СПЕЦИФИКА МЕНЕДЖМЕНТА СПОРТИВНОЙ ОРГАНИЗАЦИИ В РОССИИ: МОДЕЛЬ ТРЁХ КОНТУРОВ УПРАВЛЕНИЯ

Аннотация. В статье использованы нормативные документы о физической культуре и спорте в России, а также профильные публикации по спортивному менеджменту. На этой основе предлагается рабочая схема трёх контуров управления: публично-правового, организационно-кадрового и сервисно-коммуникационного. Под контуром понимается одна из проверок, через которые проходит управленческое решение: правовая, кадровая и сервисная. Такой подход позволяет описывать ситуации, в которых финансовая устойчивость организации ещё не снимает кадровых и сервисных напряжений.

Ключевые слова: спортивный менеджмент, спортивная организация, публично-правовой контур, кадровая устойчивость, спортивный маркетинг, цифровизация, эффективность.

Введение

Когда спортивная школа меняет расписание занятий, вопрос редко упирается в одну только сетку часов. Сразу сдвигается нагрузка тренеров, по-новому используется зал, начинаются обращения родителей. Почти тут же выходят на поверхность и формальные вещи: безопасность, доступность занятий, порядок учебно-тренировочного процесса. На первый взгляд речь идёт о частном случае. Однако подобные эпизоды хорошо показывают, что одно решение в спортивной организации затрагивает несколько групп требований.

Отсюда и вопрос статьи: в чём именно состоит специфика спортивного менеджмента в современной российской практике. В исследовательском плане внимание сосредоточено на управленческих отношениях в сфере физической культуры и спорта. Предметом анализа выступает согласование трёх контуров управления спортивной организацией. Работа опирается на Федеральный закон № 329-ФЗ, Стратегию развития физической культуры и спорта до 2030 года и профильные публикации по спортивному менеджменту. Новизна статьи носит локальный характер и связана с использованием рабочей схемы, позволяющей выявлять точки напряжения между разными требованиями к деятельности организации.

Методологически работа опирается на анализ нормативных актов, сопоставление учебной и научной литературы и структурно-логическую интерпретацию типовых управленческих ситуаций. Три контура выделены не как полный перечень функций менеджмента, а как повторяющиеся линии проверки управленческого решения: его нормативная допустимость, организационно-кадровая реализуемость и сервисные последствия для пользователя. В этом смысле модель используется как аналитико-диагностическая схема, позволяющая соотнести решение с нормами, кадровыми возможностями и пользовательскими последствиями.

Аналитическая рамка: что такое контур управления

Терминология в этой области пока не вполне устоялась. У В. И. Лукащука рядом употребляются «спортивный менеджмент», «менеджмент в спорте» и «спортменеджмент» [4, с. 6–8]. Это не разрушает предмет, но показывает, что в рассматриваемой публикации используются близкие, хотя и не полностью тождественные обозначения. Другую опору даёт пособие Д. А. Обожиной. Для данной статьи важна сама его структура: рядом стоят принципы менеджмента, физкультурно-спортивная организация как объект управления, законодательное и экономическое регулирование, функции управления и работа менеджера [5, с. 9, 21, 34, 52, 54].

Термин «контур» используется здесь в рабочем значении. Им обозначается тот круг требований, через который приходится пропускать управленческое решение: что допустимо с правовой точки зрения, кто способен его реализовать и что в итоге получает адресат услуги.

Статья не стремится к исчерпывающему описанию всех управленческих слоёв. В качестве самостоятельных выделены те проверки, которые особенно значимы для описания одного решения. Сначала оценивается его нормативная допустимость. Затем — организационная и кадровая реализуемость. После этого становится виден сервисный результат, то есть то, что реально получает человек в расписании, записи, коммуникации и самой организации занятий.

Финансово-экономический аспект в данной модели не выделяется в самостоятельный контур, поскольку влияет на каждый из трёх: без ресурсов правовая норма остаётся на уровне декларации, кадровая нагрузка возрастает, а качество услуги снижается. Цифровизация также рассматривается как сквозное условие, а не как отдельный контур, поскольку она прежде всего меняет способы контакта между организацией и пользователем: запись, уведомления, ответы и работу с данными.

Публично-правовой контур

Публично-правовой контур задаёт наиболее жёсткие ограничения для управленческого решения. Начинать здесь приходится со статьи 3 Федерального закона № 329-ФЗ. В ней закреплены основные принципы законодательства о физической культуре и спорте, включая обеспечение права граждан на занятия физической культурой и спортом, недопустимость дискриминации и насилия [10, ст. 3]. Для школы, клуба или центра это исходная правовая рамка. На её фоне затем приходится рассматривать и доступ к занятиям, и более широкий круг организационных требований.

Стратегия развития физической культуры и спорта до 2030 года задаёт долгосрочный горизонт [7]. В результате новая группа, перенос расписания или перераспределение нагрузки редко остаются только внутренним делом организации. Даже локальные решения приходится соотносить с общими ориентирами государственной политики в сфере спорта.

Организационно-кадровый контур

Организационно-кадровый контур выглядит менее формализованным, но именно здесь в повседневной работе нередко накапливается скрытое напряжение. В пособии Обожиной отдельно рассмотрены функции управления, содержание труда менеджера и его профессиональная подготовка [5, с. 47, 52, 54, 62]. У Прохорова тема сужена до целей, принципов и подбора персонала в сфере спорта, там же поднимается вопрос о дефиците специалистов с управленческой подготовкой в спортивных организациях [6, с. 75–84].

Для спортивной организации важны не только ставки и штатное расписание. Практическая реализуемость управленческой схемы зависит от распределения ролей, нагрузки и от того, насколько устойчив обмен информацией между тренерами, администрацией, медицинским сопровождением и техническими сотрудниками. Слабые места в подборе людей и в повседневной координации могут некоторое время оставаться почти незаметными, однако управленческие затруднения в таких случаях нарастают достаточно быстро.

Сервисно-коммуникационный контур

Сервисно-коммуникационный контур связан с услугой и способом выхода организации к своему адресату. Скороходов включает спортивный маркетинг в систему управления спортивной организацией и связывает его с ценностью услуги для потребителя, платёжеспособностью клиента и сегментацией аудитории [8, с. 165–170]. Тем самым взаимодействие с потребителем услуги включается в саму управленческую задачу.

Хозяйственное измерение темы видно и по самому факту существования специального учебника Т. Ю. Бойковой и Е. Ю. Давыдовой по предпринимательству в физической культуре и спорте [2]. Само наличие такого учебника не доказывает ведущую роль коммерческой логики в спорте. Однако оно показывает, что хозяйственные вопросы давно выделяются в профильной учебной литературе как самостоятельная тема.

В последние годы этот контур всё заметнее смещается в цифровую среду. У Е. В. Сухостав, О. А. Сухостав и Е. И. Смирновой речь идёт не об абстрактной «цифре», а о конкретных практиках: сайтах спортивных событий, онлайн-записи, покупке билетов, уведомлениях, страницах в социальных медиа и работе с данными [9, с. 6573–6586]. У Багдасаровой и Юрченко материал ещё ближе к повседневной практике спортивной организации: цифровое управление у них разбирается на физкультурно-оздоровительных и спортивных услугах [1, с. 46–53]. В этих условиях сайт, расписание, запись и ответ в цифровом канале уже трудно рассматривать как внешний сервисный слой: они становятся частью пользовательского опыта.

Где контуры вступают в напряжение

Наиболее отчётливо взаимодействие контуров проявляется на их стыках. Публично-правовая логика ориентирует организацию на проверяемость и единообразие процедур. Кадровая логика возвращает к нагрузке и к вопросу о том, кто именно способен реализовать решение. Сервисный слой, напротив, усиливает запрос на гибкость, особенно когда запись, уведомления и обращения уже идут через цифровые каналы.

Первое напряжение возникает между доступностью и дифференциацией. Публичная рамка тяготеет к общим правилам доступа: должно быть понятно, кого приняли, кого нет и по каким основаниям. Пользовательская логика толкает организацию в другую сторону: подросткам, взрослым, родителям, постоянным участникам нужны разные маршруты внутри одной и той же системы. Руководителю приходится решать, где гибкость ещё помогает, а где уже начинает нарушать общий режим работы.

Показателен в этом отношении запуск вечерней группы в муниципальной спортивной школе с электронной записью. С правовой точки зрения необходимо соблюсти правила приёма и доступности. С кадровой — предусмотреть свободное время тренера, доступность зала и допустимую нагрузку персонала. С сервисной — обеспечить понятную запись и предсказуемое для родителей расписание. В такой ситуации один управленческий шаг действительно проходит сразу несколько проверок [9, с. 6573–6586].

Второй узел связан с кадрами. Для коллектива важны ясные роли, предсказуемая нагрузка и возможность договориться внутри рабочего дня. Но расширение программ, мероприятий, цифровых сервисов и пользовательских маршрутов способно добавлять вариативности. На практике это проявляется достаточно быстро: руководитель переводит правовую норму в расписание, затем сталкивается с перегрузкой тренеров, а затем — с вопросами родителей или спортсменов о неудобном времени занятий. Ни одну из этих логик нельзя просто объявить ошибочной. Однако ресурс расписания и кадровой нагрузки остаётся ограниченным.

Отсюда иначе виден и вопрос об эффективности. Финансовый результат важен. Спортивный — тоже. Но если смотреть только на них, часть проблем просто не попадёт в отчёт. Казиахмедов, Мусаханян и Назарова прямо пишут о необходимости учитывать экономический, спортивный и социальный результаты [3, с. 87–98]. Поэтому оценка по одному показателю часто оказывается недостаточной. Финансово организация может выглядеть устойчивой, тогда как кадровые или сервисные проблемы уже накапливаются.

Заключение

В рамках предложенной модели спортивный менеджмент прежде всего связан с постоянным согласованием правовой рамки, людей и услуги. Обычным администрированием занятий такой процесс не исчерпывается. Модель трёх контуров не описывает всю отрасль и не претендует на это. Её задача более узкая и конкретная: показать точки, в которых реализация управленческого решения сталкивается с затруднениями. Ослабление одного из контуров не обязательно приводит к немедленному сбою, однако на практике оно может проявляться через трудности координации, снижение качества услуги, обращения пользователей или проблемы в документах.

Практическое значение предложенной схемы состоит в том, что она позволяет ещё до принятия решения соотнести его с нормативными требованиями, кадровыми возможностями организации и вероятными сервисными последствиями для пользователя.