Развитие банковской культуры и повышение требований к ее соблюдению

DEVELOPMENT OF BANKING CULTURE AND INCREASE OF REQUIREMENTS TO ITS OBSERVANCE

Victoria Lukina

student, Financial University under the government of the Russian Federation, Russia, Moscow

Аннотация. Падание банковской культуры на сегодняшний день провоцирует финансовые скандалы, преступное и сомнительное поведение и ценности сотрудников и распространяет их между банками. Совершенствование сложившейся на текущий момент банковской культуры возможно при одновременном развитии трех компонентов: необходимость тщательного рассмотрения вопросов корпоративного поведения правоохранительными органами; повышение внимания руководства банков вопросам повышения банковской культуры; создание преимуществ для банков, имеющих  лучшую банковскую и лучшее поведение по отношению к клиентам.

Abstract. The decline of banking culture today provokes financial scandals, criminal and questionable behavior and values of employees and spreads them between banks. Improvement of the current banking culture is possible with the simultaneous development of three components: the need for careful consideration of corporate behavior by law enforcement agencies; increased attention of Bank management to improving banking culture; creating advantages for banks having better banking and better behavior towards customers.

Ключевые слова: банковская культура; корпоративное управление; репутация.

Keywords: the banking culture; corporate governance; reputation.

Мировой финансовый кризис был вызван множеством проблем , в число которых входит также падение банковской культуры, которое, в свою очередь, провоцирует финансовые скандалы, преступное и сомнительное поведение и ценности сотрудников и распространяет их между банками.  Все эти обстоятельства привели к большим расходам для организаций (выплата штрафов, судебные разбирательства и несоблюдение законодательства). Падение уровня культуры также негативно повлияло на развитие кредитования, нанесло репутационный ущерб, подорвав доверие населения.  Банки играют важнейшую роль в мировой финансовой системе, в связи с чем необходимо поддерживать и укреплять доверие к банкам с целью достижения долговременных результатов. Восстановление доверия к банковским структурам является общественным и экономическим императивом во всех странах, с целью достижения банками финансовых целей и наилучшего обслуживания экономики. В этой связи, в последнее время в банках-лидерах в России и за рубежом начали активно заниматься вопросами корпоративного поведения, несмотря на имеющиеся проблемы в их реализации.

В июле 2015г. «Группа тридцати» приняла документ под названием «Банковское поведение и культура. Призыв к устойчивой и всеобъемлющей реформе» [1]. Разработчики доклада утверждают, что банковское дело основано на доверии, которые зарабатывается годами, но может быть утрачено в одночасье в силу нарушения деловой этики, приверженности сомнительным ценностям и недобросовестного поведения.

Как известно, культура представляет собой совокупность идей, обычаев и норм поведения определенной группы людей или целого общества. Культура подобно клею объединяет людей в институты, она задает рамки, шаблоны поведения и деловой практики. В этой связи авторы доклада определяют банковскую культуру как механизм, который сообщает ценности и образ действий, которые в свою очередь формируют модель поведения и делают вклад в укрепление доверия к банку и создают положительную репутацию в глазах ключевых заинтересованных лиц, как внешних, так и внутренних.

Существенное улучшение банковской культуры сегодня является результатом экономической потребности и главным залогом восстановления общественного доверия.

Основные предложения Группы 30 сводятся к следующим позициям.

1) Корпоративное управление и ответственность старшего руководства. Советы директоров должны убедиться в том, что надзор за внедряемыми ценностями, образом поведения остается устойчивым приоритетом.

2) Инициативы и практика текущего управления.

Банк должен быть уверен, что его менеджмент не поощряет неприемлемое поведение сотрудников, идущее вразрез с принятыми нормами и образом действий. Это включает в себя открытую и постоянную практику корректировки вознаграждения (уменьшение бонуса или вообще его невыплата) в случае выявления случаев нарушения банковской культуры.

3) Развитие и продвижение персонала.

Банкам следует продолжать твердо внедрять процедуры, направленные на разъяснение и регулярное закрепление модели поведения, которое от них ожидается

4) Три линии обороны.

Бизнес-подразделения (первая линия обороны) должны нести не себе основной груз ответственности за реализацию желаемых ценностей и моделей поведения. Вторая линия обороны (подразделение по рискам) должна устанавливать стандарты, проводить мониторинг и направлять рекомендации в адрес первой линии обороны. А третьей линии обороны (служба внутреннего контроля) надлежит последовательно и в рамках своих полномочий осуществлять контроль за соблюдением установленных стандартов.

5) Власти и органы надзора. Установление культуры поведение является прерогативой совета директоров и менеджмента банка.

Органы надзора и регулирования не могут определять культуру в каждом банке, однако им следует выполнять важную функцию мониторинга. Формирование и поддержание культуры - это постоянный процесс, требующий постоянного внимания и контроля Советом директоров и руководством.

На текущий момент многие российские банки не воспринимают всерьез необходимость поддержания высокого уровня корпоративной культуры, ограничиваются формальным соблюдением требований законодательства и не рассматривают банковскую культуру как важнейшую составляющую долгосрочного успеха и жизнеспособности банка.

Учитывая вышеизложенное, можно сформулировать следующие направления и ориентиры для банков в части повышения банковской культуры:

1. Большинство банков должны стремиться к фундаментальному сдвигу в общем восприятии и отношении к культуре. В этой связи, возможно обеспечение материальных последствий работников. Санкции должны затрагивать тех, кто несет ответственность за надзор, включая генеральных директоров. Банки должны рассматривать культуру и поведение как базовые основы стратегического успеха, а не отдельный дополнительный процесс, возникающий в ответ на краткосрочные публичные, нормативные требования.

2. Подотчетность и управление. Правлению следует обеспечить рассмотрение всеми сотрудниками ценностей и корпоративного поведения как важнейшего приоритета деятельности, и возложить главную ответственность за это на генеральных директоров и исполнительные органы. Необходимо обеспечить регулярное внимание в повестке дня  вопросам ценностей, поведения и культуры. Внутренние документы должны включать ответственность их членов за обеспечение надзора.

Правление должно проводить постоянный мониторинг репутации, ценностей для упрощения оценки корпоративной культуры.

В свою очередь, акционеры и инвесторы должны прямо указывать на необходимость эффективного управление и подотчетности.

3. Управление эффективностью и мотивацией.

Банкам следует обеспечить введение санкций за неэффективное управление или ответственность за несоответствие нормам допустимого поведения установленным принципам корпоративной культуры.  Это включает и последовательные корректировки вознаграждений (например, уменьшение или исключение премий, бонусов) в случае выявленных нарушений. Однако, уклон стоит сделать на исполнительное руководство и мажоритарных акционеров. Так, на данный момент уже частично реализованы данные меры путем принятия ФЗ от 27.07.2017 года "О внесении изменений в отдельные законодательные акты РФ в части совершенствования обязательных требований к учредителям (участникам), органам управления и должностным лицам финансовых организаций" [2].

4. Развитие и продвижение персонала. В Банке должны быть четко определены компетенции каждого уровня иерархический схемы управления, в том числе и ответственность отдельных сотрудников. На текущий момент управление персоналом в российских банках находится на невысоком уровне в связи с тем, что существует проблема четкого распределения зоны ответственности подразделений и отдельных сотрудников за результаты их деятельности [3].

5. Регуляторы, контролеры и правоохранительные органы.  Регулирующие органы не могут определить  должную культуру, но они  должны выполнять функцию контроля. Надзор играет важную дополняющую роль в совершенствовании банковской культуры.  Надзорные органы должны быть обеспечены достаточными ресурсами для выполнения данного контроля и мониторинга, что может быть обеспечено путем обмена передовым опытом с исполнительным руководством и Правлением.

Рекомендации для регуляторов, контролеров и правоохранительных органов:

а. Регуляторы должны тщательно продумать эффективность принятия  тех или иных норм, касающихся ценностей и должного поведения.

б. Органы надзора могут оценить эффективность работы правления и управленческих процессов, и, тем самым, в случае необходимости скорректировать ценности и культуру.

c. Применение не официальных и официальных надзорных инструментов вместо жестких принуждений.

d. Отраслевые инициативы, занимающиеся разработкой кодексов поведения и обеспечение транспарентности информации, должны поощряться. Такие органы не должны дублировать, а дополнять, принятые надзорным органом кодексы.

В заключение вышеизложенного, необходимо отметить, что совершенствование сложившейся на текущий момент банковской культуры возможно при одновременном развитии трех компонентов: необходимость тщательного рассмотрения вопросов корпоративного поведения правоохранительными органами;  повышение внимания руководства банков вопросам повышения банковской культуры; создание преимуществ для банков, имеющих  лучшую банковскую и лучшее поведение по отношению к клиентам. Желаемое развитие банковской культуры потребует лидерства, настойчивости и последовательности с целью преодоления укоренившегося поведения и обеспечения долгосрочной тенденции совершенствования требований к банковской культуре.