Статья:
Модель модернизации системы мотивации и стимулирования труда в организации
Секция: Экономика
Выходные данные
Анистранцева А.Е. Модель модернизации системы мотивации и стимулирования труда в организации // Молодежный научный форум: Общественные и экономические науки: электр. сб. ст. по мат. XLVI междунар. студ. науч.-практ. конф. № 6(46). URL: https://nauchforum.ru/archive/MNF_social/6(46).pdf (дата обращения: 23.11.2024)
Лауреаты определены. Конференция завершена
Эта статья набрала 0 голосов
Мне нравится0
Дипломы
лауреатов
лауреатов
Сертификаты
участников
участников
Дипломы
лауреатов
лауреатов
Сертификаты
участников
участников
XLVI Студенческая международная заочная научно-практическая конференция «Молодежный научный форум: общественные и экономические науки»
Модель модернизации системы мотивации и стимулирования труда в организации
Анистранцева Алина-Ангелина Евгеньевна
магистрант, Астраханский государственный университет, РФ, г. Астрахань
Минёва Оксана Карловна
научный руководитель, д-р экон. наук, проф., Астраханский государственный университет, РФ, г. Астрахань
На современном этапе развития экономики становится очевидным, что ни одна система управления не сможет успешно функционировать, если не будет включать в себя эффективную организацию стимулирования и мотивации труда, побуждающую работника работать производительно и качественно для достижения конкретно поставленной цели.
Разработка персонифицированных программ стимулирования, позволяющих в наибольшей степени соединить интересы и потребности персонала со стратегическими задачами организации, является ключевой задачей кадрового менеджмента. Эффективное управление, высокая отдача от подчиненных невозможны без целенаправленного и умелого воздействия на мотивацию работников, без качественной системы мотивации труда.[2, с.215.]
Как показало наше исследование, проведенное среди сотрудников министерства образования и науки Астраханской области в апреле 2017 г., главным мотивационным ядром опрошенных специалистов министерства является заработная плата, т.е. материальное стимулирование. Данный критерий одинаково важен для сотрудников, независимо от их мотивационного профиля.
Однако оценить персонал в соответствии с их вкладом в деятельность организации не так-то просто, учитывая разноплановость управленческих функций отделов министерства и конкретного работника.
Но нам представляется необходимым предложить перечень менеджерских компетенций, по которым можно оценить вклад сотрудника министерства, который и будет влиять на уровень заработной платы и премиальные выплаты.
Таблица 1.
Перечень компетенций сотрудника министерства образования и науки АО, по которым можно оценить его деловые способности
|
Компетенция |
Содержание компетенции |
|
Инициатива |
Способность внедрять инновации, принципиально меняющие систему работы в рамках своих функциональных обязанностей, выступать с инициативами, влияющими на смежные подразделения и функции |
|
Влияние и результат |
Стремление оказывать позитивное воздействие на других сотрудников |
|
Знание организации |
Способность понимания и использования властных полномочий, морального климата и культуры организации для успешного исполнения обязанностей |
|
Лидерство в команде |
Способность вырабатывать и транслировать принципы командной работы, поддерживать командный дух, хороший моральный климат и дух сотрудничества и взаимопомощи |
|
Мотивация команды |
Способность осуществлять руководство и поддержку возглавляемой группы, вдохновляя людей на достижение высоких результатов |
|
Навыки коммуникации |
Способность активно инициировать обратную связь, признавать важность взглядов окружающих, эффективно структурировать и представлять информацию |
|
Воспитание ответственности |
Способность осуществлять четкое управление и устанавливать стандарты по качеству и срокам работы в целях достижения высоких результатов |
|
Межличностное понимание |
Способность к эмпатии внутреннего мира сотрудников подразделения |
|
Развитие персонала |
Способность поощрять долгосрочное развитие и обучение персонала с целью его подготовки к перспективному росту внутри организации |
|
Понимание ключевых моментов |
Способность устанавливать на основе предыдущего опыта и теоретических представлений закономерности и связи между ситуациями |
|
Аналитическое мышление |
Способность систематически обдумывать ситуацию и её составляющие, устанавливая взаимосвязи, приоритеты, причинно-следственные связи и делая выводы |
|
Лояльность |
Способность сохранять верность управленческой иерархии, корректное отношение к установленному в ней порядку; соблюдать культуру подчиненности, общую культуру добропорядочности, традиции взаимоуважения |
|
Конформизм |
Способность к осознанной адаптации ценностных и целевых установок личности или их временной нейтрализации в ответ на требования управленческой иерархии |
|
Самоменеджмент |
Способность концентрировать познавательные, организационные и регулятивные действия как способ приобретения новых знаний и социальной ориентации |
Проведенное нами исследование позволило сделать вывод о том, что традиционные методы деловой оценки, используемые в данной организации, недостаточно эффективны по следующим причинам:
· оценка отдельного работника очень часто проводится вне организационного контекста;
· методы основываются исключительно на субъективной оценке сотрудника руководителем;
· методы оценки ориентированы на достигнутые результаты, но не всегда учитывают долгосрочные перспективы развития организации и сотрудника.
Для совершенствования методов оценки полагаем необходимым увеличить их спектр. На основе анализа современных кадровых технологий можно выделить несколько направлений в использовании нетрадиционных методов оценки, наиболее соответствующих данной организации: использование метода проектных временных коллективов; рассмотрение отдельного подразделения в качестве основной единицы организации, учет в оценке работника мнений его коллег и способности работать в группе; оценка отдельного сотрудника и рабочей группы с учетом результатов работы всей организации; учет способности персонала к профессиональному развитию и приобретению новых квалификационных навыков [1, с.87].
На основе указанных в таблице 1 компетенций для менеджеров среднего звена, нами разработан инструментарий оценки, позволяющий комплексно соединить методику традиционной аттестации с новым методом оценки по компетенциям.
Полагаем, что внедрение новой системы оценки на предприятии должно проходить в несколько этапов (см. рисунок 1).
Ни для кого не секрет, что путь к эффективному управлению организацией лежит через понимание мотивации деятельности работника. Лишь зная побудительные стимулы человека к труду, мотивационные основы его действий, можно попытаться разработать эффективную систему форм и методов управления трудовыми процессами. Основным выводом проведенного автором анализа служит то, что самым ярким мотивом к эффективному труду является высокий уровень заработной платы.
Подавляющее большинство респондентов считает, что существующая система мотивации не выполняет своей основной стимулирующей и побуждающей функции. Они также убеждены в том, что объем внесенного ими в деятельность организации вклада не оказывает влияния на размер начисляемой суммы заработной платы. В связи с этим руководству рассматриваемой организации необходимо пересмотреть принципы и методы стимулирования работников.
Мотивирование персонала в организации является сложнейшей задачей, стоящей перед руководством. Управление мотивацией должно быть дифференцировано по уровням управленческой иерархии и категориям работников, по профессионально-квалификационным и социально-демографическим группам и отражать специфику организации.
Рисунок 1. Алгоритм внедрения модели модернизации системы результативности труда сотрудников министерства
При разработке персонифицированных программ стимулирования и мотивирования персонала необходимо обозначить следующие составляющие.
1. Категорию (категории) сотрудников, деятельность которых должна измениться, и содержание необходимых изменений.
2. Охват программы (виды работ заданной категории сотрудников) и срок действия.
3. Методы материального и нематериального стимулирования персонала организации.
4. Критерии оценки, процедуры оценки и ответственные за оценку по отдельным критериям для различных категорий (групп) сотрудников ( где необходимо учесть мотивационный профиль сотрудника) по каждому из методов.
5. План мероприятий программы мотивации.
6. Перечень и содержание локальных актов, обеспечивающих реализацию программы мотивации персонала.
Учитывая, полученные результаты исследования предлагаем несколько программ для сотрудников министерства с разным профилем мотивации.
Таблица 2.
Персонифицированная программа для сотрудника с инструментальным типом мотивации
|
Составляющие программы |
Предлагаемые мероприятия |
Ожидаемые результаты |
|
Экономическое стимулирование |
1.Разработка конкретных заданий, выполнение которых дополнительно оплачивается 2.Принятие системы оценки деловых качеств, определяющих стимулирующую часть оплаты труда 3.Материальное вознаграждение за вносимые инновационные разработки в деятельность организации 4.Командная работа над проектом, оплата за который не входит в основную часть зарплаты
|
Максимальная отдача со стороны сотрудника, если он понимает что «работает» зависимость величины премии от индивидуального вклада работника» |
|
Развитие карьерного роста |
1.Направление на курсы повышения квалификации, обучающие семинары, тренинги. 2.Проведение конкурсов на замещение вакантной должности 3.Наставничество
|
Повышение квалификации позволит сотруднику с максимальной отдачей проявить свои профессиональные способности, претендовать на более оплачиваемую должность Опытный наставник может направить такого работника именно на ту деятельность, которая у него получается лучше всего и тем самым поднять его авторитет в глазах коллег и его собственных
|
|
Принятие корпоративной культуры |
1.Выстраивание эффективной системы коммуникации 2.Формирование лояльного отношения сотрудника к интересам организации |
Сильная корпоративная культура позволяет ассоциировать себя с успехами всей организации, поднимает престиж конкретного работника, создает благоприятные условия для эффективного труда |
|
Участие в разработке стратегии и политики управления |
1.Привлекать сотрудников к разработке критериев оценки деятельности сотрудников 2.Включать в работу групп по разработке и коррекции системы мотивации и стимулирования 3. Возможность командировок для изучения опыта работы других организаций (бенчмаркинг)
|
Такое участие позволит сотрудникам с инструментальным типом мотивационного профиля внести свои предложения по разработке материального стимулирования в организации Внесение инновационных предложений по внедрению передовых технологий, способствует получению материальных выплат |
Таким образом, предлагаемая персонифицированная программа позволяет учесть основные мотивы деятельности сотрудников с инструментальным типом мотивации (по результатам исследования в министерстве образования и науки таковых: 22% в должности руководителей и 27 % рядовых сотрудников) и стимулировать их эффективную деятельность, подкрепляя ее возможностью улучшения материальной составляющей.
Таблица 3.
Персонифицированная программа для сотрудника с патриотическим типом мотивации
|
Составляющие программы |
Предлагаемые мероприятия |
Ожидаемые результаты |
|
Разработка стратегического направления организации |
1.Участие в формировании команды единомышленников, объединенной общей целью и миссией организации 2.Возможность публичного представления стратегических целей, философии и миссии организации |
Приобщение к реализации важного дела для организации, позволит осознать свою необходимость, востребованность и значимость в коллективе, что является важным стимулом для сотрудника. |
|
Развитие карьерного роста |
1.Направление на курсы повышения квалификации, обучающие семинары, тренинги. 2.Участие в проведении внутриорганизационных курсов 3. Наставничество |
Повышение квалификации позволит сотруднику проявить свои профессиональные способности, принять участие в обучении коллег, поделиться знаниями и навыками, приобретенными в ходе обучения, стать наставником молодых специалистов |
|
Принятие корпоративной культуры |
1.Выстраивание эффективной системы коммуникации 2.Формирование лояльного отношения сотрудника к интересам организации 3.Активное участие в корпоративных мероприятиях |
Сильная корпоративная культура позволяет ассоциировать себя с успехами всей организации, поднимает престиж конкретного работника, создает благоприятные условия для эффективного труда. Сотрудник активно участвует в корпоративных мероприятиях, что позволяет ему демонстрировать свою преданность организации и получить признание коллег |
|
Участие в разработке программ социального развития коллектива |
1.Участие в общественной жизни коллектива 2. Участие в рабочих группах по выработке социальных критериев, социальных льгот отдельным категориям работников |
Возможность поработать не для себя, а для коллектива ради общего дела и получить общественное признание |
|
Система нематериального вознаграждения |
1.Награждение почетными грамотами 2.Включение как представителя организации в различные общественные советы и рабочие группы |
Дает возможность сотруднику почувствовать свою востребованность и проявить лояльность своей организации |
Персонифицированная программа для сотрудников с патриотическим типом мотивации направлена на удовлетворения причастности к деятельности, востребованность и нужность в системе государственного управления. По результатам опроса, таких - 30% среди руководителей и 18% среди сотрудников.
Таблица 4.
Персонифицированная программа для сотрудника с люмпенизированным типом мотивации
|
Составляющие программы |
Предлагаемые мероприятия |
Ожидаемые результаты |
|
Экономическое стимулирование |
1.Работа в команде, оплата за которую выплачивается за общий результат 2.Разовые премии за выполнение рутинной работы, требующей выполнения в ускоренные сроки
|
Командная работа будет стимулировать такого сотрудника, не позволит ему работать «спустя рукава» Возможность получить премию за нетрудную, но «нудную» работу стимулирует такого сотрудника. |
|
Развитие карьерного роста |
1.Направление на курсы повышения квалификации, обучающие семинары, тренинги. 2.Участие в обучающих семинарах внутриорганизационного значения
|
Повышение квалификации позволит сотруднику профессионально подходить к выполнению задач и позволит лучше узнать деятельность ,которой он занимается и найти в ней привлекательные стороны |
|
Принятие корпоративной культуры |
1.Выстраивание эффективной системы коммуникации 2.Формирование лояльного отношения сотрудника к интересам организации 3.Участие в корпоративных мероприятиях (спортивных, культурных и т.д.) |
Сильная корпоративная культура позволяет ассоциировать себя с успехами всей организации, поднимает престиж конкретного работника, создает благоприятные условия для эффективного труда |
|
Система нематериального стимулирования |
1.Направление на обучение 2.Привлечение к общественной работе |
Позволяет сотруднику повысить свою квалификацию и стать «своим» в коллективе |
В рамках министерства образования и науки такие сотрудники составляют меньшинство – среди руководителей их нет, а среди персонала- 11%. Возможно случайный выбор места работы еще не позволил сотруднику определить ценности и приоритеты в работе, свое место в коллективе. Именно на это и направлена персонифицированная программа стимулирования труда.
Программы мотивации компании должны быть дифференцированными для отдельных категорий персонала с учётом их мотивационного профиля.
Предложенные мероприятия по совершенствованию мотивации труда сотрудников министерства образованию и науки АО повысят эффективность управления персоналом, что положительно скажется на работе всей организации. Разработанные персонифицированные программы стимулирования труда позволят повысить работоспособность персонала, точность и своевременность выполнения принимаемых решений, и успех работы каждого отдела и подразделения и всей организации в целом.
Список литературы:
1. Маслова О.А., Калмыкова О.Ю. Формирование принципов оценки результативности труда работников и системы их стимулирования // Вестник Самарского ГТУ. Серия. Экономические науки. 2014. №2. С.86–93.
2. Погосян М.С. Место социальных программ в системе стимулирования труда персонала организации // Бизнес в законе. 2015. №4. С.215–219.
