Организационные изменения предприятия на примере РЖД

Organizational changes in the company

Irina Kachesova

Student, Siberian State Transport University Russia, Novosibirsk

Vladimir Tsevelev

associate professor, Cand. econ. Science Siberian State Transport University Russia, Novosibirsk

Аннотация. В статье рассматривается  сущность организационных изменений и развития; авторские названия феномена организационных изменений, который не имеет однозначной трактовки. Определены отношения между понятиями «изменения» и «развитие». Так же представлена основная проблематика по управлению персоналом в случаях организационных изменений. Определены факторы влияющие на появления организационных изменений. Приведены примеры организационных изменений на ОАО «РЖД» за 2016 год.

Abstract. The article deals with the essence of organizational changes and development; author's names of the phenomenon of organizational change, which has no unambiguous interpretation. The relationship between the concepts of "change" and "development" is defined. The basic problematic of personnel management in cases of organizational changes is also presented. The factors influencing the appearance of organizational changes are determined. Examples of organizational changes at JSC Russian Railways for 2016 are given.

Ключевые слова: организационные изменения; понятие организационных изменений; классификация организационных изменений; факторы; приводящие к организационным изменениям; управление персоналом в организационных изменениях; организационные изменения на ОАО «РЖД».

Keywords: organizational changes; the notion of organizational changes; the classification of organizational changes; the factors that lead to organizational changes, the management of personnel in organizational changes; organizational changes at JSC Russian Railways.

Явление организационных изменений появилось не так давно как в России, так и за рубежом, поэтому нет единого или схожего восприятия, отношения к нему. Что следует относить к организационным изменениям? Существуют различные точки зрения, которые рассматривают организационные изменения с разных позиций. Одни считают, что изменения – это неизбежные события, которые организация способна предотвратить. Другие определяют изменение как разовую меру, способ выживания или образ жизни организации; действие, проект, программу или же функцию управления.[2,c.78] Где же изменения начинаются и где заканчиваются? Может возникнуть трудность при попытке назвать еще одно явление в менеджменте, которое бы дискутировалось по поводу содержания, предназначения и механизмов осуществления. Не обращая внимание  на многообразие концептуальных моделей и подходов к проведению организационных перемен, до настоящего времени не сформировалось единственного осознания о сути исследуемого понятия. В теории менеджмента стоит вопрос о том, рассматривать ли термины «изменение», «адаптация», «преобразование», «развитие», «реформирование», «трансформация», «реинжиниринг» как синонимы, делить по принципиальным различиям,  или же объединить в какое-то общее понятие, которое вбирает в себя признаки других.

Вначале XXI века Т.Е. Андреева представила сравнительный анализ основных подходов организационных изменений, разделив ряд авторских определений слова «изменение» на те, под которыми понимается содержание, и те, под которыми понимается процесс, а так же на те, которые включают в себя оби эти характеристики одновременно. По ее мнению, организационные изменения имеют две составляющие – содержание, то есть, то, что изменилось и процесс, то есть, то, как менялось.[2,c.79]

Также под организационными изменениями понимают смену характеристик, а именно форму, содержание, качества какого-либо организационного элемента или организации в целом за определенный период.

Специалист по организационному развитию Ю.Ганус утверждал, что «не всякое изменение является развитием, но всякое развитие является изменением». Он также считает, что любое развитие организации должно сопровождаться изменение всех составляющих элементов, а сам процесс развития начинается с момента создания организации и продолжается весь период ее деятельности. Изменения, сопровождающие данное развитие, должны быть реальными действиями, которые направлены на изменение качественного состояния.[2,c.80]

Г.Н. Кузнецов выделил две категории организационных изменений: развитие и самосохранение. Сами организационные изменения он рассматривал, как переходное неустойчивое состояние системы от одного ее устойчивого состояния к другому устойчивому. Организационные изменения развития – это «количественные, качественные и структурные организационные изменения состава и способов соединения элементов производственной системы, характера связей между ними и форм их проявления в пространстве и во времени».[4,c.88]

Наконец, организационные изменения составляют организационное развитие и вбирают в себя большое количество разновидностей изменений. В данном случае любая разновидность изменения и понятие «организационные изменения» имеют все шансы выступать как синонимы. Организационные изменения – это более содержательное понятие. Точное и однозначное понимание данного явления несомненно поможет повысить эффективность проведения организационных изменений.

Процесс осуществления организационных изменений наступает с понимания их неизбежности. В современном мире нет ни одной системы, которая бы не менялась с течением времени. Осознание необходимости осуществления перемен в структуре организации приходит чаще всего от вышестоящего руководителя  или, что бывает гораздо реже, от рядовых сотрудников.

Для удачного исполнения идей преобразования необходимо отметить несколько важных позиций: наличие лидера; четкая цель осуществления изменений, которую необходимо достичь, определения перечня объектов, которые будет подвергаться изменениям.[6,c.52]

Прежде чем приступить к претворению в жизнь преобразований, нужно продумать последовательность собственных действий по внедрению изменений. Поэтому выделяют несколько этапов внедрения этих изменений. На начальном этапе происходит, лишь, понимание руководством нужды в проведении преобразований с различных позиций, в том числе: финансовой, технологической, инновационной и других. Позднее определяется результат, который необходимо достичь по окончании процесса изменений. Третий и четвертый этап  - это определение объектов организационных изменений, а также разработка действий, нацеленных на введение преобразований. В процессе пятого этапа происходит внедрение изменений. По завершении проводится оценка достигнутых результатов.

Можно привести следующую классификацию организационных изменений, которая показана на рисунке 1. [1,c.45]

Рисунок 1. Классификация организационных изменений

Для определения эффективности изменений в организационной структуре и их оценки используют  такие факторы как: количество вводимых изменений; масштаб изменений; готовность к переходу организации в новое состояние и способность совершить переход; время перехода; предсказуемость перемен; желание сотрудников совершить перемены; ценности, которые утратятся и приобретутся; эмоциональный настрой; знания работников; поведение; отношения в коллективе. Исходя из выше сказанного, можно отметить, что для определения готовности предприятия к  эффективной реализации организационных изменений должны быть соблюдены некоторые принципы: уровень взаимодействия внешней среды должен соответствовать уровню взаимодействия внутренней среды и потенциалу системы.[3,c.46]

В качестве факторов, которые приводят к организационным изменениям предприятия, можно выделить:

1)  Внешняя среда, к которой относятся: экономическая система (темпы инфляции, объем ВВП, структура платежного баланса, состояние рынка, инвестиционная активность и др.); политическая система (уровень политической стабильности, лояльность законодательства к предпринимательской деятельности; законодательные ограничения, уровень государственной поддержки ведения бизнеса и др.); социальная система (демографический уровень, уровень безработицы, уровень жизни населения, уровень образования и др.); экологическая система (объемы расходов на экологические мероприятия, наличие общегосударственных экологических программ и др.); технологическая система (уровень инновационной активности, объем научно-технических разработок, внедренных в производство, степень оснащенности производства новым оборудованием, скорость обновления выпускаемых товаров и др.); региональная система (финансовая ситуация в регионе, наличие региональных программ развития и др.); отраслевая система (специфика отраслевой деятельности, развитость отрасли, отраслевые нормативы и стандарты и др.); системы стейкхолдеров (количество стейкхолдеров, их основные характеристики, уровень их взаимодействия на предприятия, степень заинтересованности предприятия в них и др.).

2)  Внутренняя среда, к которой относятся: финансовая система (уровень финансовой устойчивости предприятия, объем финансовой задолженности, уровень ликвидности и прибыльности производства и др.); кадровая система (половозрастной состав работников, уровень образования и квалификации, текучесть кадров, средняя заработная плата, и др.); производственная система (уровень производственной мощности предприятия, обеспеченность производства средствами и предметами труда, степень обновления оборудования и др.); инновационная система (уровень обновления ассортимента ряда, инновационной активности персонала, уровень использования достижений НТП и др.); маркетинговая система (уровень сбыта продукции, объем затрат на рекламу, наличие сервисных центров, объем заключенных договоров и др.); информационная система (наличие информационных баз данных, сбалансированность информационных потоков, уровень защиты служебной информации и др.); система управления (гибкость организационных структур, степень централизации управленческих функций и их качество, развитость внутрипроизводственных связей и др.); обеспечивающие системы (степень оснащенности систем, объем затрат на обеспечение основной деятельности и др.).

Многие компании терпели неудачу в осуществлении нововведений, поскольку масштабы таких инноваций были более обширными, чем степень готовности к ним организации. Любые организационные изменения могут привести к проблемам управления персонала в таки условиях, так как на сегодняшний день, навык практиков демонстрирует, собственно, что все проблемы в процессе организационных изменений связаны с человеческим фактором. Стоит обозначить, что легче изменить технологии, организационную структуру или оборудование, чем поведение работников. Вследствие этого, для достижения поставленных целей в организации менеджер и руководство обязаны правильно планировать и координировать работу и мотивировать персонал. Мотивация сотрудников требует персонального подхода к каждому из них.

Важной стадией процесса управления, в условиях организационных изменений, является реализация стратегии управления персоналом. Для этого необходимо придерживаться следующих правил: о целях стратегии должны быть проинформированы абсолютно все работники организации; руководство организации должно обеспечить поступление оборудования, оргтехники, материальных и финансовых ресурсов, а также сформировать план в области реализации стратегии в виде установок и приказов по состоянию и развитию трудового потенциала и записать достижение каждой цели.[5,c.215]

Стратегическое управление персоналом способствует разрешению данных задач: обеспечение таким трудовым потенциалом, в котором нуждается организация; формирование внутренней среды организации; проблемы, связанные с управлением персонала, со структурой управления, функциональными организациями структуры; разрешение вопросов централизации-децентрализации в организации управления персоналом.

Для того чтобы внедрить эффективные изменения в предприятие необходимо пройти три этапа, указанных на рисунке 2.

Рисунок 2. Этапы изменений на предприятии

Любое изменение направлено на развитие организации. Р. Дафт выделил три типа изменений внутри организации: изменения в технологии; изменения в стратегии и структуре организации; изменения в культуре. В качестве примера, рассмотрим управление предприятием железнодорожного транспорта в условиях организационных изменений.

Организационной развитие ОАО «РЖД» направлено на обеспечение эффективного управления Компанией и ее хозяйственным комплексом в условиях быстро изменяющейся внешней среды за счет формирования эффективной системы управления и оптимальной организационной структуры. [6,c.192] Целью, в области организационного развития, является эффективное управление холдингом. Совершенствование организационно-функциональных структур и развитие процедур, методов управления – задачи организационного развития ОАО «РЖД». Ограничениями, необходимыми для достижения поставленной цели, являются: соблюдения требований по безопасности и бесперебойности перевозок, а также соблюдение государственных и общественных интересов. Организационное развитие в первую очередь предусматривает дальнейшее формирование сильной корпоративной вертикали, включающей правление, совещательные органы, аппарат управления и его подразделения. Эта вертикаль обеспечивает реализацию стратегии развития, эффективность, безопасность движения, достижения установленных целевых параметров деятельности. При реализации мер по развитию системы управления должны соблюдаться принципы специализации на объектах управления и обеспечения баланса ответственности и полномочий руководителей всех уровней.

Организуя управление по областям – стратегия, финансы, экономика, имущество, инновации и т.п., и по видам хозяйственной деятельности – тяга, инфраструктура, пассажирские перевозки и т.п., Компания стремится обеспечить персонифицированную ответственность и мотивацию руководителей на бизнес – результат, создает дополнительные стимулы для осуществления ими системной работы по повышению эффективности в каждой области управления и виде деятельности.  Усиление специализации также направлено на повышение качества планирования и результативность контроля позволяет осуществлять улучшение одновременно  в различных функциональных областях и производственно- технологических комплексах.

Для реализации обозначенных принципов на практике в Компании организована регулярная работа по повышению эффективности, полноты и качества исполнения процессов управления и эксплуатационной работы. В 2016 году в области совершенствования и развития системы управления особое внимание уделено определению и оптимизации сложившегося распределения полномочий и ответственности руководителей структурных подразделений функциональных филиалов на всех уровнях управления и внедрению процессного подхода. В рамках действующей Программы организационного развития холдинга «РЖД» выполнен комплекс проектов и мероприятий, способствующих улучшению качества управления и создающих необходимые условия для роста эффективности. Изменения в стратегии развития и ДПР Компании в 2016 году по сравнению с предыдущим годом не вносились.

Изменения, которые были представлены после отчетной даты следующие.

В соответствии с решением руководства Компании курирование вопросов транспортно-логистической и коммерческой деятельности передано в ведение старшего вице-президента по стратегическому развитию, экономике и финансам.

В целях совершенствования деятельности ОАО «РЖД» в сфере экономики

и финансов в аппарате управления введена должность директора ОАО «РЖД» по экономике и финансам. В непосредственном ведении директора находятся департаменты корпоративных финансов, «Казначейство», экономики, управленческого учета и отчетности. В целях совершенствования структуры управления инвестиционной деятельностью ОАО «РЖД» ряд профильных подразделений аппарата укрупнен до единого Департамента инвестиций. В целях совершенствования структуры управления в сфере планирования и нормирования материально-технических ресурсов соответствующие функции возложены на Департамент экономики.

В целях повышения эффективности малоинтенсивных участков железных дорог проводится работа по созданию дистанций инфраструктуры.

Подводя итог, хочется отметить, что осознание внедрения организационных изменений на каком-либо этапе развития организации недостаточно для эффективного результата, важно не упустить момент для осуществления изменений. Достигнуть поставленной цели и получить ожидаемый результат  можно, лишь, осуществив процесс организационных изменений в полном масштабе.