Формирование HR-бренда компании
Журнал: Научный журнал «Студенческий форум» выпуск №27(48)
Рубрика: Экономика
Научный журнал «Студенческий форум» выпуск №27(48)
Формирование HR-бренда компании
Аннотация. Статья посвящена изучению проблемы эффективного формирования бренда работодателя. Одним из компонентов успеха организации в современных условиях является репутация работодателя, которая формируется по средствам кадровой политики или деятельности, ориентированной на формирование бренда HR. В статье выделяется различие между внешним и внутренним HR-брендом компаний, определяются различия в инструментах формирования внешнего и внутреннего бренда. Цель проведения анализа - выделение основных ошибок при формировании HR-бренда и разработка рекомендаций для устранения данных ошибок.
HR-бренд - это такое позиционирование предприятия, которое формируется в сознании действующих сотрудников и потенциальных соискателей на рынке труда в целом. Если в случае обычного брендинга стоимость бренда - это стоимость, которую потребители готовы заплатить за этикетку, то для HR-брендинга этот коэффициент представлен как сумма, на которую сотрудники готовы уменьшить свои потребности в уровне заработной платы или других мотивационных аспектов (материальные и не материальные) ради работы в фирменной компании [4, С. 152].
Российские исследователи стали интересоваться проблемой формирования HR-бренда с 2000-х годов, работы представлены на уровне научно-популярной литературы (Н. Осовицкая, Р.Е. Мансуров), что представляет практический интерес прежде всего для менеджеров организации. Иностранные исследователи несколько раньше видели и чувствовали необходимость изучать концепцию бренда работодателя. С начала 1990-х годов С. Бэрроу считался создателем термина «бренд работодателя». Дж. Салливан, известный специалист в области HR и автор многочисленных статей, назвал HR-бренд «самой популярной стратегией в области занятости».
Лояльность персонала, несмотря на значительное внимание, уделяемое ему за рубежом, пока не нашла единого определения и подхода. Г. Беккер первым рассмотрел концепцию лояльности как независимой категории. Среди наиболее известных исследователей, которые предложили методы измерения лояльности: Л. Портер, Дж. Мейер и Н. Аллен. М. Шелдон, Р. Кантер, Б. Бучанан предлагают свое понимание лояльности. Подход к выявлению проблем по формированию HR-бренда работодателя Л.Г. Почебутом основан на использовании шкалы Л.Терстоуна. Также необходимо выделить В. И. Доминяка, который подробно рассмотрел концепцию организационной лояльности, различные подходы к определению лояльности и дал толкование перевода вышеупомянутых методов измерения лояльности персонала.
HR-брендинг - это способ привлечения квалифицированных сотрудников, а не денег, как это обычно бывает, путем создания более привлекательного образа работы в компании. Люди захотят и будут работать в таких компаниях в первую очередь [3].
Создание позитивного образа поможет компании [2, С. 14]:
- значительно сократить расходы на набор персонала, соискатели сами формируют очередь;
- создавать необходимость проведения оптимизации в области работы с персоналом и экономии деньги непосредственно на зарплатах и других мотивационных аспектах;
- понизить уровень текучести персонала;
- продуктивно рекламировать товары или услуги, производимые компанией.
Образ компании как привлекательного работодателя формируется на основании того, что люди говорят и думают об этом предприятии.
Создание внешнего HR-образа в первую очередь ориентировано на возможных соискателей, партнеров, конкурентов, средства массовой информации и Интернет пространство.
Для формирования внешних коммуникаций в первую очередь необходимо выявить ожидания целевой аудитории (сотрудники, которые уже работают или соискателей) и тот уровень, на котором сейчас находится сама компания, т. е. проанализировать текущую ситуацию.
Далее необходимо сформировать эффективный поток информации о самой компании, который будет направлен на внутреннюю аудиторию (действующих сотрудников) и внешнюю (кандидатов, соискателей).
И последнее - постоянная и стабильная работа над элементами мощного HR-бренда: достойный компенсационный пакет, понятная и прозрачная система мотивации; грамотная программа адаптации, обучения и развития сотрудников; корпоративная культура.
Сложность заключается не только в создании сильного HR-бренда, но и в поддержании его на фиксированном высоком уровне [5, С. 846].
Рассмотрим конкретные примеры выявления ожиданий и требований целевой аудитории.
Начнем с синих воротничков (представителей массовых профессий). Они, как и белые воротнички (высший менеджмент), внимательно относятся к репутации компаний-работодателей. Но для них основа репутации формируется из совершенно разных факторов.
Для простого рабочего бренд формируется на основании того, что знают и видят люди, работающие в компании или покинувшие её. «Сарафанное радио» является самым важным каналом информации о работодателе: если в районе проживания человека есть интересующие его работодатели, он будет знать об условиях работы на этих предприятиях через своих соседей и друзей. Если какая-то компания повышает зарплату, люди начинают немедленно мигрировать. Для рабочих важно, чтобы к ним относились хорошо, и их мнение оценивалось и принималось во внимание.
Также рабочие твердо хотят быть уверенными в завтрашнем дне. Месторасположение компании также играет важную роль.
Другие критерии оценки привлекательности работодателей: стабильность, высокое предложение о зарплате и хороший пакет мотиваций, компенсационные аспекты, медицинские услуги (например, ДМС) известность компании на рынке, высокий товарооборот и др.
Можно отметить следующие способы эффективной внешней коммуникации [4, С. 161]:
- компания позиционируется как эксперт в своем секторе;
- предоставление СМИ положительных ответов на возможности карьерного роста и корпоративной культуры;
- донесение до сотрудников идеи, что им очень повезло работать в этой компании;
- активная работа с веб-сайтом компании и социальными сетями.
Руководители компании и менеджеры по персоналу должны критически смотреть на свою компанию как на работодателя, чтобы найти типичные ошибки при формировании HR-бренда на рынке труда (табл. 1).
Таблица 1.
Ошибки в формировании HR-бренда на рынке труда и возможные пути их решения
|
Типичные ошибки |
Возможные решения и рекомендации |
|
1. Неэффективная реклама вакансий:
- компания скрыта для потенциальных сотрудников (точное название компании, объем деятельности, подтверждение стабильности компании на рынке и ее преимущество перед конкурентами, функциональные обязанности и требования к кандидатам, условия работы) не является указано. - стереотипы, неадекватные или однонаправленные действия при организации потока заявителей (вакансии публикуются без изменений, в том же месте с длинным списком, от директора до уборщика); - отсутствие контроля за эффективностью действий по привлечению кандидатов; - задержка в обработке информации. |
Позиционирование компании как работодателя должно быть столь же ясным, как позиционирование продукта на потребительском рынке. Компании ищут лучших сотрудников, и лучшие сотрудники ответят на ее призыв, только если они заинтересованы в информации о компании или захвачены ее имиджем или привлечены ее предложением. Кандидат должен уметь отвечать на вопросы: «Почему я должен полагать, что это хорошее место для работы, не работая там? Что я получу? Почему здесь лучше, чем конкуренты? Что я должен сделать, чтобы получить работу в этой компании? Прежде всего, необходимо понять, где целевая аудитория этой вакансии будет искать информацию - в Интернете или в печатных изданиях, реклама на стендах, листовки и т. д. Затем необходимо выбрать подходящую форму для рекламы. В объявлениях компаний, которые постоянно набирают персонал, присутствие большого количества вакансий должно объясняться объективными причинами (расширение, открытие новых вакансий, филиалов). Если источник размещения информации не приносит результатов, то необходимо отказаться от него своевременно. |
|
2. Непрофессиональный или неквалифицированный персонал из-за господства друзей и родственников в компании: много детей (как свои «продвинутых» на должность, так и детей знакомых/родственников), жен и прочих, которые часто не преуспевают в профессионализме и злоупотребляют своим влиянием. |
Необходимо отказаться от метода привлечения персонала из числа друзей и родственников. Поэтому необходимо обеспечить эффективный поиск и подбор персонала на рынке труда с использованием специалистов - кадровых агентств или собственных менеджеров персонала. |
|
3. Отказ от необходимых инвестиций в персонал. Даже гигиенические факторы работы не учитываются: - люди работают в холодной комнате, рабочие места недостаточно освещены. Не оборудован компьютерами, телефонными линиями; - Неограниченный рабочий день: сверхурочная работа даже в дополнение к нормальному рабочему времени является нормой; - очевидный разрыв в заработной плате с другими компаниями. Оказывается, объявлен высокий уровень заработной платы, но на самом деле после всех вычетов существует неконкурентоспособная зарплата. Пристрастная оценка стоимости работника по сравнению с рынком труда приводит в конечном итоге к его потере; - минимальный социальный пакет или его отсутствие: отпуск по болезни не выплачивается или оплачивается в течение 5-7 дней в году, 1-2 недели оплачиваемого отпуска в год, питание или, по крайней мере, условия для него не предоставляются, другие социальные выгоды даже не рассматриваются; - грубая внутренняя атмосфера с неограниченной властью менеджеров и огромным количеством штрафов; неэффективная система управления. Обычно это отсутствие четкой политики работы с персоналом, несогласованность в принятии решений, высокая ответственность сотрудников с минимальными разрешениями. |
Гигиенические факторы работы должны учитываться в первую очередь, потому что они привлекают персонал к компании. Мониторинг заработной платы в регионе и секторе помогает оценить ценность цели работы сотрудников. Это можно сделать индивидуально или по заказу сторонних организаций (консалтинговых компаний или кадровых агентств). Нет необходимости использовать денежные штрафы в качестве наказания, поскольку потенциальные заявители предпочитают держаться подальше от таких компаний. Необходимо направить социальный пакет от паразитного механизма к инструменту мотивации. Поэтому необходимо создать социальный пакет, основанный на возможностях компании, насколько это возможно, потому что каждый человек ценит что-то, и многие преимущества в социальном пакете могут быть самыми разными. На собеседовании лучше, чтобы кандидат знал о «минусах» компании в спокойной формулировке, иначе он узнает их от кого-то еще и, возможно, в чрезмерно эмоциональной и искаженной форме. Сотрудники должны понимать, с какой целью существует организация, ее правила и рекомендации. Чтобы сделать управление эффективным, оно должно быть последовательным. |
|
4. Распространение негативной информации о компании от бывших сотрудников и клиентов. Первое связано с неспособностью некоторых работодателей правильно расстаться с уволенным сотрудником. Второе происходит из-за неквалифицированного и не ориентированного на клиентов персонала: в результате плохая репутация, вызванная плохим обслуживанием и невнимательностью к клиенту или покупателям, также имеет влияние на репутацию компании как работодателя. Например, такие сотрудники во время своей работы исследуют с интересом каталог косметической продукции среди своих коллег, в то время как клиенты находятся в зале/офисе. |
Настало время для работодателей изменить такое отношение к увольнению сотрудников, только потом оно перестанет быть источником негатива, который бывшие сотрудники передают на рынок труда. Вторая проблема может быть решена путем найма компетентных и ориентированных на клиентов сотрудников, а также их обучения. Такой подход позволяет организации получать дополнительные (материальные или нематериальные) выгоды. Можно получить высокое качество обслуживания (с точки зрения компании), но в то же время не заметить конкретного клиента и в результате потерять как потенциальных сотрудников, так и доход. |
Для успешного регулирования конъюнктуры спроса и предложения на рынке труда необходимо использовать маркетинговую стратегию. Основным тезисом маркетинга является ориентация на потребителя, на производство того, что имеет спрос.
Здесь нужно понимать, что HR-бренд и торговая марка - это разные вещи, потому что одна компания может иметь десятки торговых марок. Классическим примером является компания Coca-Cola. Сам бренд очень силен на рынке, но репутация как работодателя не самая лучшая [1, С. 2].
Вся сложность сотрудничества PR и HR заключается в уровне профессионализма. PR хорошо знает свои цели в создании маркетинговой стратегии, но не знает рынка труда и не знает, как «продать» свою компанию потенциальным претендентам и не беспокоится о внутренних связях с общественностью. Напротив, HR недостаточно квалифицирован в сфере маркетинга, инструментов продвижения и позиционирования.
В данном случае, если есть возможность, является организация поиска и обучения сотрудника в сфере маркетинга и привлечение его к работе в отделе кадров.
Другие варианты решения - аутсорсинг, но здесь те же трудности: рекламные агентства плохо знают рынок труда; кадровые агентства плохо знают маркетинг. Необходимо обратиться к агентствам, которые разработали сервис HR-брендинга, который подтвержден реальным опытом.
При этом не стоит забывать, что ни один PR не может сформировать бренд работодателя, если компания не проводит надлежащую HR-политику.
Заключение
В условиях современного рынка имеет место активная борьба за качественный, высоко мотивированный и продуктивный персонал. К сожалению, не все работодатели понимают этого. Множество компаний считают, что они выбирают и принимают решение, кто взять на работу, а кого нет. На самом деле это в некоторой степени самообман. В подавляющем большинстве случаев работодатель выбирает из большого количества резюме кандидатов, иногда далеких от того идеала, который действительно нужен компании. В данном случае компании приходится нанимать не совсем подходящего сотрудника с необходимыми навыками, что влечет за собой издержки для компании.
В действительности реальный выбор о работе делается продуктивным работником (соискателем) с необходимыми навыками и компетенциями. Именно он выбирает компанию, в которой он действительно хочет работать, компания, которой он пошлет свое резюме, игнорируя предложения других.
Именно поэтому проблема формирования сильного бренда HR становится настолько релевантной в настоящее время и является отправной точкой для обеспечения успеха и будущих перспектив компании.
