Статья:

ФИНАНСОВАЯ ДИАГНОСТИКА И СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ В КОММЕРЧЕСКОМ БАНКЕ НА ПРИМЕРЕ АО "FORTEBANK"

Журнал: Научный журнал «Студенческий форум» выпуск №31(340)

Рубрика: Экономика

Выходные данные
Кирьяков Л.А. ФИНАНСОВАЯ ДИАГНОСТИКА И СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ В КОММЕРЧЕСКОМ БАНКЕ НА ПРИМЕРЕ АО "FORTEBANK" // Студенческий форум: электрон. научн. журн. 2025. № 31(340). URL: https://nauchforum.ru/journal/stud/340/177432 (дата обращения: 24.10.2025).
Журнал опубликован
Мне нравится
на печатьскачать .pdfподелиться

ФИНАНСОВАЯ ДИАГНОСТИКА И СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ В КОММЕРЧЕСКОМ БАНКЕ НА ПРИМЕРЕ АО "FORTEBANK"

Кирьяков Леонид Алексеевич
слушатель программы магистра Делового Администрирования (EMBA) НАО Университет Нархоз, Казахстан, г. Алматы
Зурбаева Алия Битулгановна
научный руководитель, PhD, ассоциированный профессор, НАО Университет Нархоз, Казахстан, г. Алматы

 

Аннотация. В статье рассматриваются теоретические основы финансовой диагностики и стратегического планирования, а также их практическое применение на примере казахстанского универсального банка второго уровня АО "ForteBank". Проанализированы финансовые результаты банка за 2022-2024 годы, положение и позиционирование банка, конкурентная среда; выявлены ключевые вызовы, возможности и угрозы, финансовые тренды; сформулированы рекомендации по совершенствованию стратегии в будущем. На основе выполненного анализа представлен прогноз основных финансовых показателей на 2025-2027 годы, а также даны практические рекомендации, помогающие обратить внимание на важные сопутствующие аспекты и риски при реализации предложенной стратегии. Полученные результаты демонстрируют, что сочетание системной, регулярной диагностики и гибкого планирования является основой устойчивого развития коммерческого банка в эпоху активных технологических изменений финансового сектора и расширения роли банка, выходящей за периметр классического финансового института.

 

Ключевые слова: финансовая диагностика, стратегическое планирование, финансовый анализ, стратегия банка, ForteBank.

 

Казахстан, обретший независимость в 1991 году, является молодой и динамично развивающейся страной, экономика которой ориентирована на рыночные механизмы. Ключевую роль в ее развитии играет банковская система, проходящая этапы становления и накопления опыта. Глубокая интеграция в мировую экономику делает страну уязвимой к геополитическим, технологическим и климатическим факторам, что требует от банков гибкости и способности к стратегическому планированию в условиях высокой неопределенности. Усиление конкуренции, ужесточение регулирования, изменения потребительского поведения и цифровизация финансовых услуг усиливают вызовы, которые невозможно преодолеть без системного управления ресурсами. В этих условиях возрастает значимость регулярной финансовой диагностики и стратегического планирования как инструментов устойчивого развития.

Объектом исследования в статье является АО «ForteBank» — один из крупнейших и технологически развитых банков Казахстана, входящий в ТОП-5 по активам, кредитному и депозитномку портфелю.

Цель данной статьи - продемонстрировать практическую важность диагностики и планирования для обеспечения устойчивости и прибыльности банка на примере ForteBank.

Финансовая диагностика - это процесс комплексной оценки финансового состояния предприятия с целью выявления его сильных и слабых сторон, финансовой стабильности и платежеспособности. По мнению Райзберга Б.А. и Лозовского Л.Ш., диагностика позволяет сформулировать «финансовый диагноз», который служит основой для принятия управленческих решений. Другими словами можно сформулировать понятие финансовой диагностики как анализ ключевых показателей устойчивости, ликвидности, рентабельности и рисков предприятия, что особенно критично для банковского сектора, где ошибки могут подорвать доверие клиентов и регулятора. Ее результаты служат основой для стратегического планирования, определяющего цели, приоритеты и меры по управлению рисками.

Стратегическое финансовое планирование направлено на долгосрочное распределение ресурсов, формирование капитала и обеспечение устойчивости. Оно интегрировано в корпоративную стратегию и определяет инвестиционные приоритеты, дивидендную политику, управление ликвидностью и рисками. Взаимосвязь между диагностикой и планированием проявляется в цикле стратегического управления: диагностика определяет исходное состояние, планирование устанавливает руководящие принципы стратегии, а повторный анализ фиксирует результаты и корректирует первоначальные планы.

В качестве методики для исследования вопросов, связанных с финансовой диагностикой и стратегического планирования, выбран кейс-стади на примере АО «ForteBank», что позволяет соединить теорию с практикой и глубоко проанализировать деятельность одного из крупнейших банков Казахстана. Источниками информации и вдохновения послужили практический опыт работы автора в банке в роли директора направления финансового анализа, бюджетирования и контроля; официальная финансовая отчетность банка за 2022–2024 годы, подтвержденная международной аудиторской компанией; годовые отчеты, публикации в СМИ и материалы из открытых источников, включая официальный сайт банка (https://forte.kz/). Все используемые в статье данные являются публично доступными и не содержат конфиденциальной или служебной информации банка, как и размышления о предлагаемой стратегии на 2025-2027 годы являются дискуссионными и иллюстративными в целях исследовательской работы.

Для анализа в работе применены:

  • горизонтальный и вертикальный анализ отчетности;
  • расчет финансовых коэффициентов;
  • оценка рыночной позиции и стратегических документов;
  • SWOT-анализ сильных и слабых сторон, возможностей и угроз;
  • прогнозирование финансовых показателей на 2025–2027 гг.

Методика сочетает количественные и качественные подходы, обеспечивая целостность исследования: от диагностики текущего состояния к оценке стратегии, выявлению проблем и формированию рекомендаций.

Далее в статье анализируются вопросы, касающиеся оценки финансового состояния ForteBank, эффективности его стратегии, угроз и проблем развития, мер по совершенствованию стратегического планирования и прогноза будущих ключевых показателей. Полученные выводы в рамках последовательно проведенного исследования могут иметь практическую ценность и универсальный характер для применения в аналогичных организациях (банках).

Финансовая диагностика ForteBank (2022-2024 гг.)

АО «ForteBank» — универсальный банк второго уровня, работающий с розничными, МСБ и корпоративными клиентами. Современная организационная конфигурация сложилась 1 января 2015 года в результате объединения АО «Альянс Банк», АО «Темірбанк» и прежнего АО «ForteBank». Реорганизация, согласованная регулятором, позволила консолидировать клиентскую базу и инфраструктуру, одновременно решив наследуемые проблемы, а также постепенно укрепить устойчивость. К началу 2025 года ForteBank входит в пятерку крупнейших банков Казахстана по активам и относится к системно значимым участникам рынка.

Таблица 1.

Финансовые показатели банков второго уровня по состоянию на 01.01.2025 г.

Источник: Национальный Банк Республики Казахстан

 

География деятельности банка распространяется на 21 филиал и около сотни отделений, что обеспечивает высокую плотность присутствия в экономически ключевых центрах Казахстана — Астане и Алматы. По бизнес-модели ForteBank позиционирует себя как технологичный универсальный банк с умеренным риск-аппетитом. Исторически баланс банка опирался на высоколиквидные инструменты (государственный ценные бумаги, депозиты Нацбанка, и пр.), однако в последние годы доля коммерческого кредитного портфеля (включая кредиты физических лиц, малого-среднего бизнеса и корпоративного сегмента) растет, отражая смещение к более доходным активам.

В своей стратегии банк декларирует цель — трансформация из «классического» банка в технологичную платформу с экосистемой услуг. Миссия — быть надежным партнером в повседневной финансовой жизни клиента. Для реализации курса создано собственное ИТ-подразделение One Technologies, активно развиваются цифровые каналы (ForteApp, ForteBusiness), запущены смежные сервисы (например, ForteMarket и ForteTravel), а также небанковские финансовые направления через аффилированные компании (Forte Finance, Forte Leasing). Такой подход соответствует мировой траектории конвергенции банков и финтеха, а повышение доли операций в онлайне одновременно расширяет выручку и снижает удельные издержки обслуживания.

За 2022–2024 годы ForteBank существенно нарастил масштаб деятельности. Совокупные активы увеличились примерно с 2,8 до 4,1 трлн тенге, что соответствует приросту порядка 46% за два года. Основной драйвер роста — расширение кредитования: кредитный портфель вырос с 1,2 до 1,8 трлн тенге.

Рост активов обеспечен преимущественно притоком клиентских средств и поддержкой капитальной базы. Депозиты клиентов за тот же период увеличились ориентировочно с 2,0 до 2,9 трлн тенге. Коэффициент кредитования депозитов (loan-deposit ratio, LDR) на конец 2024 года близок к 63%, что свидетельствует о комфортном уровне ликвидности и сбалансированности источников. В 2025 году банк диверсифицировал фондирование за счет привлечения синдицированного кредита (около $200 млн) и размещения евробондов ($400 млн), что снижает зависимость от внутрестрановых пассивов и продлевает базу фондирования по срокам.

Финансовые результаты улучшаются опережающими темпами относительно роста баланса. Чистая прибыль за 2024 год достигла ориентировочно 160 млрд тенге, обеспечив рост в сравнении с 2023 годом около 38%. Структурно усилился вклад чистого процентного дохода, где расширение кредитного портфеля и ценовая конъюнктура способствовали росту маржи и снижению зависимости от волатильных доходов. Параллельно банк удерживал операционные расходы под контролем — соотношение затрат к доходам (cost-to-income) улучшилось, что свидетельствует о росте эффективности бизнеса на единицу полученного дохода.

Ключевые показатели эффективности выглядят конкурентоспособно: ROA около 3,9%, ROE — порядка 28% за 2024 год. При этом коэффициент достаточности капитала (k2) на 01.01.2025 оценивается примерно в 24,1%, что существенно превышает регуляторный минимум (10,5%) и среднерыночные ориентиры. Иными словами, ForteBank сочетает высокий темп роста с запасом капитала, достаточным для поглощения потенциальных шоков, хотя начало активных дивидендных выплат повышает требования к темпам последующей капитализации.

Доля проблемных кредитов остается достаточно низкой, однако эффект «вызревания портфеля» в кредитном риске требует повышенного мониторинга, учитывая интенсивный рост портфеля в 2022–2024 годы. Запасы ликвидности достаточны: нормативы мгновенной и текущей ликвидности, а также коэффициент покрытия ликвидностью традиционно выполняются с запасом. Успешные выпуски на рынке капитала и устойчивый приток депозитов косвенно подтверждают доверие со стороны инвесторов и вкладчиков.

Провозглашенная цифровая трансформация имеет измеримые эффекты: доля дистанционных операций высока, внедрение новых продуктов сопровождается ростом клиентской базы без пропорционального расширения филиальной сети, а автоматизация повышает операционную эффективность. Фокус на кредитовании бизнеса и МСБ транслируется в ускорение портфельного роста и усиление процентных доходов. Поддержание высокой достаточности капитала и диверсификация фондирования согласуются с декларированным умеренным риск-аппетитом.

Риски и ограничения текущей траектории

Несмотря на сильные результаты, контур рисков для ForteBank остается существенным и многофакторным.

  1. Кредитный риск как следствие ускоренного роста. Высокие темпы наращивания портфеля требуют безусловного усиления риск-контуров: мониторинга кредитных винтажей, стресс-тестов и контроля за концентрацией портфеля в определенных индустриях. Исторически NPL проявляется с лагом в 12–24 месяца, что диктует аккуратность в новых сегментах и ценовой политике.
  2. Конкурентное давление. В ключевых нишах банк сталкивается с сильными игроками (Halyk, Kaspi, БЦК и др.). За качественного клиента идет ценовая конкуренция, способная сжимать маржу. Баланс между корпоративным/МСБ-фокусом и развитием маржинальной розницы критичен для диверсификации рисков и доходов.
  3. Макро и регуляторные факторы. Волатильность ставок и инфляции влияет на спрос на кредиты и стоимость фондирования, а валютный риск актуализируется при наличии внешних заимствований. Регулятор способен ужесточать требования по капиталу и ликвидности для системно значимых банков, что потенциально повышает стоимость ведения бизнеса и будущего роста.
  4. Давление на чистую процентную маржу. По мере нормализации ставок и усиления конкуренции спред может сужаться. Ответом на данный риск может быть наращивание доли комиссионных и транзакционных доходов, развитие операционно-независимых источников выручки, повышение глубины работы с клиентом.
  5. Экосистемные проекты. Выход за пределы классического банкинга капиталоемок, требует иных компетенций и несет риск распыления управленческого внимания. Оптимальной выглядит стратегия партнерств и точечных слияний и поглощений (M&A) вместо построения изолированных новых вертикалей внебанковского бизнеса «с нуля».
  6. Операционные риски digital-модели. Угрозы кибербезопасности и технологической отказоустойчивости возрастают вместе с цифровой интенсивностью. Необходимы постоянные инвестиции в безопасность и резервные мощности.
  7. Кадровая устойчивость и управляемость изменений. Ротация топ-менеджмента способна увеличивать неопределенность и транзакционные издержки трансформации. Конкуренция за таланты в ИТ и рисках повышает стоимость персонала и требует продуманной HR-политики.

Итоги финансовой диагностики позволяют охарактеризовать текущее состояние ForteBank как устойчивое и динамично улучшающееся. Масштаб бизнеса растет, качество доходов повышается, эффективность улучшается, капитал остается на комфортном уровне, фондирование диверсифицируется. В то же время ускорение кредитной активности, усиление конкуренции и внешняя волатильность формируют очаги, требующие внимания, где цена ошибки становится выше.

Для закрепления достигнутых результатов целесообразны: углубление риск-менеджмента (в т.ч. поведенческая аналитика портфеля и ранняя диагностика дефолтных траекторий), поэтапная диверсификация доходов за счет комиссий и транзакций, дисциплина в дивидендной политике с учетом темпов роста активов, аккуратная реализация экосистемных инициатив (партнерская модель вместо выработки дорогостоящей и ресурсоемкой внутренней экспертизы), а также приоритетные инвестиции в кибербезопасность и ключевые компетенции.

Рекомендации по стратегическому финансовому планированию АО «ForteBank»

Опираясь на проведенную диагностику, предлагается комплекс мер, направленных на сохранение высоких темпов роста при контроле рисков, обеспечении капитала и диверсификации доходов.

1. Риск-менеджмент и качество активов. Необходимо усилить предиктивные практики, включая автоматизированные системы раннего предупреждения на базе поведенческих и отраслевых индикаторов; проводить регулярные стресс-тесты с замером влияния таких факторов как изменение базовой ставки, роста курса доллара США к тенге, снижение странового ВВП, потенциальные санкции, с оценкой влияния этих факторов на NPL и капитал; установить лимиты концентраций по отраслям и крупным заемщикам; превентивно разработатать сценарии реструктуризаций для клиентов и наращивать экспертизу раннего взыскания просроченной задолженности (soft collection). Кредитная политика должна быть умеренно консервативная, с диверсификацией по сегментам и регионам, ценооразованием с учетом применимых рисков (например, RAROC).

2. Смещение фокуса от объема к рентабельности. Переориентировать прирост на более маржинальные и обеспеченные продукты: ипотека, автокредит, займы под залог в рознице и МСБ с предсказуемыми денежными потоками. Сдерживать рост доли низкомаржинальных корпоративных кредитов. Оптимизировать роль филиальной сети за счет цифровых каналов продаж и консультативных отделений.

3. Фондирование, управление активами и обязательствами. Диверсифицировать источники и удлинять сроки пассивов: внутренние тенговые облигации на 5–7 лет, синдицированные линии от международных финансовых институтов (ЕБРР, АБР). Устанавливать по валютным займам естественный хедж активами, своп-инструменты и лимиты открытой валютной позиции; ограничивать дальнейшее наращивание заимствований в иностранной валюте без возможности переложить фондирование в активы с аналогичной валютой банковского пассива.

4. Капитал и дивиденды. Закрепить во внутренней политике целевой буфер капитала (например k2 ≥ 20% на период реализации стратегии) и платить дивиденды по остаточному принципу после покрытия потребностей роста и результатов стресс-тестов.

5. Диверсификация доходов с комиссионой природой. Повысить долю комиссий за счет расчетно-кассавого обслуживания МСБ, документарных операций (гарантии/аккредитивы), эквайринга, зарплатных проектов; развития брокериджа и управления активами для розницы; разработки страховых продуктов в партнерстве со страховыми компаниями. Целевым ориентиром может быть рост доли комиссионных до 25% операционных доходов в среднесрочной перспективе, что снижает зависимость от процентной маржи.

6. Экосистема с фокусом на партнерства. Рекомендуется держать и развивать все классические финансовые продукты и сопутствующую экспертизу персонала внутри банка, небанковские сервисы развивать через партнерства с четко установленными KPI (MAU, GMV, take rate, CAC/LTV, вклад в кросс-продажи). Нерезультативные проекты закрывать по результатам интервальной оценки через 12–24 мес. Такой подход уменьшает потенциальный рост неэффективных инвестиций и риск распыления управленческого внимания и ресурсов банка.

7. Операционная устойчивость и кибербезопасность. Инвестировать в инфраструктуру информационной и кибербезопасности, проводить регулярные тесты на проникновение во внутренний информационный контур банка (pen-tests). Осуществлять резервирование критических систем и каналов, обучение персонала и контроль рисков третьих сторон. Это снижает вероятность событий с высокой репутационной и финансовой стоимостью.

8. Кадровый контур и мониторинг стратегии. Укрепить компетенции в оценке рисков, ИТ, финансовой и продуктовой аналитике; настроить мотивацию персонала на сочетание роста и качества. Ввести регулярный мониторинг самых важных метрик с панелью выбранных KPI: финансовые (ROE/ROA, k2, LCR/NSFR, CIR, LDR), риск-метрики (PD-миграции, NPL/Stage 2 loans, CoR, концентрации), коммерческие (MAU, конверсия, доля комиссий, удержание), экосистема (GMV, take rate, CAC/LTV). Оперативно реагировать на существенное либо аномальное изменение в динамике KPI и метрик.

С учетом рекомендаций, предложенных выше можно составить прогноз на следующие несколько лет.

Базовый прогноз на 2025–2027 годы

Таблица 2.

Прогноз финансовых показателей ForteBank в рамках предлагаемой стратегии

Показатель

2024 (факт)

2025 (прогноз)

2026 (прогноз)

2027 (прогноз)

Совокупные активы, млрд тг

4 090

4 800 – 4 900

5 520 – 5 700

6 350 – 6 600

Темп роста активов, %

+25,7%

+18–20%

+15–17%

+15–17%

Кредитный портфель, млрд тг

1 820

2 200

2 600

3 000

Темп роста кредитов, %

+32,1%

+21%

+18%

+15%

Депозиты клиентов, млрд тг

2 868

3 250

3 740

4 300

Темп роста депозитов, %

+26,8%

+13%

+15%

+15%

Соотношение кредиты/депозиты (LDR)

63%

68%

70%

70%

Собственный капитал, млрд тг

568

650

750

870

Чистая прибыль, млрд тг

160

190–200

230–240

270–280

Темп роста прибыли, %

+38%

+20–25%

+20%

+17%

ROA (рентабельность активов), %

3,9%

4,1%

4,3%

4,4%

ROE (рентабельность капитала), %

28%

30%

33%

34%

Норматив достаточности капитала k2, %

24,1%

≥22%

≥20%

≥20%

Доля комиссионных доходов в общем доходе, %

15%

18%

22%

25%

Cost-to-Income (затраты/доход), %

45%

44%

43%

42%

Уровень NPL (>90 дн.), % от портфеля

3%

4-5%

6%

6-7%

Количество активных пользователей моб. прилож. (MAU), млн

1

1.5

2.0

2.5

Примечание: 2024 год взят за базу на основе фактических данных, прогнозные интервалы отражают неопределенность. ROE рассчитан исходя из прибыли и среднего капитала. NPL рассчитан оценочно с учетом вводным данных по росту экономики. Число цифровых пользователей – внутренний показатель Банка.

 

Комментарии к прогнозу:

Активы и кредиты. Темпы роста активов нормализуются с 25% до 15% к 2027 году в логике «качественного роста». Основной драйвер роста - кредитный портфель достигнувший 3 трлн тг. Ликвидность остается сбалансированной (LDR около 70%). Замедление связано с насыщением рынка и сознательным неприятием избыточного риска.

Депозиты и ресурсы. Депозиты растут около 15% в год до 4,3 трлн тг к 2027 году; недостающее фондирование покрывается капиталом, облигациями и межбанковскими займами. LDR сохраняется на комфортном уровне, возможны 1–2 рыночные сделки, частично заменяющие прирост депозитов.

Капитал и достаточность. За счет реинвестирования и выплаты дивидендов на уровне менее 50% от чистой прибыли капитал увеличивается до 850–870 млрд тг к 2027 году. k2 плавно снижается с 24% до 20%, оставаясь выше нормативов и обеспечивая запас прочности.

Прибыль и рентабельность. Чистая прибыль растет ступенчато до уровня 270–280 млрд тг. Драйверы — процентные/комиссионные доходы и контроль издержек. ROA повышается до 4,4%, ROE — до 34%.

Структура доходов. Доля комиссий увеличивается с 15% до 25% к 2027 году, что снижает зависимость от процентной маржи.

Издержки и эффективность. CIR улучшается с 45% до 42% при росте расходов около 12% в год и выручки около 15%.

Качество активов.NPL>90 постепенно повышается с 3% до 6–7% к 2027 году, оставаясь управляемым благодаря обеспеченным продуктам и ранней работе с проблемной задолженностью. Резервы растут пропорционально портфелю.

Цифровые метрики. MAU мобильного приложения увеличивается с 1,0 до 2,5 млн к 2027 г., поддерживая продажи, комиссии и приток депозитов.

В заключении статьи необходимо отметить, что финансовая диагностика и стратегическое планирование образуют единую систему: качественная диагностика задает реалистичные цели стратегии, а регулярный контроль исполнения возвращает обратную связь в контур управления. Рассмотренный кейс ForteBank подтверждает практическую ценность подхода: за 2022–2024 гг. активы выросли до 4 трлн тг, чистая прибыль до 160 млрд тг, k2 более 24%, что отражает продуманную стратегию (цифровизация, фокус на реальном секторе, умеренный риск-аппетит). При этом диагностика выявила зоны внимания, такие как контроль качества быстрорастущего портфеля, усиление конкуренции, чувствительность к макро-факторам.

Результаты проведенного анализа побуждают сделать следующие ключевые рекомендации: усиление риск-менеджмента, диверсификация и удлинение фондирования, сдержанная дивидендная политика ради сохранения стабильного уровня капитала, рост доли комиссий и партнерская модель экосистемы, инвестиции в ИТ и киберустойчивость. Предлагаемая для будущей стратегии траектория смещает акцент с экстенсивного на прибыльный рост, снижая зависимость от процентной маржи и повышая операционную эффективность.

Финансовая диагностика и стратегическое планирование формируют синергетический механизм для обеспечения устойчивого развития банков. Опыт ForteBank показывает, что систематический анализ и своевременная корректировка стратегии позволяют сочетать быстрый рост активов и прибыльности с поддержанием высокой устойчивости.

Практическая ценность результатов исследования заключается в универсальности предложенных рекомендаций, которые могут быть адаптированы другими банками Казахстана и ближнего зарубежья. Сочетание диагностики и планирования является ключевым фактором в достижении конкурентных преимуществ в условиях неопределенности и трансформации финансового сектора.

 

Список литературы:
1. Райсберг Б.А., Лозовский Л.Ш., Стародубцева Е.Б. Современный экономический словарь. – М.: ИНФРА-М, 2007.
2. Горовец Н.А. К вопросу о сущности финансовой диагностики. Научный вестник: финансы, банки, инвестиции. 2018.
3. Чернышова Ю.Г. Анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности предприятия. – М.: ИНФРА-М, 2018.
4. Полюшко Ю.Н. Роль и значение финансовой стратегии в общей стратегии организации. Учет и контроль, №5, 2020.
5. ForteBank. Годовые отчеты и аудированная отчетность 2022–2024. https://ir.forte.kz/investors