Методические подходы к организации системы оплаты труда на предприятии

Methodical approaches to the organization of the wage system in the enterprise

Ekaterina Filyagina

Magistr. Far Eastern Institute of Management - branch of Russian Presidential Academy of National Economy and Public Administration, Russia, Khabarovsk

Yelena Masalitina

Candidate of Economic Sciences, associate Professor, Far Eastern Institute of Management - branch of Russian Presidential Academy of National Economy and Public Administration, Russia, Khabarovsk

Аннотация. Повышение эффективности работы, высокая мотива­ция труда сотрудников является одной из главных задач любой компании. В данной статье рассматривается система ключевых показателей эффективности как метод эффективного материального стимули­рования персонала и повышения производительности труда.

Abstract. Improvement of work efficiency, highly motivated employees are the main goals of any company. In this article, the system of key performance indicators is considered as a method of effective personnel stimulation increase of labor productivity. 

Ключевые слова: оплата труда; стимулирование труда; производительность труда; ключевой показатель эффективности

Keywords: wage; labor stimulation; labor productivity; key performance indicator.

Современному этапу развития мировой экономики соответствует интеллектуализация труда, преобладающее значение знания, инноваций, информации, углубленное изучение экологического развития произ­водства и общества. Для современного этапа характерен быстрый научно-технический прогресс, когда движущей силой экономики становятся научные разработки, на систематической основе подготавливаются и используются постоянно усложняющиеся нововведения. Современному обществу становится свойственной бережливость и новая экологическая этика. Предприятиям уже недостаточно только обеспечивать высокий экономический результат в соотношении с затраченными ресурсами и производить максимальное количество продукции в единицу времени.

Отличительными признаками труда становятся бережливость, экологичность и способность к непрерывным улучшениям, поддержи­ваемая инновациями и новыми технологиями.

В большинстве организаций применяется премиальная система оплаты труда, в рамках которой работники поощряются за добросовестный и эффективный труд премиальными выплатами, имеющими стимулирующий характер [1, с. 19].

Поскольку премия выплачивается при достижении определенных показателей (например, получение прибыли, расширение сферы сбыта продукции, отсутствие у работника дисциплинарных взысканий и т. д.), то работодатель вправе ее не давать, если такие показатели не достигнуты. Однако относительно такого случая в локальном акте работодателя обязательно должно быть указано, что выплата премии является правом, а не обязанностью работодателя, поскольку в противном случае суд может прийти к выводу о том, что премия являлась составной частью заработка [3, с. 10].

Основания для выплаты премий, порядок начисления и их размеры определяет сам работодатель. Имеет смысл выплачивать сотруднику премию, когда человек выходит за рамки своих должностных обязан­ностей или зоны ответственности, принося компании пользу. При этом критерии должны быть равными для всех сотрудников одинакового уровня и специализации.

Основания должны быть закреплены в положении о премиях. Такой документ должен содержать:

· цели премирования;

· виды премий и источники выплаты (с уточнением, что понимается под высокими показателями), премии по итогам работы (например, за дополнительный объем работы, сделанный раньше срока, за удачно внедренное инновационное предложение), премии за выслугу лет;

· размер премий может быть как фиксированной суммой, так и рассчитываться относительно некого показателя. В последнем случае потребуется подробно описать показатель и привести расчеты [5, с. 35].

Рекомендуется включить пункт о налогообложении премии - денежное поощрение может быть выплачено из чистой прибыли компании или из зарплатного фонда, в обоих случаях налоги платят по-разному.

Необходимо определить, в какой день начисляются премии, какие документы необходимо представить для получения премии.

Выплата премии оформляется приказом. В его тексте нужно прописать, за что именно будет награжден сотрудник, каких успехов он достиг. Приказ о разовом премировании нужно составлять четко и внимательно, ведь у не премированных сотрудников есть право обратиться в суд с претензией о несправедливом поощрении отдельных членов коллектива. А суды, как правило, встают на сторону работников. Сведения о премировании должны быть внесены в трудовую книжку.

Во многих организациях складывается такая ситуация: сотрудники, получающие в качестве оплаты фиксированный оклад, ориентированы лишь на формальное выполнение должностных обязанностей и при этом совершенно не мотивированы на свое развитие, повышение качества и эффективности выполнения работы, увеличение объемов выполняемых операций. Опыт ряда производственных предприятий показывает, что одним из действенных методов стимулирования персонала является система мотивации, основанная на применении Key Performance Indicators - ключевых показателей эффективности. Эта система материального стимулирования (при условии грамотной разработки) может применяться в любой компании. Ключевые показатели эффективности признаны одной из самых совершенных систем стимулирования на предприятиях.

Стратегии развития всех современных компаний предусматри­вают рост объемов деятельности, повышение и качества продукции и услуг, и эффективности работы - и все это означает рост требований к работникам. Большинство работодателей сталкиваются с такой ситуацией, но разработка системы мотивации, в рамках которой можно привязать оплату труда персонала к достигнутым результатам, предпринимается в редких случаях. Бездействие, конечно, небезоснова­тельно. Необходимо просчитать множество рисков, правильно выбрать показатели, на которые следует ориентироваться сотрудникам, обеспечить исполнение стратегии роста и платить только за то, что действительно вносит вклад в достижение стратегических целей, не наращивая необоснованные затраты на оплату труда. Мотивация персонала - один из важнейших вопросов, а разработка и внедрение на практике подобной системы - очень сложный проект.

Key Performance Indicators (KPI) переводится следующим образом:

·      key - ключевой, характеризующий степень достижения какой‑либо цели;

·      indicator - индикатор, показатель;

·      понятие performance объединяет в себе и результативность, и эффективность.

Поэтому наиболее точным переводом термина KPI будет "ключевой показатель результата деятельности", показатель, который позволяет оценить эффективность выполняемых действий конкретным сотруд­ником, отдельными подразделениями и предприятием в целом.

KPI используют для численного измерения поставленных задач и целей. По отчету, содержащему такие показатели, можно оценить, насколько достигнуты запланированные результаты и насколько точными и правильными были плановые величины.

KPI может применяться, в частности, для мониторинга деятель­ности, составления планов предприятия. Также внедрение этой системы обеспечивает осознание каждым сотрудником своей ответственности за выполнение своего участка работы.

Для повышения производительности труда организации необходима рациональная система стимулирования. Люди наиболее мотиви­рованно действуют тогда, когда полагают, что их действия приведут к достижению желаемой цели. При разработке KPI необходимо придерживаться следующих правил [4, с. 64]:

· количество показателей должно быть минимально необхо­димым для обеспечения полноценного управления бизнес-процессом;

· каждый показатель должен быть измерим;

· стоимость измерения показателя не должна превышать управленческий эффект от использования данного показателя.

Как правило, внедрение системы KPI состоит из нескольких этапов.

1. Предпроектные работы, в период которых разработчики получают одобрение и поддержку руководства, планируют проект, создают проектную группу, проводят предварительные исследования.

2. Разработка методологии системы KPI исходя из оптимизации организационной структуры, разработка процесса управления компанией на основе KPI и составление регламентирующих документов.

3. Создание информационного обеспечения включает в себя формирование и настройку технического задания для программи­рования системы, обучение пользователей, а также проведение тестовой эксплуатации.

4. При завершении проекта происходит ввод KPI (в рамках нормативных локальных актов и в виде информационной системы) на практике.

Не имеет смысла вводить систему KPI в организации, где система управления как таковая отсутствует, то есть успех полностью зависит от усилий собственника (то есть в компаниях, где он является и генеральным директором, и бухгалтером, и кадровиком).

Как и у любой системы, у KPI есть свои плюсы и минусы. Так, в практике применения ключевых показателей для оценки эффективности работы персонала отмечают в том числе следующие положительные явления:

·      размер бонуса сотрудника напрямую зависит от выполнения его персональных KPI;

·      за каждым сотрудником закреплена ответственность за определенный участок работы;

·      сотрудник видит свой вклад в достижении общей цели компании.

Эффективной система KPI будет, только если правильно определены цели компании, рассчитаны и обоснованны все коэффициенты, разделена ответственность за достижение целей между исполнителями, система учета позволяет посчитать все расчетные формулы KPI, данные достоверны, показатели привязаны к иным мотивирующим средствам, принятым в компании.

Одна из важнейших задач при внедрении системы KPI – не допустить негативного отношения к ней со стороны сотрудников. Поэтому руководству фирмы необходимо донести смысл и практическую пользу нововведений до каждого из подчиненных, чья работа будет подлежать оценке на предмет эффективности.

Неудачный вариант - внедрение KPI в приказном порядке. А вот обращение со стороны первых лиц компании - необходимый шаг.

В случае, когда непосредственный руководитель сообщает подчиненным в своем подразделении о скором внедрении KPI, информацию должен подтвердить и генеральный директор. Рядовому сотруднику надо понимать, что система ключевых показателей эффективности - не выдумка начальника, а элемент стратегической политики фирмы.

Существует мнение, что система KPI лучше внедрять единовременно на всех уровнях управления компанией - от рядовых специалистов до управляющих лиц компании, а сроки внедрения ключевых параметров эффективности не могут быть растянуты по времени, то есть вся система должна начать работать сразу. В свою очередь, вполне достаточно оповестить сотрудников о запуске системы приблизительно за три месяца до этого. Тогда персонал успеет изучить специфику оценки деятельности исходя из KPI. В то же время, как показывает практика, более щадящий путь - когда некоторое время KPI работает параллельно с прежней системой оплаты.

Внедрить систему KPI можно в любой компании, независимо от организационной структуры, вида деятельности и количества персонала. Большинство специалистов, работающих с этой системой, уверены, что выполнение любых функций можно измерить, а персонал оценить на предмет полученного результата - достигнуты заданные показатели или нет.

Система вряд ли будет действовать, если KPI нельзя посчитать из-за отсутствия учетных данных, их недостоверности или субъектив­ности их оценки, а также в случаях, когда показатели внедрены не во всех подразделениях, KPI не привязаны к прежним методам мотивации, достижение показателей и выплату за них бонуса разделяет больший период, чем три месяца (если проекты в компании длинные, то KPI желательно привязывать как к финальным результатам проекта, так и к промежуточным этапам).

Система KPI обещает сотрудникам четкие цели работы и прозрачные бонусы. Однако переход на такую систему может оказаться болезненным, а неграмотно установленные плановые показатели - недостижимыми.

Трансформационные процессы в области оплаты труда задают вектор ее позитивных или негативных преобразований. На федеральном уровне трансформационные процессы в области оплаты труда представлены постоянными изменениями в нормативно – правовой базе, в части документов касающихся вопросов оплаты труда. На региональном уровне можно выделить изменения в области определения размера минимальной заработной платы; содержания региональных соглашений о социальном партнерстве (раздел: Защита социально-экономических интересов и гарантий работников, повышение уровня жизни населения); содержания отраслевых тарифных соглашений (раздел: Оплата труда); уровня влияния территориальных и отраслевых независимых профсоюзов [2, с. 465].

К основным аспектам трансформации оплаты труда на уровне предприятия относятся: состояние качества трудовой жизни работников предприятия; система управления оплатой труда; механизм функцио­нирования оплаты труда (локальные нормативно – правовые акты и другие документы по оплате труда); организация и нормирование труда; содержание Коллективных договоров (раздел: Обязательства работодателя в сфере оплаты труда); роль профсоюзных комитетов на предприятии; условия оплаты труда и их 38 отражение в трудовом договоре; способы формирования средств на оплату труда; уровень оплаты труда; формы и системы оплаты труда; состав фонда оплаты труда; структура оплаты труда (в части соотношения постоянных и переменных выплат); условия начисления / установления стимули­рующих надбавок.

Резервы повышения производительности труда могут быть выявлены на уровне выполнения трудовых процессов, производ­ственных операций, а информация, полученная в ходе исследований, может быть использована в дальнейшем для решения задач по организации труда и его нормированию. Как правило, при исследо­вании трудовых процессов изучаются все виды резервов повышения производительности труда, включая технологические параметры оборудования, условия труда, квалификационные, психосоциальные характеристики работников, уровень организации и обслуживания рабочего места, соответствие рабочего места требованиям охраны труда. Исследуемые процессы имеют вероятностный характер, зависящий от многих организационных, технических и псхофизио­логических факторов, поэтому с целью получения достоверных данных о длительности операций необходимо обеспечить обоснованное количество наблюдений, предоставляющих достоверный результат.