Управление изменениями организации на примере компании Боинг

Условия хозяйственной деятельности меняются очень быстро. Стремительный прогресс приводит к быстрому появлению передовых технологий, которые внедряются в производство для создания новых продуктов и услуг. Формируются новые рынки. Меняется структура спроса, уровень жизни общества, меняются запросы. Мировая экономика все больше глобализируется [3, с. 22].

Внешние обстоятельства заставляют компании менять стратегии, системы и структуры управления. В противном случае они понесут большие убытки, и их экономическая эффективность резко снизится. Тот, кто успевает первым предложить рынку более эффективные управленческие решения получает дополнительные конкурентные преимущества [2, с. 76].

Примером активного и продуктивного управления изменениями является работа компании Boeing, она не только не потеряла, но и улучшила свои конкурентные позиции с помощью геополитических изменений и глобализации рынков аэрокосмической промышленности. В девяностые годы Boeing создавала новые технологии и осваивала современные сегменты рынка, что способствовало успешному развитию в условиях роста новой экономики.

The Boeing Company — американская корпорация. Один из крупнейших мировых производителей авиационной, космической и военной техники. Штаб-квартира находится в Чикаго. Boeing на протяжении многих десятилетий является крупнейшей авиакосмической фирмой в США, входит в двенадцать крупнейших промышленных корпораций страны и «большую тройку» изготовителей вооружения и военной техники (вместе с Lockheed Martin и Raytheon) ведущих подрядчиков ВПК США по ежегодному объёму заказов.

Период, в котором компания проводила кардинальные изменения, начинается с 1996 года. В то время главой Boeing стал Филип Кондит, руководство которого подверглось большой критике. Он был отличным инженером, но плохо выстраивал коммуникацию. Кондит выбрал стратегию получения краткосрочной прибыли, из-за чего компания сильно пострадала и сдала позиции.

Новый руководитель оказался в трудной ситуации из-за того, что к 1996 году компания получала основные доходы за счет продажи коммерческих самолетов, почти 80%. Рынок был малоустойчивым, и как следствие, курс акций сильно влиял на спрос самолетов. Кондит пошел по пути заключения коммерческих контрактов.

Из-за затруднительных условий на рынке аэрокосмические компании стали объединяться друг с другом. Boeing также вбирала в себя в виде отдельных модулей новые компании, отвечавшие за свой сегмент рынка.

В 1996 г. Boeing присоединила Rockwell International, а именно подразделение «Рокуэлл Дайнемикс», которое специализировалось на космических и военных разработках.

Через год компании удалось приобрести давнего противника — McDonnell Douglas. Эта компания занимала третье место в мире по производству коммерческих самолетов, считалась крупнейшим производителем военных самолетов и была вторым на рынке подрядчиком Министерства обороны США. Но замечательная, на первый взгляд, сделка имела продолжительные последствия: Boeing больше времени уделяла военным разработкам и упустила из виду стремительно растущую Airbus.

В течение 18 месяцев Boeing решила увеличить мощность производства, выпуская популярные коммерческие самолеты. Но непредсказуемые обстоятельства привели к задержкам и, в результате, к закрытию нескольких отделов. Компания понесла расходы в размере 3 млрд. долларов. В $1,4 млрд. обошлось прекращение производства самолетов MD-80 и MD-90.

За 50 лет своего существования 1997 стал первым, когда Boeing закончила год с убытками — $178 млн. Ситуация ухудшилась из-за того, что эти события привели к снижению курса акций. Недовольные акционеры начали давить на Кондита.

Филип Кондит уделял мало времени своему главному сопернику. В 1999 году он занимался поглощениями: компания за $ 3,7 млрд приобрела аэрокосмическое подразделение Hughes Electronics, а также присоединила Tribune Ко Jeppesen-Sanderson, которая специализировалась на навигационной информации. Это стоило $1,4 млрд.

В 2000 году Airbus запустила программу создания крупнейшего в мире серийного авиалайнера A380. Boeing планировала создать аналогичный самолет еще в середине 1990-х годов, но в 1997 году из-за кризиса Кондит свернул программу. Теперь компания была вынуждена быстро принять меры, чтобы не сдавать позиции перед конкурентом.

После поглощения оборонного подразделения компании «Рокуэлл» и компании McDonnell Douglas удвоились продажи и возросла доля оборонного бизнеса. Для сохранения эффективности Boeing необходимо было адаптироваться к возросшим объемам производства и одновременно освободиться от избыточных мощностей и персонала.

К началу 2000 г. расходы Boeing на рационализацию организационной структуры достигли 4 млрд. долл. Корпорация сократила 28 200 сотрудников и на 15% уменьшила производственные площади. Сокращение коснулось, в первую очередь, неквалифицированных рабочих. Инженеры и технический персонал были вновь приняты на работу благодаря растущему объему НИОКР.

При этом не было крупных перемещений людей – для оперативной связи Boeing проложил высокопропускные телекоммуникационные линии между основными подразделениями. Это соответствовало принципу корпорации: «Проектирование и производство в любом месте». За счет использования таких передовых технологий, люди могут сотрудничать, даже если их офисы удалены друг от друга на многие километры.

Boeing практически полностью закрыл мощности подразделение McDonnell Douglas по производству авиалайнеров. Другие методы снижения издержек заключались в сокращении управленческого персонала в рамках объединяемых подразделений до 50% первоначального штата.

Также Boeing провел пересмотр всей структуры бизнеса и изучил подразделения на предмет их способности приносить прибыль. Так некоторые подразделения были проданы и вместо них созданы новые. Цель была получить максимальную отдачу с каждого подразделения.

В 1999 году был разработан стратегический план на период до 2016 г. Согласно нему, компания планировала развитие гибкой и эффективной системы проектирования и производства. Ранее в Boeing этому не придавалось большого значения. Теперь она была вынуждена перестроить производственный процесс так, чтобы именно конечная продукция и ее себестоимость, а не только процесс ее создания, определяли бы рентабельность деятельности компании.

Реализация плана началась с перемен в центральном офисе корпорации. Во-первых, персонал был сокращен более чем вдвое - с 1000 до 400 человек. Во-вторых, центральный офис в 2001 г. переехал из Сиэтла на крайнем северо-западе США в центр страны - в Чикаго, который является узловым по отношению ко всем производственным подразделениям корпорации, клиентам и финансовому сообществу. Это позволит физически отделить центральный офис от всех подразделений и поможет Boeing лучше использовать свои технологии в широком спектре авиационных и космических услуг.

Гражданские и военные самолеты, производимые компанией Boeing, приносят значительную прибыль, но это отнюдь не быстро растущий бизнес. Руководство надеется на бурный рост скорее в области космоса и связи, чем в традиционных для корпорации областях.

Роль новоявленного, меньшего по размерам корпоративного центра будет заключаться в поиске по всему миру новых возможностей для роста корпорации, в осуществлении финансового планирования и контроля, а также в содействии общекорпоративным программам повышения производительности и обмену лучшими методами и технологиями между подразделениями. Руководители подразделений будут иметь большую, чем раньше, свободу в обслуживании своих клиентов, развитии партнерства, увеличении продаж, получении прибыли и поиске возможностей для роста своих служащих [1, с. 5].

Главные сложности при внедрении изменений оказываются связаны с функциональной интеграцией и интеграцией организационных культур поглощенных компаний с процессами и организационной культурой самого Boeing.