Статья:

Модель модернизации системы мотивации и стимулирования труда в организации

Конференция: XLVI Студенческая международная заочная научно-практическая конференция «Молодежный научный форум: общественные и экономические науки»

Секция: Экономика

Выходные данные
Анистранцева А.Е. Модель модернизации системы мотивации и стимулирования труда в организации // Молодежный научный форум: Общественные и экономические науки: электр. сб. ст. по мат. XLVI междунар. студ. науч.-практ. конф. № 6(46). URL: https://nauchforum.ru/archive/MNF_social/6(46).pdf (дата обращения: 19.08.2018)
Лауреаты определены. Конференция завершена
Эта статья набрала 0 голосов
Мне нравится
Дипломы
лауреатов
Сертификаты
участников
Дипломы
лауреатов
Сертификаты
участников
на печатьскачать .pdfподелиться

Модель модернизации системы мотивации и стимулирования труда в организации

Анистранцева Алина-Ангелина Евгеньевна
магистрант, Астраханский государственный университет, РФ, г. Астрахань
Минёва Оксана Карловна
научный руководитель, д-р экон. наук, проф., Астраханский государственный университет, РФ, г. Астрахань

 

На современном этапе развития экономики становится очевидным, что ни одна система управления не сможет успешно функционировать, если не будет включать в себя эффективную организацию стимулирования и мотивации труда, побуждающую работника работать производительно и качественно для достижения конкретно поставленной цели.

Разработка персонифицированных программ стимулирования, позволяющих в наибольшей степени соединить интересы и потребности персонала со стратегическими задачами организации, является ключевой задачей кадрового менеджмента. Эффективное управление, высокая отдача от подчиненных невозможны без целенаправленного и умелого воздействия на мотивацию работников, без качественной системы мотивации труда.[2, с.215.]

Как показало наше исследование, проведенное среди сотрудников министерства образования и науки Астраханской области в апреле 2017 г., главным мотивационным ядром опрошенных специалистов министерства является заработная плата, т.е. материальное стимулирование. Данный критерий одинаково важен для сотрудников, независимо от их мотивационного профиля.

Однако оценить персонал в соответствии с их вкладом в деятельность организации не так-то просто, учитывая разноплановость управленческих функций отделов министерства и конкретного работника.

Но нам представляется необходимым предложить перечень менеджерских компетенций, по которым можно оценить вклад сотрудника министерства, который и будет влиять на уровень заработной платы и премиальные выплаты.

Таблица 1.

Перечень компетенций сотрудника министерства образования и науки АО, по которым можно оценить его деловые способности

Компетенция

Содержание компетенции

Инициатива

Способность внедрять инновации, принципиально меняющие систему работы в рамках своих функциональных обязанностей, выступать с инициативами, влияющими на смежные подразделения и функции

Влияние и результат

Стремление оказывать позитивное воздействие на других сотрудников

Знание организации

Способность понимания и использования властных полномочий, морального климата и культуры организации для успешного исполнения обязанностей

Лидерство в команде

Способность вырабатывать и транслировать принципы командной работы, поддерживать командный дух, хороший моральный климат и дух сотрудничества и взаимопомощи

Мотивация команды

Способность осуществлять руководство и поддержку возглавляемой группы, вдохновляя людей на достижение высоких результатов

Навыки коммуникации

Способность активно инициировать обратную связь, признавать важность взглядов окружающих, эффективно структурировать и представлять информацию

Воспитание ответственности

Способность осуществлять четкое управление и устанавливать стандарты по качеству и срокам работы в целях достижения высоких результатов

Межличностное понимание

Способность к эмпатии внутреннего мира сотрудников подразделения

Развитие персонала

Способность поощрять долгосрочное развитие и обучение персонала с целью его подготовки к перспективному росту внутри организации

Понимание ключевых моментов

Способность устанавливать на основе предыдущего опыта и теоретических представлений закономерности и связи между ситуациями

Аналитическое мышление

Способность систематически обдумывать ситуацию и её составляющие, устанавливая взаимосвязи, приоритеты, причинно-следственные связи и делая выводы

Лояльность

Способность сохранять верность управленческой иерархии, корректное отношение к установленному в ней порядку; соблюдать культуру подчиненности, общую культуру добропорядочности, традиции взаимоуважения

Конформизм

Способность к осознанной адаптации ценностных и целевых установок личности или их временной нейтрализации в ответ на требования управленческой иерархии

Самоменеджмент

Способность концентрировать познавательные, организационные и регулятивные действия как способ приобретения новых знаний и социальной ориентации

 

Проведенное нами исследование позволило сделать вывод о том, что традиционные методы деловой оценки, используемые в данной организации, недостаточно эффективны по следующим причинам:

·     оценка отдельного работника очень часто проводится вне организационного контекста;

·     методы основываются исключительно на субъективной оценке сотрудника руководителем;

·     методы оценки ориентированы на достигнутые результаты, но не всегда учитывают долгосрочные перспективы развития организации и сотрудника.

Для совершенствования методов оценки полагаем необходимым увеличить их спектр. На основе анализа современных кадровых технологий можно выделить несколько направлений в использовании нетрадиционных методов оценки, наиболее соответствующих данной организации: использование метода проектных временных коллективов; рассмотрение отдельного подразделения в качестве основной единицы организации, учет в оценке работника мнений его коллег и способности работать в группе; оценка отдельного сотрудника и рабочей группы с учетом результатов работы всей организации; учет способности персонала к профессиональному развитию и приобретению новых квалификационных навыков [1, с.87].

На основе указанных в таблице 1 компетенций для менеджеров среднего звена, нами разработан инструментарий оценки, позволяющий комплексно соединить методику традиционной аттестации с новым методом оценки по компетенциям.

Полагаем, что внедрение новой системы оценки на предприятии должно проходить в несколько этапов (см. рисунок 1).

Ни для кого не секрет, что путь к эффективному управлению организацией лежит через понимание мотивации деятельности работника. Лишь зная побудительные стимулы человека к труду, мотивационные основы его действий, можно попытаться разработать эффективную систему форм и методов управления трудовыми процессами. Основным выводом проведенного автором анализа служит то, что самым ярким мотивом к эффективному труду является высокий уровень заработной платы.

Подавляющее большинство респондентов считает, что существующая система мотивации не выполняет своей основной стимулирующей и побуждающей функции. Они также убеждены в том, что объем внесенного ими в деятельность организации вклада не оказывает влияния на размер начисляемой суммы заработной платы. В связи с этим руководству рассматриваемой организации необходимо пересмотреть принципы и методы стимулирования работников.

Мотивирование персонала в организации является сложнейшей задачей, стоящей перед руководством. Управление мотивацией должно быть дифференцировано по уровням управленческой иерархии и категориям работников, по профессионально-квалификационным и социально-демографическим группам и отражать специфику организации.

 

Рисунок 1. Алгоритм внедрения модели модернизации системы результативности труда сотрудников министерства

 

При разработке персонифицированных программ стимулирования и мотивирования персонала необходимо обозначить следующие составляющие.

1.  Категорию (категории) сотрудников, деятельность которых должна измениться, и содержание необходимых изменений.

2.  Охват программы (виды работ заданной категории сотрудников) и срок действия.

3.  Методы материального и нематериального стимулирования персонала организации.

4.  Критерии оценки, процедуры оценки и ответственные за оценку по отдельным критериям для различных категорий (групп) сотрудников ( где необходимо учесть мотивационный профиль сотрудника) по каждому из методов.

5.  План мероприятий программы мотивации.

6.  Перечень и содержание локальных актов, обеспечивающих реализацию программы мотивации персонала.

Учитывая, полученные результаты исследования предлагаем несколько программ для сотрудников министерства с разным профилем мотивации.

Таблица 2.

Персонифицированная программа для сотрудника с инструментальным типом мотивации

Составляющие программы

Предлагаемые мероприятия

Ожидаемые результаты

Экономическое стимулирование

1.Разработка конкретных заданий, выполнение которых дополнительно оплачивается

2.Принятие системы оценки деловых качеств, определяющих стимулирующую часть оплаты труда

3.Материальное вознаграждение за вносимые инновационные разработки в деятельность организации

4.Командная работа над проектом, оплата за который не входит в основную часть зарплаты

 

Максимальная отдача со стороны сотрудника, если он понимает что «работает» зависимость величины премии от индивидуального вклада работника»

Развитие карьерного роста

1.Направление на курсы повышения квалификации, обучающие семинары, тренинги.

2.Проведение конкурсов на замещение вакантной должности

3.Наставничество

 

Повышение квалификации позволит сотруднику с максимальной отдачей проявить свои профессиональные способности, претендовать на более оплачиваемую должность

Опытный наставник может направить такого работника именно на ту деятельность, которая у него получается лучше всего и тем самым поднять его авторитет в глазах коллег и его собственных

 

Принятие корпоративной культуры

1.Выстраивание эффективной системы коммуникации

2.Формирование лояльного отношения сотрудника к интересам организации

Сильная корпоративная культура позволяет ассоциировать себя с успехами всей организации, поднимает престиж конкретного работника, создает благоприятные условия для эффективного труда

Участие в разработке стратегии и политики управления

1.Привлекать сотрудников к разработке критериев оценки деятельности сотрудников

2.Включать в работу групп по разработке и коррекции системы мотивации и стимулирования

3. Возможность командировок для изучения опыта работы других организаций (бенчмаркинг)

 

Такое участие позволит сотрудникам с инструментальным типом мотивационного профиля внести свои предложения по разработке материального стимулирования в организации

Внесение инновационных предложений по внедрению передовых технологий, способствует получению материальных выплат

 

Таким образом, предлагаемая персонифицированная программа позволяет учесть основные мотивы деятельности сотрудников с инструментальным типом мотивации (по результатам исследования в министерстве образования и науки таковых: 22% в должности руководителей и 27 % рядовых сотрудников) и стимулировать их эффективную деятельность, подкрепляя ее возможностью улучшения материальной составляющей.

Таблица 3.

Персонифицированная программа для сотрудника с патриотическим типом мотивации

Составляющие программы

Предлагаемые мероприятия

Ожидаемые результаты

Разработка стратегического направления организации

1.Участие в формировании команды единомышленников, объединенной общей целью и миссией организации

2.Возможность публичного представления стратегических целей, философии и миссии организации

Приобщение к реализации важного дела для организации, позволит осознать свою необходимость, востребованность и значимость в коллективе, что является важным стимулом для сотрудника.

Развитие карьерного роста

1.Направление на курсы повышения квалификации, обучающие семинары, тренинги.

2.Участие в проведении внутриорганизационных курсов

3. Наставничество

Повышение квалификации позволит сотруднику проявить свои профессиональные способности, принять участие в обучении коллег, поделиться знаниями и навыками, приобретенными в ходе обучения, стать наставником молодых специалистов

Принятие корпоративной культуры

1.Выстраивание эффективной системы коммуникации

2.Формирование лояльного отношения сотрудника к интересам организации

3.Активное участие в корпоративных мероприятиях

Сильная корпоративная культура позволяет ассоциировать себя с успехами всей организации, поднимает престиж конкретного работника, создает благоприятные условия для эффективного труда.

Сотрудник активно участвует в корпоративных мероприятиях, что позволяет ему демонстрировать свою преданность организации и получить признание коллег

Участие в разработке программ социального развития коллектива

1.Участие в общественной жизни коллектива

2. Участие в рабочих группах по выработке социальных критериев, социальных льгот отдельным категориям работников

Возможность поработать не для себя, а для коллектива ради общего дела и получить общественное признание

Система нематериального вознаграждения

1.Награждение почетными грамотами

2.Включение как представителя организации в различные общественные советы и рабочие группы

Дает возможность сотруднику почувствовать свою востребованность и проявить лояльность своей организации

 

Персонифицированная программа для сотрудников с патриотическим типом мотивации направлена на удовлетворения причастности к деятельности, востребованность и нужность в системе государственного управления. По результатам опроса, таких - 30% среди руководителей и 18% среди сотрудников.

Таблица 4.

Персонифицированная программа для сотрудника с люмпенизированным типом мотивации

Составляющие программы

Предлагаемые мероприятия

Ожидаемые результаты

Экономическое стимулирование

1.Работа в команде, оплата за которую выплачивается за общий результат

2.Разовые премии за выполнение рутинной работы, требующей выполнения в ускоренные сроки

 

Командная работа будет стимулировать такого сотрудника, не позволит ему работать «спустя рукава»

Возможность получить премию за нетрудную, но «нудную» работу стимулирует такого сотрудника.

Развитие карьерного роста

1.Направление на курсы повышения квалификации, обучающие семинары, тренинги.

2.Участие в обучающих семинарах внутриорганизационного значения

 

Повышение квалификации позволит сотруднику профессионально подходить к выполнению задач и позволит лучше узнать деятельность ,которой он занимается и найти в ней привлекательные стороны

Принятие корпоративной культуры

1.Выстраивание эффективной системы коммуникации

2.Формирование лояльного отношения сотрудника к интересам организации

3.Участие в корпоративных мероприятиях (спортивных, культурных и т.д.)

Сильная корпоративная культура позволяет ассоциировать себя с успехами всей организации, поднимает престиж конкретного работника, создает благоприятные условия для эффективного труда

Система нематериального стимулирования

1.Направление на обучение

2.Привлечение к общественной работе

Позволяет сотруднику повысить свою квалификацию и стать «своим» в коллективе

 

В рамках министерства образования и науки такие сотрудники составляют меньшинство – среди руководителей их нет, а среди персонала- 11%. Возможно случайный выбор места работы еще не позволил сотруднику определить ценности и приоритеты в работе, свое место в коллективе. Именно на это и направлена персонифицированная программа стимулирования труда.

Программы мотивации компании должны быть дифференцированными для отдельных категорий персонала с учётом их мотивационного профиля.

Предложенные мероприятия по совершенствованию мотивации труда сотрудников министерства образованию и науки АО повысят эффективность управления персоналом, что положительно скажется на работе всей организации. Разработанные персонифицированные программы стимулирования труда позволят повысить работоспособность персонала, точность и своевременность выполнения принимаемых решений, и успех работы каждого отдела и подразделения и всей организации в целом.

 

Список литературы:
1. Маслова О.А., Калмыкова О.Ю. Формирование принципов оценки результативности труда работников и системы их стимулирования // Вестник Самарского ГТУ. Серия. Экономические науки. 2014. №2. С.86–93.
2. Погосян М.С. Место социальных программ в системе стимулирования труда персонала организации // Бизнес в законе. 2015. №4. С.215–219.