СРАВНИТЕЛЬНЫЙ АНАЛИЗ ПОДХОДОВ К УПРАВЛЕНИЮ ИНТЕГРАЦИОННЫМИ ПРОЦЕССАМИ ПРОМЫШЛЕННЫХ КОМПАНИЙ

COMPARATIVE ANALYSIS OF APPROACHES TO MANAGING INTEGRATION PROCESSES IN INDUSTRIAL COMPANIES

Mazur Kirill Evgenievich

postgraduate student, National University of Science and Technology MISIS, Moscow, Russian Federation

Аннотация. В статье сопоставлены семь управленческих подходов, применяемых промышленными компаниями на пост-интеграционной фазе сделок слияний и поглощений. Показано, что каждый из них решает конкретную задачу и ни один не отвечает за конструкцию бизнес-процессов объединяемого предприятия. Обоснована роль реинжиниринга бизнес-процессов как интегрирующей методологической рамки.

Abstract. The paper compares seven management approaches used by industrial companies in the post-merger integration phase. Each of them is shown to solve a particular task, while none takes responsibility for the design of business processes of the combined enterprise. Business process reengineering is substantiated as an integrating methodological framework.

Ключевые слова: интеграция; слияния и поглощения; промышленные компании; реинжиниринг бизнес-процессов; пост-интеграционное управление; сравнительный анализ.

Keywords: integration; mergers and acquisitions; industrial companies; business process reengineering; post-merger integration; comparative analysis.

Слияния и поглощения являются для российской промышленности одним из немногих способов в короткие сроки нарастить масштаб и получить доступ к компетенциям, создание которых собственными силами заняло бы годы. Показательный пример – приобретение ПАО «Северсталь» в январе 2024 года двух заводов металлоконструкций группы «Венталл» за 4,7 млрд рублей [11]: металлургический холдинг за одну сделку получил производственные мощности в сегменте продукции с более высокой добавленной стоимостью. Похожая логика прослеживается и в других сегментах – от трубного проката до машиностроения.

Тем не менее, вызов начинается после завершения сделки. Подписание договора фиксирует переход прав собственности, но не делает два предприятия одним. Производственное планирование ведётся по разным правилам, учётные системы не синхронизированы, регламенты противоречат друг другу, а руководители среднего звена приобретённого актива продолжают работать так, как привыкли. По разным оценкам, от половины до двух третей сделок не достигают заявленных стратегических целей [1, 9], и основная часть причин сосредоточена именно в пост-интеграционной фазе.

Возникает практический вопрос: какие управленческие инструменты применять на этой фазе? В корпоративной практике сложилось несколько подходов, каждый со своей логикой и своими преимуществами, которые мы рассматриваем последовательно.

Проектное управление интеграцией. Наиболее распространённый подход, реализуемый через создание интеграционного офиса (Integration Management Office). Интеграция трактуется как проект с календарным планом, бюджетом, ключевыми вехами и матрицей ответственности. Сильная сторона очевидна: появляется единый центр координации, отклонения от графика видны, ответственность закреплена за каждым участником процесса. При этом ограничение не менее очевидно. Проектное управление отвечает на вопросы «кто», «когда» и «за сколько», но не на вопрос «как должен выглядеть процесс после объединения». Проект может быть закрыт в срок и в бюджете при том, что операционная модель объединённого предприятия осталась неприспособленной к новой организации взаимодействия.

Управление изменениями. Подход, восходящий к работам К. Левина и Дж. Коттера [4], сосредоточен на человеческом аспекте объединения: преодолении сопротивления, формировании коалиции сторонников преобразований, коммуникациях с персоналом. Для интеграции это критично, поскольку сопротивление среднего звена сотрудников способно препятствовать любому техническому решению. Но управление изменениями работает с готовностью людей принять новое, а не с содержанием этого нового. Оно не отвечает на вопрос, какие именно процессы подлежат перепроектированию и в какой последовательности.

Бережливое производство и «Six Sigma». Инструменты операционной эффективности, такие как картирование потока создания ценности, устранение потерь, снижение вариабельности процессов [6]. Данный подход обеспечивает быстрый и измеримый результат на производственных площадках даёт, однако существует проблема в масштабе охвата. Эти методы улучшают существующий процесс, не меняя саму его конструкцию, тогда как при объединении двух предприятий вопрос стоит иначе: какой из двух процессов вообще должен остаться, или нужен третий, не похожий ни на один из существующих. Кроме того, инструменты бережливого производства почти не затрагивают управленческие и обеспечивающие процессы, а именно там при интеграции возникает большая часть потерь.

Сбалансированная система показателей. Подход Р. Каплана и Д. Нортона [3] позволяет связать стратегические цели объединённой компании с измеримыми показателями четырёх перспектив и довести их до уровня подразделений. При интеграции это полезно для согласования целеполагания сторон, тем не менее система показателей фиксирует результат, а не способ его достижения: она сообщает, что длительность производственного цикла должна сократиться с сорока одних суток до двадцати семи, но ничего не говорит о том, за счёт перепроектирования каких операций это произойдёт.

Цифровизация и интегрированные информационные платформы. Распространённое решение – перевод интегрируемого актива на единый контур ERP и MES покупающей компании [8]. Подход даёт прозрачность данных и единое информационное пространство, при этом риск состоит в подмене цели средством. Автоматизация процесса, спроектированного под другое предприятие и другую номенклатуру, закрепляет чужую логику работы в программном коде, после чего изменить её становится дороже, чем до внедрения. На практике это приводит к тому, что формально единая система обслуживается двумя разными наборами программных продуктов.

Организационное проектирование. Подход концентрируется на структуре: схеме подчинённости, распределении полномочий, конфигурации центров ответственности. При интеграции пересмотр структуры неизбежен, поскольку два набора управленческих звеньев нужно свести в один, но структура задаёт статическую рамку, внутри которой процессы могут протекать по-разному. Изменение схемы подчинённости без перепроектирования процессов, как правило, даёт краткосрочный эффект сокращения численности административного персонала и не влияет на длительность и качество операционной деятельности.

Комплексная проверка актива (Due Diligence). Процедура предынвестиционной проверки, направленная на выявление юридических, финансовых и налоговых рисков приобретаемого предприятия [1]. Её значение для качества сделки велико, однако по отношению к пост-интеграционной фазе процедура носит вспомогательный характер: она завершается к моменту закрытия сделки, тогда как основные управленческие проблемы начинаются после. Операционная составляющая проверки, например, зрелость процессов, совместимость технологических регламентов, качество управленческого учёта – в российской практике проработана существенно слабее финансовой и юридической.

Результаты сопоставления рассмотренных подходов приведены в таблице.

Таблица 1.

Сравнение подходов к управлению интеграционными процессами промышленных компаний

Сопоставление обнаруживает закономерность. Подходы распределены по разным предметным областям: сроки, люди, потери, данные, структура, риски – и ни один из них не берёт на себя ответственность за конструкцию бизнес-процессов объединённого предприятия. Между тем именно в ней сосредоточен источник большинства пост-интеграционных проблем: не в том, что сотрудники сопротивляются, а в том, что им предлагается работать по процессу, спроектированному для другой производственной реальности.

Второе наблюдение касается измеримости. Подходы с высокой измеримостью (проектное управление, бережливое производство, система показателей) измеряют либо ход работ, либо локальный результат. Интегральной оценки того, насколько объединённое предприятие приблизилось к целевой операционной модели, ни один из них не даёт. На практике это означает, что руководство компании узнаёт о неудаче интеграции по финансовым результатам, то есть с опозданием на год-полтора.

Изложенное позволяет обосновать роль реинжиниринга бизнес-процессов [12] как методологической рамки, способной объединить перечисленные подходы. Реинжиниринг отвечает именно на тот вопрос, который остаётся без ответа у остальных [2]: какой должна быть конструкция процесса после интеграции и за счёт чего он будет выполняться иначе. При этом реинжиниринг не отменяет прочие подходы, а задаёт для них общий контур: проектное управление обеспечивает организационную рамку реализации, управление изменениями снимает сопротивление, инструменты бережливого производства применяются при перепроектировании конкретных производственных операций, цифровые платформы закрепляют целевую модель, организационное проектирование приводит структуру в соответствие с новыми процессами [10], а результаты комплексной проверки актива служат входными данными для диагностики [5, 7].

Таким образом, проведённый сравнительный анализ показал, что применяемые в практике управления интеграционными процессами подходы носят взаимодополняющий, но не взаимозаменяющий характер. Каждый из них решает частную задачу: координации, коммуникации, операционной эффективности, целеполагания, информационного обеспечения, структурного построения или оценки рисков, но оставляя без внимания конструкцию бизнес-процессов объединяемого предприятия. Реинжиниринг бизнес-процессов занимает по отношению к рассмотренным подходам иную позицию, определяя, какие процессы подлежат перепроектированию, с какой детализацией и в какой очерёдности, и тем самым может выступать интегрирующей методологической структурой пост-интеграционного управления в промышленности.