Зависимость креативности сотрудников от элементов рабочей среды: обзор исследований

DEPENDENCE OF CREATIVITY OF EMPLOYEES ON ELEMENTS OF THE WORKING ENVIRONMENT

Antonina Litinska

Teacher University of Economics in Katowice, Poland, Katowica

Аннотация. Цель статьи - представить влияние различных элементов рабочей среды на креативность и творчество сотрудников. Представлены факторы, которые оказывают как положительное, так и отрицательное влияние на креативность сотрудников. Важными элемен­тами являются: стиль управления и коммуникации, рабочая атмосфера, организационная поддержка инноваций. В статье также описаны факторы, влияющие на креативность в командной работе. Также описано будет влияние мотивации сотрудников на вознаграждение за их креативность. Практикующие менеджеры могут найти вдохновение в статье о возможностях формирования элементов рабочей среды, которые побуждают сотрудников применять свои творческие способности на работе.

Abstract. The purpose of the article presents the influence of various elements of the work environment on the creativity of employees. In article will be presented factors that have both positive and negative effects on the creativity of employees. Important elements are: management and communication style, working atmosphere, organizational support for innovation. The article also describes the factors that influence creativity in teamwork. The impact of employee motivation on rewards for their creativity will also be described. Practicing managers in this article can find some inspiration for the possibilities of forming elements of the working environment that encourage employees to use their creative abilities at work.

Ключевые слова: креативность; творческое мышление; инновации; рабочая среда.

Keywords: creativity; creative thinking; innovation; work environment.

Введение

Креативность сотрудников, инновации, творческое мышление, навыки решения проблем - это компетенции, которые все больше ценятся в органи­зациях. Работодатели в процессе найма ищут их все чаще и чаще, а также в уже занятых сотрудниках, используя различные тесты и методы оценки. Организации ищут креативные идеи и твор­ческих сотрудников, проводя конкурсы, связанные с «инновациями». Проводя мероприятия, направленные на выявление креативности сотрудников и их вознаграждение, работодатели показывают, что именно инновация является особой добавленной стоимостью, привносимая сотрудниками компании, увеличивает их конкурентное преиму­щество. Несмотря на то, что работодатели часто заботятся о креативности и инновациях своих сотрудников, они ограничиваются только выра­жением своих ожиданий, иногда формализованным образом, в системах оценки сотрудников и их компетенций. В основе такого набора креативности или нетрадиционного решения проблем в формали­зованной системе управления сотрудниками является предположение, что достаточно сформулировать ожидания для сотрудников, чтобы эти знания стали очевидными. Экспериментальные исследования [Amabile, 1979], однако, показывают, что просто говорить людям, что они должны быть творческими, не приводит к увеличению их креативности. Ожидания работодателей, что их сотрудники будут креативными и творческими, только из-за того, что такие требования им выставлены.

В дальнейшей части исследования будут представлены результаты опросов, отвечающие на вопросы, как формировать рабочую среду, стимули­ровать творческое мышление и какие факторы препятствуют раскрытию креативности сотрудников.

Творчество в организации - полезные теории

В течение долгого времени наиболее популярной теорией творческого мышления была теория Джой Пола Гилфорда [1950], основанная на иссле­дованиях творческого мышления. Гилфорд определил концепцию «творческого мышления» и ее характеристики: текучесть, гибкость, оригинальность, сложность, а также способность проводить синтез, анализ, переоценку и детальную разработку. Благодаря ему креативности, которая, по его мнению, была постоянной индивидуальной особенностью, стала понятием, которое можно было измерить и изучить. В течение многих лет было также популярно сосредоточение на поиске функций творческого объекта (например, Баррон, 1955; Маккиннон, 1965].

В последующие годы развивались теории, которые касались трех изме­рений творчества: когнитивных процессов, личности и поведения творческого индивида по сравнению с окружающей средой, которая взаимодействует с ним. Эта тенденция включает Терезу Амабиле, автора многогранной концепции творчества [Amabile, 1983a, 1983b, 1996]. По ее мнению, индивидуальное творчество сотрудника определяется: специфическими навыками для данной области, общими творческими предпочтениями и мотивацией для выполнения конкретной задачи / задания. Как вы можете видеть, у работодателя нет возможности влиять на первые два элемента. Он может только попытаться нанять сотрудников, которые также имеют навыки в данной области и общие творческие предрасположенности. Однако возникают большие воз­можности в отношении третьего фактора, т. е. мотивации. Можно проверить, является ли сотрудник само мотивированным для выполне­ния определенных задач, но также и для влияния на его мотивацию с использованием различных методов и мотивационных инструментов в компании. Также стоит вспомнить, что пишет Липовска [2012] о том, что наличие компетенций в данной области не определяет автоматически мотивацию использования своих способностей в определенной области деятельности.

Гораздо более интересные последствия для работодателей возникают из «Многофакторной модели творчества и инноваций в организациях» [Amabile, 1988]. Плоскости, влияющие на творчество, связаны с тремя основ­ными факторами внутри организации, каждая из которых содержит несколько конкретных элементов. Одним из трех компонентов является «организацион­ная мотивация инноваций», что означает как общее отношение к инновациям, так называемый дух инноваций, а также поддержка творчества и инноваций в организации. Второй компонент - это «ресурсы», концепция, относящаяся ко всем средствам, которые способствуют появлению инноваций в определенной области деятельности компании, например, путем предоставления соответ­ствующей подготовки или достаточного времени для создания ожидаемого инновационного продукта или услуги. Третьим важным компонентом являются конкретные «управленческие практики», такие как: обеспечение свободы дей­ствий и автономии сотрудников на пути работы, предоставление интересной работы, определение четких и страте­гических целей, умелое построение команды и управление ею.

Ниже приводятся отдельные элементы рабочей среды, будут оговорены как их позитивное воздействие -  укрепление креативности так и негативное воздействие.

Роль менеджмента и коммуникации в поддержке креативности

Метод прямого управления и его стиль общения со своими подчиненными являются наиболее важными элементами творчества работника, с которыми ему приходится иметь дело каждый день и от которого ему может быть трудно дистанцироваться, например, от политики компании.

Теория SDT (Self Determination Theory) - «теория самоопределения» Эдварда Дечи и Ричарда Райана [1985, 2000] показывает, что внешние условия, поддерживающие индивидуальный опыт: автономия, компетентность и отношения с другими, усиливают мотивацию, приводя к повышению уровня производительности, настойчивости и креативности. Согласно SDT, тип мотивации человека более важен, чем ее «количество». Автономная мотивация, связанная с лучшим психическим здоровьем, более эффективными действиями в эвристических типах задач, т. е. с творческим решением проблем, большей настойчивостью, а также более легким обучением и чувством психического благополучия, считается особенно желательной для авторов. Поддержка автономии прямым начальником возможна посредством: уважения к мнению и перспективам подчиненного, предоставления содержательной обратной связи без манипуляторной манеры, предлагая выбор, поощряя инициативу. Исследования подтвердили, что последствия этой поддержки - более высокая удовлетво­ренность работой и лучшие результаты работы [Baard, Deci, Ryan, 2004]. Противоположные действия, например: чрезмерный контроль, слишком высокие требования и проблемы, превосходящие возможности, конфронтация, ожидающая подчиненных определенным образом с одновременной угрозой вознаграждения или обещания [Райан, Дечи, 2000], оказывают заметное влияние на концептуальное мышление, решения проблем или творчества.

Деловая практика показывает, что важно не только поощрять представ­ление инновационных идей, но и подвергать сомнению статус-кво, например, технологические решения, происходящие в компании, как в Google [Bochniarz, Zakrzewski, 2010]. В Google право на ошибку является частью организационной культуры, а это означает, что сотрудники не стесняются сообщать даже самые смелые идеи. Сотрудники также могут потратить 20 % своего времени на собственные проекты, не связанные с их текущими задачами. Именно такая политика привела к созданию таких продуктов, как: Google Earth Outreach, Google Talk и Google News.

Оценка идей сотрудников или результатов командной работы, предостав­ляемых начальником в форме информационной поддержки обратной связи, оказывает положительное влияние на уровень внутрен­ней мотивации, тесно связанной с индивидуальным творчеством [Amabile, 1983a, 1983b]. Положительная реакция вышестоящего может оказывать усиление влияния на внутреннюю мотивацию [Deci 1971; Deci and Ryan, 2001]. Исследования Райана [1982] и Питтмана [1980] показывают, что для сотрудников лучше получать положительную оценку типа информации, чем позитивную оценку контрольного харак­тера, снижение мотивации и, как следствие, креативности работника.

Рейтинг работодателей под названием «Great Place to Work», проведенный с 1991 года, показал, что компании, названные лучшим рабочим местом, приносят на рынок больше новых продуктов, что доказывает их более высокий уровень инноваций. Место в списке GPTW состоит из результатов оценки пяти измерений, которая может быть описана следующим утверждением: «Лучшие рабочие места отличаются тем, что вам нравятся люди, с которыми вы рабо­таете, доверяете им и гордитесь тем, что Вы делаете» [Burchell, Robin, 2011]. Таким образом, выясняется, что в компаниях, где сотрудники находятся под руководством, которое внушает доверие, у них хорошие отношения с коллегами и, прежде всего, гордятся своей работой, не только признают свое рабочее место лучшим, но также способствуют повышению уровня инноваций по срав­нению с другие компании. Хорошие отношения между менеджерами и подчинен­ными, а также поддержка, лишенная деструктивной критики, столь же позитивны для креативности, как и открытое общение и доступность руководителя для подчиненных [Кимберли, Эваниско, 1981, для: Amabile et al., 1996].

Бейлин [1985] подчеркивает роль четкого определения целей начальством также в области инновационных задач проекта для поло­жительного влияния на творчество. Важное значение имеет также необходимость четкого определения проблемы, часто ответственность начальника, что подразумевает ясность целей, важных для творчества в организации.

Командная работа и креативность

В компаниях часто поощряется командная работа, считая ее более ценной, чем индивидуальная работа, особенно в задачах, связанных с решением проблем. Например, организуются сеансы мозгового штурма, полагая, что во время таких встреч создается большее количество идей, которые также более ценны - творческие и инновационные. Однако присутствие других людей и их реакция на представленные идеи оказывают сильное влияние на когни­тивные процессы отдельных членов группы. Это влияние особенно заметно в разнообразии членов группы и в конфликтных ситуациях в группе. Разнообразие членов команды может, в частности, возникать из-за другого стиля решения проблем. Киртон [1976] определяет два основных стиля решения проблем: «адаптер», улучшенное функционирование в рамках определенной структуры и «новатор», который часто переопределяет проблему до того, как она начнет ее решать. Эти стили являются постоянно предпочтительными действиями, автоматически принимаемыми в ситуации решения проблем. Чем больше членов группы отличаются стилем решения проблем, тем сложнее, по словам Киртона, будет работать в группе для достижения общей цели. Также выясняется, что даже умеренный уровень различий в стилях решения проблем приводит к конфликтам, препятствует и блокирует креативность отдельных членов группы. В свою очередь, дифференциация другого рода на уровне образования тоже функционирует в компании, стаж оказывает положительное влияние на работу группы, вызывая ее сильное стремление к работе [Kurtzberg, Amabile, 2000-2001].

Разнообразие членов группы с точки зрения личности также имеет большое значение для работы группы. Оказывается, что присутствие экстравертов в проектной группе положительно влияет на работу команды только до определенного момента. Слишком много экстра­вертов в группе приводят к значительному уменьшению последствий ее работы. По мнению Курцберга и Амабиле, социальное влияние в группе может привести к сужению творческого мышления и снижению качества решений. В небольших группах может возникнуть угроза «группового мышления». Опасные или ошибочные решения возникают, когда нет согласия на свободно выраженную разницу во мнениях, а решения или идеи возникают на основе консенсуса. Конфликты, возникающие во время работы команды, оказывают большое влияние на креативность команды. Если это конфликты средней интенсивности и касаются существенных вопросов, связанных с решаемой проблемой, результаты работы группы в результате выявления разных мнений оказываются более оригинальными, разнообразными и более всеобъемлющими, чем последствия работы команды, в которой все ее члены согласны на каждое предложение. Представляя разные идеи, необходимость оправдывать их и «защищать», приводит к большей креативности членов команды, а также вызывает новое понимание. Однако конфликты, основанные на отношениях или групповом процессе, т. е. споры, например, о том, кто, за что несет ответственность, всегда оказывает негативное влияние на творчество группы. Также теоретически позитивный конфликт по существу имеет негативные последствия в ситуации эскалации конфликта, личных нападений, вспышек гнева. В организациях сотрудники все чаще сталкиваются с обязанностью делиться идеями, необхо­димостью совместной работы над новыми проектами. Поэтому найти ответ на вопрос о том, как команда должна функционировать, чтобы иметь возможность создавать ценные идеи, является важной проблемой не только для ученых, но и для менеджеров, управляющих взаимодействующими командами.

Награждение креативности

Исследования показывают, что сотрудники более креативны, когда они принимают конкретные действия по внутренним мотивам, от их интереса и удовлетворенности работой, проблематики работы или полного удовольствия от своей работы [Amabile, 1996]. Когда работа выполняется только по внешним причинам, сотрудники могут чувствовать себя контролируемыми, а их внутренняя мотивация в таких условиях уменьшается, что приводит к сильному ограничению креативности [Amabile, 1983a, 1988, 1993]. Амабил провела различные эксперименты, чтобы найти подтверждение вышеупомя­нутых выводов, среди прочего она исследовала творческих авторов [1985] и профессиональных художников [1993]. Сэм Глюксберг, профессор психологии Принстонского университета, пришел к таким выводам гораздо раньше. Он провел эксперимент [1962], в котором обнаружил, что обещание денежного вознаграждения заставило больше времени работать над решением проблемы, сужением поля мышления путем открытия нестандартного творчества - решение оказалось более сложным.

Однако нельзя недвусмысленно сказать, что вознаграждение всегда оказывает негативное влияние на творчество. Например, способ присуждения премии оказывается значительным. Амабил [1996] обнаружила, что внешние призы могут поощрять креативность только тогда, когда их получают без предупреждения. Даниэль Ариэли [2005] с сотрудниками изучал подобные проблемы, проведя серию экспери­ментов в Индии от имени Федерального резервного банка в Бостоне. Выполнение специально отобранных заданий требовало различных навыков, в том числе творческого мышления. Выводы из экспери­ментов были следующими: чем выше финансовое вознаграждение, тем хуже уровень выполнения задач участниками. Включение финансового вознаграждения привело к ухудшению уровня производительности во всех задачах, требующих мышления, в том числе для творческого мышления. Однако внешняя награда может служить стимулом для творчества, когда человек, выполняющий работу, фокусируется на внутренних мотивах и рас­сматривает внешнюю награду как второсте­пенную. Тогда может возникнуть феномен мотивационной синергии: наличие внешней награды взаимодействует с внутренней мотивацией и оказывает положительное влияние на творческую активность [Amabile, 1993]. 

Атмосфера рабочей среды и ее влияние на креативность

Более низкая индивидуальная и командная креативность проис­ходит в рабочей среде, воспринимаемой как ограничение и контроль. С другой стороны, творчество стимулируется автономией сотрудников, общей атмосферой открытости к новым идеям, прямым конструк­тивным поощрением к поиску новых решений и созданием общей цели и стимулированию приверженности работе [Amabile, 1996].

Поощрение креативности в общем организационном измерении чаще всего упоминается в литературе. Это следует продемонстрировать, поощряя принятие рисков и выработку инновационных идей, выражаемых на всех уровнях организации, от руководителей высшего руководства до самых низких - операционных менеджеров. Важным аспектом поощрения является также честная, искренняя, но прежде всего поддерживающая оценка новых идей. Опыт сотрудников противо­положного подхода менеджеров в оценке их идей - беспощадная критика - оказывает явно негативное влияние на их творчество [Amabile, Goldfarb, Brackefield, 1990].

Одним из ключевых факторов креативности, помимо поддержки на всех уровнях организации, общей организации, поддержки супер­вайзера и команды, является автономия. В предыдущей части статьи обсуждалось, как руководство начальством может создавать автономию сотрудников и как оно может поддер­живать креативность [Baard, Deci, Ryan, 2004; Gagne, Deci, 2005]. Автономия может означать свободу в повседневной работе, чувство контроля над Вашей работой, чувство собственности и опытное разрешение на создание новых идей [Bailyn, 1985; Amabile, 1996]. Исследования подтверждают, что сотрудники более креативные в своей работе, когда у них есть выбор в том, как достичь своих целей и задач [Bochniarz, Zakrzewski, 2010].

В исследованиях Amabile [1996] по разработке и тестированию инструмента для оценки условий работы, способствующих творчеству, было подтверждено, что шесть аспектов определяют творческий потен­циал сотрудников особенно значительным образом. Пять факторов в позитивном ключе:

• работа
• организационный климат
• свободу сотрудников
• автономность сотрудников
• поддержка со стороны прямых начальников.

Один негативный - организационные препятствия, которые включают в себя: внутренние конфликты, консерватизм и привязанность к статус-кво, жесткие, формальные организационные структуры, «политические» конфликты внутри организации, сильную критику новых идей, избегание риска. Каждый из этих элементов воспринимается сотрудниками как сильный контроль, ведущий, среди прочего, к снижению внутренней мотивации, что является неизбежным условием появления творчества [Amabile, 1988; Deci, Ryan, 1985].

Компании, награжденные в последние годы в Польше как лучшие рабочие места, характеризуются такой позитивной поддержкой творчества и организационной культуры. В группе IKEA победителями в 2010 году в категории крупных компаний, по особым ценностям компании, которые непосредственно способствуют инновациям, «мужество быть разными» и «постоянно находясь в дороге» считаются [Bochniarz, Zakrzewski, 2010]. Победитель в категории средних и малых компаний в 2010 году - Bristol-Myers Squibb - работает в соответствии с принципом работы, согласно которому каждый сотрудник может предложить совершенно новое решение. Для поощрения сотрудников к креативности была создана «коучинговая» культура, задача которой - способствовать развитию сотрудников и активизировать их потенциал. Аналогичную поддержку инновационных решений можно наблюдать в Leroy Merlin, третьем месте в категории крупных компаний. Благодаря поддержке создания и внедрения новых решений и принятия права на ошибку, ежегодно на так называемые зоны идей влияют сотни инновационных идей от сотрудников.

Выводы

Представленные в статье теории и примеры инновационных компаний показывают, что для создания новых идей, продуктов, услуг или решений недостаточно нанимать сотрудников, демонстрирующих высокий уровень креативности. Креативность сотрудников является результатом успешного сочетания знаний, навыков и мотивации. Прежде всего, работодатель должен позаботиться о создании правильных условий: поддерживать креативность на уровне организации, в индиви­дуальных отношениях начальника и сотрудника, чтобы обеспечить работу, которая представляет собой проблему и обеспечить высокий уровень автономии сотрудников. В творческих коллективах он помогает, среди прочего, четко определять цели в области проектных задач, диверсифи­цировать членов по уровню образования, функционировать в компании, повышать старшинство, сознательно развивать понимание между участниками с разными стилями решения проблем.

В дополнение к знаниям о том, что поддерживает творческий потенциал сотрудников, и поощряет их использовать свои навыки в решении проблем и создании новых решений в компании, стоит также знать факторы, влияющие на неблагоприятные последствия. Иденти­фикация деструктивных факторов позволяет сознательно их устранять. Неблагоприятными элементами, которые трудно изменить, являются ограничивающая и контролирующая рабочая среда, консерватизм и привязанность к статус-кво, жесткие организационные структуры и «политические» конфликты внутри организации. Элементы, которые не функционируют на общем организационном уровне, но больше связаны с менеджером, могут быть проще модифицировать. Примером может служить сокращение критики новых идей или другого восприятия готовности к риску как неотъемлемого элемента поиска новых решений, а не ошибки, которая всегда должна быть наказана. Люди, которые управляют командной работой, должны знать об опасностях, связанных с эффектом «группового мышления» или конфликтах в команде на фоне личной враждебности.

В организациях, где творчество является ценностью и инновациями, определяет существование компании на рынке или позволяет ей достичь желаемого конкурентного преимущества, стоит помнить, что не менее важные, чем творческие сотрудники, являются подходящей рабочей средой. Если менеджеры заботятся о развитии компаний, которые они запускают, они должны создать такие рабочие среды, как описано Tom Kelly [2001, для Bochniarz, Zakrzewski, 2010, стр. 16]: «Инновации процветают в теплицах. (...) Место, где все факторы идеально подобраны, чтобы новые идеи могли расти. Где правильный уровень света, тепла, влажности и целого окружен заботой. Эта теплица, конечно же, является местом работы - пространство, в котором сотрудничают человеческие команды».