Профессиональный статус и эффективность деятельности штатного и внештатного консалтера в сфере услуг

Professional status and efficiency of the staff and freelance consultant in the field of services

Anna Bezpalova

PhD in economics, associate professor, Rostov state economic University, Russia, Rostov-on-Don

Аннотация. Цель статьи – дать обоснование тому, что выбор штатного и внештатного специалиста по консалтингу, должен исходить из маркетинговой ориентированности конкретной компании и основы­ваться на том, насколько работа того или иного консалтера будет эффективна для данной компании. Актуальность темы подтверждается множественными дискуссиями среди специалистов и аналитиков и отсут­ствием реального анализа профессионального статуса и эффективности деятельности штатного и внештатного консультанта в малом и среднем предпринимательстве.

Abstract. The purpose of the article is to justify the fact that the choice of a full – time and freelance consulting specialist should be based on the marketing orientation of a particular company and be based on the extent to which the work of a consultant will be effective for a given company. The relevance of the topic is confirmed by multiple discussions among specialists and analysts and the lack of real analysis of the professional status and effectiveness of the staff and freelance consultant in small and medium-sized businesses.

Ключевые слова: специалист по консалтингу; сравнительный ана­лиз; сфера услуг; эффективность персонала; профессиональный статус.

Keyword: consulting specialis; comparative analysis; service sector; staff efficiency; professional status.

На современном этапе развития сферы услуг, многие компании, отказываясь от штатного консультанта по решению внутренних и внешних проблем организации, связанных с объективными и субъек­тивными факторами, не могут находить адекватные рынку и сложившейся экономической ситуации правильные решения выхода из критической ситуации, но при этом не используют возможности по обращению к услугам независимых консалтеров.

В контексте сравнительного анализа эффективности деятельности и профессионального статуса штатного или внештатного консультанта необходимо уточнить, что сегодня понимается под профессиональным статусом.

«Профессиональный/должностной статус – это социальный показатель, который фиксирует социальное, экономическое и производственное положение человека в обществе. Таким образом, социальный статус обозначает конкретное место, которое занимает индивид в данной социальной системе» [2].

Профессиональный статус – это социальная адаптация человека в организационной структуре, где помимо возложения на него долж­ностных функций и обязанностей, ему необходимо сосуществовать в конгломерате своих коллег, проявлять общекультурные, профессио­нальные и общепрофессиональные компетенции при достижении единых целей и задач данной организации.

Статус работника в отдельной сфере деятельности может с годами повышаться, переходить в другие категории и приносить прибыль не только организации, в которой он работает, но и ему лично. Так, например, повышая квалификацию, работник увеличивает свою профес­сиональную пригодность и, тем самым, удваивает свою ценность как сотрудника не только с социальной, но и экономической точки зрения. Его профессиональный статус начинает приносить ему значительные дивиденды [1].

Аспект сокращения кадров, начиная от маркетологов и заканчивая консультантами, а также игнорирование услуг сторонних консультантов, предопределяет исследование вопроса эффективности работы этих специалистов в непроизводственной сфере.

Сравним профессиональную (компетентностную) эффективность работы штатного и внештатного консультанта в таблице 1.

Таблица 1.

Сравнение профессиональной эффективности работы штатного и внештатного консультанта в малом и среднем предпринимательстве

Источник: составлена автором.

Автором были протестированы 2 сотрудника разных торговых сетей и 2 специалиста консалтинговых компаний в г. Ростове-на-Дону. Сфера исследования – розничная торговля. Ими были составлены планы, позволяющие изучить проблему, расставить приоритеты в ее разрешении и нахождении путей решения.

План работы 1-го сотрудника торговой сети:

1) собрать всех на планерку, выяснить недовольства, зафикси­ровать их;

2) разобрать каждое недовольство с объективной и субъективной точек зрения (т. е. выявить причины возникновения недовольства);

3) разработать корпоративную программу поощрений, вознаг­раждений сотрудников.

4) представить расчет корпоративной программы руководству и отчет о проделанной работе.

План работы 2-го сотрудника торговой сети:

1) разработать анкеты, раздать сотрудникам и/или разместить на странице сети в социальных сетях для заполнения;

2) проанализировать полученные ответы, выделить ключевые проблемы по большинству голосов (упоминаний);

3) разработать предложения по разрешению проблем (конфликтов), адекватные сложившейся ситуации в торговой сети и без морального и материального ущерба для работников:

4) отчитаться перед руководством.

Примерные планы работы внештатного консультанта (консалтера).

Первый вариант:

1) рассчитать текучесть кадров, исходя из среднесписочного состава работников в заданный период;

2) проанализировать информацию сети об увольнениях, выявить частоту увольнений, в том числе причины увольнений;

3) проанализировать информацию о недовольствах работников и возражений;

4) разработать решения по нивелированию причин увольнения;

5) рассчитать затраты и эффективность.

Второй вариант:

1) провести мониторинг рынка сетевого ритейла в городе и выяснить основные причины увольнений, причины недовольства со стороны сотрудников;

2) изучить применяемые методы мотивации сотрудников, поощре­ний, вознаграждений и пр.;

3) проанализировать внутреннюю информацию торговой сети;

4) собрать и проанализировать первичную информацию, опросить работников, может быть покупателей и руководство;

5) составить отчет о полученных результатах;

6) разработать карту недовольства и карту мотиваций сотрудников организации сравнить их;

7) рассчитать затраты и эффективность;

8) представить окончательный отчет о проделанной работе.

И в том, и в другом варианте есть профессиональный подход. Кроме того, каждый из планов имеет право на существование – это своего рода личностный подход консультантов. Но, если внутренние специалисты выстраивают свое поведение в векторе – «угодить начальству», то внештатный консультант, прежде всего, ориентирован на действительное разрешение проблемы. Именно это решение проб­лемы – более глубокое и аналитически выстроенное, т. е. консалтер использует больше информации для того, чтобы найти оптимальное и эффективное решение проблемы. И несмотря на то, что для отдельно взятой торговой сети каждый вариант должен укладываться в конкретные временные рамки, по сути, внешний консалтер, возможно, действует более масштабно и затянуто, но – это не так. Внешний консультант должен изначально и за более короткий срок изучить и проанализировать большой массив информации как внутренней, так и внешней, но при этом время, затраченное на решение проблемы, может оказаться даже меньшим, чем у штатного сотрудника.

Таким образом, как штатный, так и внештатный консультант имеют вполне обоснованные преимущества и привносят определенную эффективность в деятельность своей организации. Но автор считает, что внештатный консультант более компетентен и опытен в различных сферах деятельности, что позволяет ему масштабно анализировать ситуацию и находить адекватное рыночной ситуации решение. При этом консалтер ориентирован не только на достижение материальных выгод, но и поддержание собственной профессиональной репутации и статуса своей организации. Не уменьшая роли и значимости штатного консультанта, мы также утверждаем, что в локальной сфере услуг более уместно и экономически выгодно не содержать собственного специалиста в штате, а при необходимости обращаться к услугам незави­симого консультанта.