКА РЕЗУЛЬТАТИВНОСТИ КОРПОРАТИВНОГО ОБУЧЕНИЯ В ПРОЕКТЕ ИННОВАЦИОННОГО РАЗВИТИЯ КАДРОВОГО ПОТЕНЦИАЛА

MEASURING CORPORATE TRAINING OUTCOMES IN AN INNOVATIVE HUMAN RESOURCE DEVELOPMENT PROJECT

Ключевые слова: кадровый потенциал, корпоративное обучение, развитие персонала, результативность обучения, оценка эффективности, инновационный проект, профессиональные навыки.

Keywords: human resource potential, corporate training, employee development, learning outcomes, effectiveness evaluation, innovation project, professional skills.

Предприятия осваивают новые технологии, меняют оборудование и переходят на другие способы организации труда. Сотрудникам нужно понять, как использовать нововведение, разобраться в возможных ошибках и научиться действовать в непривычных ситуациях. Поэтому при развитии кадрового потенциала приходится думать не только о том, сколько специалистов уже работает в организации. Не менее важно, чему они способны научиться и смогут ли применять новые знания без постоянной помощи. Когда руководство планирует технологические изменения, обучение работников становится частью самого проекта.

Внутри организации сотрудники учатся по-разному. Кому-то достаточно освоить обновленную компьютерную программу. Другому работнику требуется длительная практика на новом оборудовании.

Для решения таких задач используют курсы, стажировки, наставничество и разбор реальных производственных ситуаций. Формы подготовки различаются, но их объединяет связь с конкретными потребностями предприятия. Именно по этой связи и следует судить, какой результат организация вправе ожидать после обучения.

Когда учебная программа только готовится, обычно обсуждают стоимость, сроки, преподавателей и количество участников. Однако не менее важен другой вопрос. Что работник должен научиться делать лучше после их окончания?

Допустим, сотрудники прошли курс по новой информационной системе и успешно ответили на вопросы итогового теста. Через месяц они по-прежнему передают часть операций более опытному коллеге. Формально обучение завершено, но затруднения в работе остались. Поэтому проверку результатов нужно продумать до начала программы, а не после того, как деньги уже потрачены.

Л.Н. Иванова-Швец и Н.А. Жирова связывают корпоративное обучение со стратегическими задачами управления персоналом и обращают внимание на необходимость согласовать подготовку сотрудников с целями организации [4, с. 655]. Если предприятие планирует открыть новый производственный участок, будущие обязанности можно описать заранее. Тогда программа обучения будет строиться вокруг нужных операций, а не вокруг темы, которую случайно предложил подрядчик.

При разработке программы важно учитывать, что не всякое корпоративное обучение имеет одинаковый правовой статус. Статья 76 Федерального закона от 29.12.2012 № 273-ФЗ «Об образовании в Российской Федерации» устанавливает правила дополнительного профессионального образования по программам повышения квалификации и профессиональной переподготовки [6]. Такие программы нельзя просто заменить внутренней беседой с наставником, если конкретная работа требует установленной законом подготовки. В то же время передача опыта между коллегами или показ новой производственной операции не обязательно относится к дополнительному профессиональному образованию. Организации следует заранее определить, какой способ нужен для поставленной задачи и какие требования к нему применяются. От него зависят организация занятий, привлечение специалистов и порядок подтверждения квалификации.

Потребность в подготовке работников во многом определяет работодатель. Такое правило предусмотрено частью 1 статьи 196 Трудового кодекса Российской Федерации (далее - ТК РФ) [5]. Другие положения статьи регулируют условия обучения, учет мнения представительного органа работников в предусмотренных законом случаях и отдельные вопросы подготовки персонала.

Поэтому недостаточно просто заключить договор на курсы и назначить сотрудников слушателями. Необходимо решить, как они будут совмещать занятия с обычными обязанностями, кто организует практику, каким образом оформят направление на обучение и предоставят положенные гарантии. Тогда даже хороший курс не даст ожидаемого результата.

А.А. Арефьева обращает внимание на разнообразие способов корпоративного обучения. Среди них рассматриваются цифровые решения и практические методы передачи знаний, в том числе наставничество и короткие учебные модули [1, с. 93]. Однако сравнивать разные формы подготовки по количеству часов было бы неверно. Работник может научиться устранять распространенную техническую неисправность после нескольких занятий с опытным мастером. Другому специалисту для освоения сложной системы понадобятся недели. В первом случае результат разумно проверять практическим заданием, во втором - несколькими рабочими операциями в обычных условиях.

Большинство предприятий без труда могут подсчитать, сколько человек направили на занятия, какие суммы потратили, кто прошел итоговый тест и кому понравился преподаватель. Такие сведения нужны.

Но количество выданных сертификатов ничего не говорит о том, уменьшилось ли число ошибок на производстве. Даже высокий средний балл за тест иногда отражает лишь хорошую память слушателей. Для понимания пользы обучения придется смотреть на работу после курса.

Н.В. Балашова и В.С. Харькина рассматривают трудности расчета экономической эффективности вложений в персонал и предлагают выбирать показатели с учетом задач конкретной организации [2, с. 749]. После курса для сотрудников службы качества можно проверить, уменьшилось ли число ошибок при оформлении документов или контрольных операциях. Если обучались операторы оборудования, полезнее оценить самостоятельность работы и необходимость помощи наставника. В программе подготовки кадрового резерва результатом может стать способность выполнять обязанности более сложной должности.

Оценка осложняется, когда обучение проводится одновременно с другими изменениями. Представим, что предприятие установило новую производственную линию, перераспределило обязанности и направило операторов на подготовку. Через несколько месяцев объем выпуска вырос.

Сравнить показатели до начала проекта и после его завершения недостаточно. Сначала новая система может даже замедлить работу, пока сотрудники привыкают к ней. Позднее результат зависит также от загрузки производства, состава заказов и налаженности процессов. Приписывать весь прирост курсу было бы неправильно, даже если занятия проходили непосредственно перед улучшением показателей.

Д.А. Щелоков рассматривает вложения в развитие трудовых ресурсов с учетом качества персонала, движения денежных средств и формирования прибыли [7, с. 141]. Организация оплачивает подготовку сейчас, а новые навыки могут понадобиться спустя несколько месяцев. Если считать пользу курса исключительно в месяц окончания занятий, результат окажется почти нулевым. Между тем подготовленные сотрудники позволят начать работу без длительного периода освоения техники. Поэтому срок проверки надо связывать с реальным использованием знаний, а не только с датой получения удостоверения.

Е.В. Гурова рассматривает корпоративное обучение как направление работы с персоналом, которое меняется вместе с потребностями организаций [3, с. 5].

Если сотрудники по-прежнему совершают знакомые ошибки, руководителю стоит выяснить причину. Может быть, занятие было слишком теоретическим. Возможно, новой операции не хватает практики или рабочее место не оборудовано должным образом. Без обратной связи организация не увидит проблему и вновь оплатит подготовку, которая мало влияет на повседневную работу.

Главная трудность заключается в том, что расходы на обучение легко подтвердить документами, а его влияние на работу намного сложнее отделить от других причин. Если объединить их в один показатель «эффективности», руководство не поймет, что именно пошло не так. Сотрудник мог хорошо усвоить материал, но не получить доступа к нужной программе. Для корректного решения о продолжении проекта необходимо рассматривать все этапы отдельно.

Чтобы оценка не ограничивалась отзывами слушателей, предлагаем готовить паспорт учебной программы еще до начала занятий. В нем следует коротко описать рабочую задачу, участников, нужный навык и способ его проверки.

Например, операторам предстоит освоить новую информационную систему. Задача курса - не просто познакомить их с интерфейсом, а научить самостоятельно проводить полный рабочий цикл. Значит, в паспорте стоит закрепить практическую проверку такой операции и допустимые ошибки.

В паспорте полезно предусмотреть место для обстоятельств, которые могут повлиять на итоговые показатели помимо обучения. При запуске нового станка результат зависит от качества наладки. При обработке заказов - от их сложности и сезонной загрузки. Если одновременно изменился порядок распределения обязанностей, рост производительности может быть связан с новой организацией работы. Подобные обстоятельства лучше перечислить заранее. Не потребуется позднее придумывать объяснение каждому отклонению от плана. Такой учет особенно нужен в проектах, которые охватывают сразу несколько подразделений.

До начала занятий необходимо проверить исходные навыки сотрудников. Если работнику предстоит готовить технологические инструкции, можно оценить документ, составленный для конкретной операции. Для пользователя новой программы подойдет стандартное задание с одинаковыми условиями и ограничением по времени.

Результат лучше фиксировать по простым понятным признакам. Выполнил ли работник операцию самостоятельно? Сколько ошибок допустил? Понадобилась ли подсказка наставника? При повторной проверке условия должны оставаться сопоставимыми.

Сразу после курса полезно проверить, что сотрудники запомнили и чему научились. Однако высокий экзаменационный балл нельзя принимать за окончательное доказательство пользы обучения. Работник может подробно рассказать, как выполнять операцию, но растеряться за реальным оборудованием. Поэтому итоговый контроль показывает лишь результат подготовки на момент ее завершения. Позже потребуется отдельная проверка того, как новые знания используются в обычной работе.

Для проверки применения навыков нужно время. В пилотном проекте можно провести первый анализ примерно через тридцать дней, а затем вернуться к тем же показателям еще через девяносто дней. Мы предлагаем их только как удобный ориентир для программ, где новые операции выполняются часто.

Если работник использует полученное умение раз в полгода, ранняя проверка ничего не покажет. График оценки следует выбирать вместе с руководителем подразделения, который знает, как устроена работа.

Сравнивать показатели следует осторожно. Один сотрудник выполняет простые заказы, другой решает самые сложные задачи. Если после обучения у них разная скорость работы, причина не обязательно связана с качеством подготовки. Там, где условия позволяют, полезно сопоставить результаты участников курса с работой похожей группы сотрудников, которые пройдут подготовку позднее. В других случаях лучше изучить несколько периодов до и после обучения, отдельно записав изменения техники, загрузки и распределения обязанностей. Но сравнение с учетом рабочих условий дает более надежную картину, чем простое сопоставление двух итоговых цифр.

Денежную отдачу стоит считать лишь там, где ее можно обоснованно выделить. Например, после подготовки работников сократилось количество брака, а стоимость доработок отражена в учете.

Расходы также нужно учитывать полностью. Помимо платы за курсы и материалов, организация может оплачивать проведение занятий, время наставников, замещение отсутствующих работников. Плановую экономию нельзя показывать как фактически полученную выгоду. Подтверждение должно опираться на документы и сопоставимые результаты работы.

Если денежный эффект подтвержден, можно рассчитать, как он соотносится с затратами, или определить срок их возврата. Однако показатель окупаемости будет полезен только вместе с объяснением способа расчета. Нужно указать период наблюдения и причину, по которой полученную экономию связывают именно с обучением. Новое оборудование, изменение технологического процесса и подготовка персонала влияют на результат одновременно. Если каждое направление проекта запишет в свою пользу весь прирост выручки, суммарная выгода окажется завышенной.

Не всякую пользу обучения имеет смысл пересчитывать в рубли. Допустим, после подготовки на участке появились два работника, способные заменить ведущего специалиста во время его отсутствия. Производительность сразу может не измениться, но риск остановки работ станет меньше. Для таких результатов лучше использовать профессиональные показатели. Можно учитывать число сотрудников, способных самостоятельно выполнять новые операции, возможность взаимозаменяемости, зависимость от наставников и готовность к назначению на более сложные должности. Для развития кадрового потенциала важно видеть, какие новые возможности появились у коллектива, даже если их финансовый эффект проявится позднее.

Предложенный подход можно закрепить в локальном положении об обучении персонала, принятом с учетом статей 8 и 196 ТК РФ [5]. Мы предлагаем включить в документ отдельный пункт. «Для программ обучения, проводимых в рамках проектов развития кадрового потенциала, до начала подготовки утверждается паспорт программы с исходными показателями и ожидаемыми результатами профессиональной деятельности. Итоговая оценка включает проверку освоения знаний и последующую оценку применения навыков в работе. Финансовые результаты отражаются отдельно от профессиональных показателей и подтверждаются расчетом с учетом внешних факторов».

Подобный пункт не требует изменений федерального законодательства. Он распределяет обязанности внутри организации и помогает заранее договориться о правилах проверки. Руководитель подразделения будет участвовать в определении нужных навыков, организатор обучения - отвечать за программу, а кадровая служба - собирать и сопоставлять результаты.

При использовании результатов оценки нельзя забывать и о правах работников. Если человек после курса не достиг запланированного показателя, из одного такого обстоятельства нельзя делать вывод о виновном нарушении трудовых обязанностей. Учебная программа могла оказаться слабой, рабочее место - неподготовленным, а задания - сложнее тех, которые использовались на занятиях. Поэтому сначала необходимо разобраться, почему навык не применялся. Возможно, потребуется дополнительная практика или помощь наставника. Саму оценку следует направить прежде всего на исправление программы и организационных условий. Превращать единичный результат обучения в автоматическое основание для неблагоприятных кадровых решений было бы неправильно.

Результат обучения виден в работе сотрудников. Они начинают увереннее выполнять новые операции, реже обращаются за помощью, могут брать более сложные задания или заменять коллег без потери качества.

Мы считаем, что именно такие изменения должны лежать в основе оценки развития кадрового потенциала. Для этого важно знать исходный уровень подготовки, проверить навыки после курса, затем понаблюдать за их применением на рабочем месте. Предложенный паспорт учебной программы и локальный порядок оценки помогают связать расходы с реальными профессиональными результатами, не превращая обучение в формальность.

Список литературы

1. Арефьева, А.А. Современные методы корпоративной системы обучения и развития сотрудников / А.А. Арефьева // Вестник Московского университета им. С.Ю. Витте. Серия 1: Экономика и управление. – 2024. – № 1 (48). – С. 93⁠–⁠100.
2. Балашова, Н.В. К вопросу оценки экономической эффективности инвестиций в персонал / Н.В. Балашова, В.С. Харькина // Экономика труда. – 2023. – Т. 10, № 5. – С. 749⁠–⁠764.
3. Гурова, Е.В. Корпоративное обучение персонала: современное состояние и перспективы / Е.В. Гурова // Управление персоналом и интеллектуальными ресурсами в России. – 2025. – Т. 14, № 6. – С. 5⁠–⁠8.
4. Иванова-Швец, Л.Н. Роль корпоративного обучения в стратегическом управлении персоналом современных организаций / Л.Н. Иванова-Швец, Н.А. Жирова // Лидерство и менеджмент. – 2025. – Т. 12, № 3. – С. 655⁠–⁠666.
5. Трудовой кодекс Российской Федерации от 30.12.2001 № 197-ФЗ (в действующей редакции) // Собрание законодательства Российской Федерации. – 2002. – № 1 (ч. 1). – Ст. 3.
6. Федеральный закон от 29.12.2012 № 273-ФЗ «Об образовании в Российской Федерации» (в действующей редакции) // Собрание законодательства Российской Федерации. – 2012. – № 53 (ч. 1). – Ст. 7598.
7. Щелоков, Д.А. Цифровая дискретная имитационная модель формирования прибыли с учетом динамики денежных потоков, уровня качества трудовых ресурсов / Д.А. Щелоков // Вестник Самарского университета. Экономика и управление. – 2023. – Т. 14, № 4. – С. 141⁠–⁠151.