Методы и инструменты идентификации стадии жизненного цикла фирмы

Теория жизненного цикла фирмы, впервые сформулированная на рубеже 50-60-х гг. XX в. и активно развивавшаяся на протяжении второй половины XX в., к настоящему моменту в целом решила вопрос о последовательности смены этапов жизненного цикла фирма и дала в общих чертах характеристику каждого из этих этапов. В России наиболее известной обобщающей работой по данной теме является работа Г. В.  Широковой (2006), в которой она на основе анализа всех ключевых моделей жизненного цикла, созданных к тому моменту, выявляет следующие пять стадий жизненного цикла фирмы: стадию становления, стадию накопления, стадию зрелости, стадию диверсификации и стадию упадка.

Описание стадий жизненного цикла, выделенных Г. В. Широковой, позволяет назвать их дородовой стадией и стадиями детства, юности, зрелости и старости. Данные пять стадий образуют естественную траекторию жизненного цикла фирмы, по которой компания проходит в течение срока своего функционирования.

Среди нерешённых проблем в рамках теории жизненного цикла фирмы выделяется проблема идентификации стадий жизненного цикла конкретных предприятий, функционирующих в экономической среде. Существование данной проблемы и отсутствие единого мнения относительно способов её решения существенно снижают привлекательность теории жизненного цикла фирмы как одного из инструментов управления предприятием и не позволяют руководству компаний разрабатывать эффективные меры воздействия на внутреннюю среду организации.

В то же время, обладание информацией о текущем положении компании на траектории своего жизненного цикла позволяет топ-менеджменту осуществлять грамотное управление многими внутренними переменными фирмы: организационной средой, стилем управления, характером отношений между руководителем и подчинённым, принципами найма персонала на работу и т. д. Такая возможность появляется благодаря существованию взаимосвязи между стадией жизненного цикла фирмы и значениями указанных переменных, которые являются наиболее оптимальными для компании.

Таким образом, поиска оптимального способа идентификации стадии жизненного цикла является на данный момент ключевой проблемой, а её решение позволит серьёзно расширить практическую применимость тех положений, которые были разработаны исследователями, которые изучали теорию жизненного цикла фирмы в прошлом.

Наиболее ранней попыткой создать модель, которая позволит идентифицировать стадии жизненного цикла фирмы, является работа Д. Миллера и П. Фрейзена (1984), в которой были опубликованы результаты исследования, в котором участвовали 36 компаний, которые существовали на рынке не менее 20 лет. В качестве критериев определения стадии жизненного цикла фирмы авторы использовали следующие показатели: «стратегию управления компанией, организационную структуру, методы принятия решений, организационную ситуацию и рост продаж компании» [7, С. 1164]. Недостатком данного исследования являлось большое количество критериев, которые использовали авторы, а так же их неоднородность (присутствие в качестве критериев как количественных, так и качественных показателей).

Дальнейшие исследования данной темы приводили авторов к построению моделей, которые сильно отличались друг от друга, однако можно выделить два подхода, к которым можно отнести все модели определения стадии жизненного цикла фирмы:

1. Идентификация стадии жизненного цикла фирмы на основе показателей финансовой отчётности компании.

2. Идентификация стадии жизненного цикла фирмы с помощью качественных характеристик переменных внутренней среды организации.

Использование исключительно финансовых показателей в качестве критериев определения этапа жизненного цикла фирмы можно наблюдать в модели Дж. Энтони и К. Рамеша (1992). Построенная на основе эмпирического исследования модель (табл. 1) указывала на значения отдельных параметров, характерных для каждой из стадий жизненного цикла фирмы.

Таблица 1

Значения финансовых показателей на разных стадиях жизненного цикла фирмы

Источник: Anthony, J. H., Ramesh, K. Association between accounting performance measures and stock prices: a test of the lifecycle hypothesis. Journal of accounting and economics, 1992, V. 15, I. 2-3, P. 207.

Приведённая в табл. 1 модель имеет ряд существенных недостатков. Она не позволяет оценить стадию жизненного цикла компании, значения разных параметров у которой соответствуют разным стадиям жизненного цикла фирмы. По данной причине практическое использование данной модели не представлялось возможным, однако, в рамках подхода к идентификации стадии жизненного цикла фирмы, опирающегося на финансовые показатели, создаются и другие модели.

Наиболее популярным решением озвученной выше проблемы является построение регрессионной модели, которая будет учитывать большое количество показателей, каждому из которых можно будет присвоить определённый вес. Например, А. Ю. Скороход (2017) использует для определения стадии жизненного цикла фирмы линейную модель со следующими показателями: рентабельность активов, рентабельность продаж, финансовый рычаг, коэффициент абсолютной ликвидности и темп прироста выручки. Также она отмечает, что «на значение результативного признака в рамках построенной модели наибольшее влияние оказывает рост выручки» [3, С. 43].

В качестве ключевых финансовых показателей, которые являются индикаторами стадии жизненного цикла фирмы обычно называют динамику выручки и значения разных видов денежных потоков: оперативного и инвестиционного. Финансовый денежный поток признаётся большинством исследователей нерепрезентативным, однако, следует отметить, что оперативный и инвестиционный денежный поток также не являются репрезентативными, так как на оперативный денежный поток оказывает влияние рыночная конъюнктура, состояние отрасли и сезонность, а на инвестиционный денежный поток — амбиции компании, осуществление деятельности в рамках высокотехнологичной отрасли, инвестиционная возможности фирмы.

Использование финансовых показателей в качестве критерия определения стадии жизненного цикла фирмы, по мнению автора, приводит к искажениям полученных результатов, так как на все эти показатели внешняя среда оказывает серьёзное влияние. Кризис в отрасли, изменившиеся условия договоров с поставщиками, отраслевая специфика, а также многие другие факторы влияют на выручку компании, рентабельность её деятельность, значения её денежных потоков. Непростая экономическая конъюнктура, к примеру, часто приводит к снижению дивидендных выплат или роста продаж, однако такое снижение не может однозначно означать изменение стадии жизненного цикла фирмы, потому что оно произошло под влиянием внешних обстоятельств, а не по причине смены принципов и характера принятия решений внутри компании.

По этой причине применение данного подхода к идентификации стадии жизненного цикла фирмы требует в обязательном порядке также экспертной оценки средних «значений применяемых в качестве критериев показателей для каждой отрасли и страны в отдельности, что приводит к снижению объективности полученных результатов, которая считается некоторыми учеными преимуществом описываемого подхода.

Более репрезентативным, по мнению автора, является второй подход к определению текущего положения фирмы на траектории своего жизненного цикла, который предполагает использование в качестве критериев качественных характеристик переменных внутренней среды организации.

Несмотря на наличие большого количества переменных, которыми характеризуется внутренняя среда фирмы, в целях идентификации стадии жизненного цикла фирмы, по мнению автора, необходимо использовать деловую культуру организации, которая является центральной характеристикой внутренней среды фирмы в модели McKinsey 7S. Кроме того, в работах К. Камерона и Р. Куинна содержится косвенное соотнесение стадии жизненного цикла фирмы и типа деловой культуры предприятия через понятия стратегии, которые эти авторы использовали в своей работе 1983 г. и соотносили со стадиями жизненного цикла фирмы. В качестве критериев выделения типов стратегий использовалось два параметра: гибкость/стабильность и внутренняя/внешняя ориентированность стратегии. В дальнейшем эти же авторы использовали точно такие же критерии для выделения типов деловой культуры, что позволяет говорить о идентичности данных понятий в терминологии К. Кэмерона и Р. Куинна. Соответствие между данными понятиями приведено в табл. 2.

Таблица 2

Стадии жизненного цикла фирмы, её стратегии и деловая культура

Составлено по: Quinn, R. E., Cameron, K. Organizational life cycles and shifting criteria of effectiveness: some preliminary evidence. Management Science, 1983, V. 29, №1, P. 33-51, Камерон, К. Куинн, Р. Диагностика и изменение организационной культуры / Пер. с англ. под ред. И. В. Андреевой. — СПб: Питер, 2001. — 320 с.

Выявление ключевой роли доминирующего типа деловой культуры в определении текущей стадии жизненного цикла фирма ставит вопрос о значении данного понятия и способах идентификации доминирующего типа деловой культуры. Несмотря на то, что «большинство менеджеров в наше время с трудом способны определить тип собственной деловой культуры, а организационную культуру конкурентов воспринимают только в разрезе сильная/слабая, что является недостаточным для работы с этим понятием» [6, С. 203], в действительности, это понятие имеет намного более глубокий смысл. В первую очередь, деловая культура — это способ принятий решений, который принят внутри фирмы. Именно такое понимание данного термина позволяет объяснить устойчивость деловой культуры в среднесрочной перспективе и её определяющее влияние на все параметры внутренней среды фирмы.

С целью определения доминирующего внутри компании типа деловой культуры автор предлагает использовать следующие инструменты:

1. Интервью с генеральным директором и ключевыми членами команды высших менеджеров.

2. Оценку типа деловой культуры предприятия на основе методики К. Кэмерона и Р. Куинна.

3. Определение качественного состава команды высших менеджеров и степени влияния отдельных типов деловой культуры на основе теста Р. М. Белбина.

Результаты, полученные по итогам применения каждого из перечисленных инструментов, не могут считаться однозначными и их анализ необходимо проводить в совокупности с другими перечисленными инструментами. Тем не менее, в данной методике отражены основные способы определения доминирующего типа деловой культуры, принятые в современной практике, а также использован новый подход к анализу результатов теста Р. М. Белбина, который позволяет расширить сферу его применения.

В рамках интервью с генеральным директором необходимо собрать первичную информацию о состоянии дел внутри фирмы, определить организационную структуру предприятия, отношения внутри коллектива, представления топ-менеджмента предприятия о направлениях развития предприятия, которые являются для него наиболее предпочтительными. Проведение интервью позволит выдвинуть первоначальную гипотезу о доминирующем типе культуры внутри фирмы.

Ключевым инструментом проверки выдвинутой гипотезы должна быть классическая методика OCAI (Organizational Culture Assessment Instrument), разработанная К. Кэмероном и Р. Куинном. Результатом применения данной методики является построение культурного профиль фирмы. Профиль строится на основании определения черт четырёх основных типов культуры, определенных авторами.

Исследование внутренней деловой культуры начинается с проведения анкетного опроса всех сотрудников компании. Оригинальный опрос состоит из шести вопросов, имеющих четыре альтернативных варианта ответа, каждый из которых является указанием на доминирование внутри фирмы одного из четырёх типов культуры: адхократического, кланового, рыночного или иерархического. Данные шесть вопросов, по мнению авторов методики OCAI не являются избыточными, что говорит о возможности дополнения и корректировки оригинального опросного листа.

Сотрудник, получивший для заполнения анкету, должен при ответе на каждый вопрос распределить 100 баллов между четырьмя предлагаемыми вариантами. К. Кэмерон и Р. Куинн рассматривали свою модель диагностики не только как инструмент определения текущего типа деловой культуры компании, но и как исследование, которое должно помогать менеджменту в определении направлении стратегического развития. Следствием целей авторов является их предложение о составлении двух культурных профилей фирмы: текущего и желаемого, таким образом, сотрудники компании, участвующие в опросе, должны отвечать на каждый вопрос два раза: опираясь на текущее состояние фирмы и на собственные представления об идеальном состоянии внутренней культуры фирмы.

В целях более точной интерпретации результатов исследования стоит строить отдельные культурные профили для генерального директора и членов команды высшего менеджмента и рядовых сотрудников фирмы. Сопоставление полученных внутри данных групп результатов позволит выявить внутренние противоречия, которые существуют внутри фирмы, и оценить степень влияния доминирующего типа деловой культуры на внутреннюю среду организации.

Кроме того, необходимо учитывать особенности каждой из групп руководителей и сотрудников и их склонность к выбору тех или иных вариантов ответа. Например, по оценкам К. Кэмерона и Р. Куинна, «стандартной ситуацией является склонность руководства фирмы к завышению характеристик, которые относятся к клановой культуре» [8, С. 119], что также должно быть учтено при обследовании компании.

Заключительным инструментом, который целесообразно использовать для определения доминирующего типа деловой культуры, является тест Р. М. Белбина.

Определение текущей стадии жизненного цикла фирмы на основании результатов теста Белбина является практической реализацией идеи о постепенном добавлении ролей в состав управленческой команды по мере перехода компании от одной стадии жизненного цикла к другой. Р. М. Белбин определил восемь основных ролей в управленческой команде предприятия, не уточнив, на какой стадии жизненного цикла оно находится. По всей видимости, он рассматривал уже зрелое предприятие, однако фирмы, находящиеся на более ранних стадиях жизненного цикла, также нуждаются в команде менеджеров, не располагая при этом достаточными ресурсами и объективной необходимостью в реализации всех ролей в своей внутренней среде.

Роли, добавление которых необходимо компании на каждой стадии жизненного цикла, могут быть определены с помощью их соотнесения с основными типами деловых культур.

Адхократическая культура, которая характеризуется высокой степенью самостоятельности отдельных лиц внутри фирмы и наличием у них желания и возможности работать над новыми идеями, может быть соотнесена со стратегической ролью реализатора, который должен обладать знаниями технологии производства товара и отвечает за его создание и улучшение, т. е. является специалистом-профессионалом в своей сфере.

Клановая культура концентрирует своё внимание на внутренних процессах фирмы, однако, любая компания — это открытая система и нуждается в связях с внешним миром. Роль связующего звена выполняет исследователь ресурсов. Также в его задачи входит привлечения инвестиций, которое необходимо компании на первых этапах своей деятельности. Исследователь ресурсов имеет менее сильную культурную связь с организацией, чем остальные работники, осуществляя свою деятельность на стыке внутренней и внешней среды фирмы, однако на стадии детства он является наставником для сотрудников компании, передавая им свои знания и умения.

Иерархическая культура соотносится с ролью председателя, который управляет организацией, утверждает внутренние нормы и инструкции и формирует иерархическую структуру управления, в которой значительная роль отводится «организаторам», которые обеспечивают устойчивость, созданной системы управления.

Рыночная культура предполагает ориентированность фирмы на рынок и сокращение внутренних издержек, что приводит к необходимости наличия в команде аналитика-стратега, который способен обрабатывать сигналы, поступающие на фирму с рынка, а также определять стратегии, которые должны способствовать выполнению компанией задачи по оптимизации деятельности, не ухудшая рыночные показатели. На стадии зрелости ключевая фигура в компании — её клиент, поэтому менеджер по проектам, непосредственно взаимодействующий с клиентами, может являться важнейшим ресурсом для компании и фактически стать партнёром в неё. Аналитик-стратег также обязан фильтровать предложения, поступающие к нему от генератора идей, и предлагать для дальнейшего обсуждения руководством компании только наиболее перспективные из них. Если в компании уже произошла департаментализация, то аналитик-стратег контролирует финансовое состояние отдельных департаментов, следит за движением денежных средств между ними.

Обобщение процесса добавления стратегических ролей в команду менеджеров представлен в табл. 3. Тактические роли трудно поддаются определению, так как на начальном этапе развития фирмы они замещаются теми же менеджерами, которые исполняют в команде стратегические роли, а на стадии зрелости часть тактических ролей может исполняться сотрудниками организации, которые не являются членами руководящего звена.

Таблица 3

Соотнесение стадии ЖЦФ, доминирующего типа деловой культуры и доминирующей стратегической роли

Источник: Зябриков, В. В. Презентация «Менеджмент» / В. В, Зябриков // 2017. – С. 452.

Соответственно, так как каждая из стратегических ролей добавляется в команду высших менеджеров на определённой стадии, то представляется возможным определить текущую стадию жизненного цикла фирмы, исходя из состава команды высших менеджеров. Кроме того, результаты, полученные при проведении теста Р. М. Белбина, можно использовать для определения типов деловой культуры, носителем которых является обследованный менеджер с помощью степени предрасположенности к выполнению той или иной роли, что позволит определить доминирующий тип культуры в рамках команды топ-менеджеров. Так как челны этой команды обладают наибольшим влиянием на фирму в целом, их ценности и культура также распространяются на всю фирму.

В случае наличия положительного результата, полученного при проверки исходной гипотезы, руководство может с высокой долей вероятности утверждать, что обладает информацией о текущем положении компании на траектории её жизненного цикла, и начать предпринимать действия по приведению значений иных качественных внутренних переменных к оптимальным для данной стадии, а также более точно оценить дальнейшие перспективы развития организации.