Проблемы формирования и оценка эффективности разработанной финансовой стратегии ПАО «Сбербанк России»

Problems of formation and evaluation of the effectiveness of the developed financial strategy of PJSC "Sberbank of Russia"

Victor Chebotkov

student, OU VO South Ural Institute of Law and Economics, Russia, Chelyabinsk

Аннотация. ПАО «Сбербанк России» является крупнейшим банком Российской Федерации, а также одной из системообразующих  компаний страны. По рыночным позициям, по объему активов и капитала, по  финансовым результатам работы и масштабам инфраструктуры Банк в несколько раз превосходит  ближайших конкурентов. Это уникальная позиция на домашнем рынке, которая дает  неоспоримое конкурентное преимущество.

Abstract. PJSC "Sberbank of Russia" is the largest bank in the Russian Federation, as well as one of the backbone companies of the country. In terms of market positions, in terms of assets and capital, in terms of financial performance and infrastructure, the Bank is several times larger than its closest competitors. This is a unique position in the home market, which gives an undeniable competitive advantage.

Ключевые слова: финансовая стратегия, банк, экономика, конкуретноность.

Keywords: financial strategy, bank, economy, competitiveness.

На сегодняшний день в ПАО «Сбербанк России» присутствует ряд проблемных областей, что предполагает  необходимость повышения эффективности использования важнейшего конкурентного  преимущества Банка – клиентской базы и знаний о клиентах. Для этого необходимо  проводить  анализ каждого клиента, используя опросы о предпочтениях, формирования предложения для  каждого клиента. Кроме того, есть большой резерв, особенно в корпоративном бизнесе, для  повышения качества организации клиентской работы, развития навыков продаж, формирования  эффективной системы регулярного менеджмента.

Недостаточная надежность и масштабируемость процессов и систем. Сложная, неоднородная,  в недостаточной степени масштабируемая и надежная ИТ-архитектура может стать причиной  повторяющихся сбоев в обслуживании клиентов. Это влечет за собой репутационные  риски, снижает уровень доверия клиентов к безналичным расчетам вообще и к Банку в частности.

Существует потенциал для сокращения сроков между разработкой продукта и его выводом  на рынок, что позволит Банку своевременно реагировать на быстро меняющиеся потребности  клиентов.

Недостаточная зрелость управленческих систем и процессов. Управление банковской группой  нашего масштаба и сложности требуют зрелой системы управления и управленческих  процессов, а также механизмов максимально эффективного получения синергического эффекта  от совместной работы всех наших направлений бизнеса. Необходимо дальнейшее развитие  системы управленческой отчетности, управления проектной деятельностью, системы  управления процессами, ресурсного планирования, распределения капитала.

Укрепление конкурентных позиций, целью которой является сохранить и увеличить долю  Сбербанка на большинстве рынков. Это позволит обеспечить темпы роста объемов бизнеса,  превышающие общерыночные показатели. Особенно значимым этот фактор будет в продуктах  расчетно-кассового обслуживания, работе с малым и средним бизнесом в РФ и на ряде  зарубежных рынков.

Опережающие темпы роста розничного бизнеса по сравнению с корпоративными.  В РФ в розничном кредитовании кредитные карты и другие высокомаржинальные продукты  будут расти быстрее ипотеки.

На всех рынках в структуре привлеченных средств мы ожидаем опережающего роста  средств до востребования.  Положительное влияние на уровень маржи от изменения структуры международного бизнеса.  Обеспечение высокой эффективности группы по управлению расходами. Сбербанк должен  стать одним из лидеров в мире по эффективности своей деятельности.

Важнейшей задачей  группы является опережающий рост доходов над расходами, что приведет к улучшению целевых  показателей группы (снижение отношения операционных расходов к операционным доходам(до резервов) до уровня 40–43 % и отношения операционных расходов к активам). Этого  можно достигнуть за счет реализации масштабных преобразований в организации системы  продаж и обслуживания клиентов и повышения эффективности операций, направленных на  существенное повышение производительности труда.

Многие клиенты воспринимают ряд финансовых услуг, в первую очередь связанных с платежами  и переводами как обузу, неудобство, причину потери времени. Нужно достигнуть  цель, чтобы для клиентов такие услуги стали максимально незаметными и необременительными,  легко встроились в их жизнь. Для этого необходимо работать по 4 основным направлениям:

1. Лучший клиентский опыт. Создать систему оценки качества, надежности и результативности  процессов, обеспечивающих клиентский сервис. Эта система позволит получать регулярную  обратную связь, на основе которой будет понятно, в какой области что нужно изменить.

2. Развитие продуктовой линейки, для этого нужно сделать расширение продуктового ряда  и возможность комбинирования продуктов друг с другом и настраивания их под нужды конкретных  клиентов.

3. Индивидуальный подход к клиентам, создание специальных предложений для каждой  группы клиентов, например, молодежь или состоятельные клиенты. Уметь лучше понимать  клиентов, уметь анализировать их потребности. Это понимание позволит создавать востребованные  предложения для клиента, делая их опыт работы с Банком удобным и приятным.

4. Данные и аналитика: хранить и анализировать не только «обычные» данные о клиентах  и их поведении для создания каждого шага в работе с ними. Это позволит предугадывать их  поведение и делать им предложения в нужное время и в нужном месте. Это оптимизирует  затраты и позволит лучше управлять рисками.

Направления на повышение финансового результата Банка:

1. Управление через финансовый результат. Более детально изучать затраты, доходы и финансовые  результаты  Банка. Проводить финансовый анализ каждого продукта, сделки, каждого  клиента, это позволит контролировать и улучшать финансовый результат. 

2. Оптимизация соотношения риска и дохода – это использование показателей рентабельности  капитала с учетом риска для целей ценообразования, а также планирования и анализа  эффективности сделок, клиентский взаимоотношений. Проводить лучше визуальную оценку  клиента, его платежеспособность для снижения рисков Банка и сохранения его резерва.

3. Более совершенное планирование, контроль и управление уровнем расходов Банка:

– улучшить систему управления производительностью труда;

– перевод транзакций и продаж в удаленные каналы помогут оптимизировать расходы на  физическую сеть отделений;

– снижение затрат на управленческий персонал;

– перестроить систему закупок, выведя ее на новый профессиональный уровень и создав  эффективный институт управления категориями закупаемых товаров и услуг.

Основными критериями успеха с точки зрения затрат  станут соотношение операционных  расходов к операционным доходам и активам. Также следует организовать рациональную планировку  помещений, сократив непроизводственные площади. Текущие затраты в части недвижимости,  такие как текущий ремонт.

Можно сократить затраты на ИТ-технологиях, в отдельных  случаях использовать бесплатное  ПО.  Снизить следующие расходы:

– услуги сторонних организаций;

– канцелярские расходы;

– командировочные расходы.

Подход к их сокращению: инвентаризация текущих затрат, снижение их за счет нормирования  и внутреннего контроля.

Таким образом, финансовая стратегия банка состоит в том, чтобы подтверждать устойчивость и надёжность банка, как особого финансового института,  банк  должен регулярно проводить оценку своего финансового состояния для того, чтобы вовремя заметить и предотвратить различные отклонения, от которых возможны негативные последствия, влияющие на клиентов, а значит и на банк в целом.