Мотивация труда социальных работников в условиях психоневрологического интерната

Мотивация социальных работников – это процесс побуждения себя и других к активной деятельности, которая имеет общественную значимость для достижения поставленных целей.

Цели должны быть направлены на поддержание здоровья, работоспособности, позитивного настроя, достойного качества жизни тех слоев населения, которые слабо защищены по разным причинам: болезнь по возрасту или от рождения, получение увечья или травмы и др., т.е. людей с ограниченными возможностями.

В условиях развития рыночных отношений в России важное значение имеет мотивация к развитию профессионально важных компетенций, т.е. знаний, умений и навыков заниматься работой, смысл которой заключается в оказании заботы тем, кто не может сам себе помочь.

Современный социальный работник должен обладать технологиями каунселлинга, т.е. руководством по оказанию помощи человеку в разрешении его личных проблем.

Каунселлор (советник) помогает человеку преодолеть жизненные трудности, которые мешали ему в прошлом и в настоящем не дают ему возможности быть уверенным в себе и испытывать минуты радости, а, возможно, и счастья. Такой социальный работник должен обладать знаниями и умениями, а также уметь использовать недерективные подходы к созданию позитивного настроя, условий для того, чтобы человек мог быть предельно открыт, откровенен и имел доверие в решении своих назревших проблем.

Процесс мотивации состоит из мотива, стимула и вознаграждения. Мотивами к развитию профессионально важных компетенций (ПВК) социальных работников обычно выступают – внутреннее желание, потребности, цели и предполагаемые результаты, т.е. это побудительные причины к определенному действию. На мотив обычно влияют ценностные ориентации личности, его характер, культура, условия работы, статус в обществе, полученная квалификация.

Эффективная система управления мотивацией сотрудников социальной сферы должна базироваться на следующих основополагающих принципах.

1. Система мотивации должна учитывать конкретные потребности и мотивационное поведение конкретных людей. Поскольку у различных сотрудников - разные потребности и интересы, индивидуальная форма мотивации сотрудников организации (или малых групп сотрудников) сего­дня наиболее результативна.

2. Для того чтобы мотивировать правильно и эффективно - сначала нужно исследовать того, с кем собираешься рабо­тать, и мотивировать точно в цель. Для кого-то ведущим окажется мотив честолюбия, для другого - независимости, для третьего - мотив познания и причастности к группе, для кого-то служения людям. То есть в мотива­ционном менеджменте куда больше не воздействия, а исследования.

Таким образом, для обеспечения эффективного управления мотивацией необходимо исследовать как факторы, влияющие на ее результативность, так и причины мотивационного торможения. Необходимо постоянно проводить мониторинг потребностей сотрудников и удовлетворенности их трудом.

2. Система мотивации должна быть неразрывно связана с другими эле­ментами кадровой политики (подсистемой формирования, оценки и разви­тия персонала). Так, действенная система поощрения должна базироваться на системе критериев оценки конкретного трудового вклада каждого со­трудника. Соответственно система аттестации и система премирования должны использовать одни и те же критерии. Подсистема развития персона­ла должна использовать все формы обучения и перспективы развития карье­ры, которые оказывают наиболее стимулирующее воздействие на персонал.

3. Система мотивации должна быть построена на оптимизации мате­риальных и моральных стимулов с приоритетным развитием неденежных и нематериальных форм стимулирования, учитывая особенности персона­ла. Кроме системы материально стимулирования в организа­ции должна быть разработана дополнительная система нематериальной мо­тивации сотрудников, ориентированная на удовлетворение их психологиче­ских, внеэкономических, но тоже очень важных и значимых потребностей.

4. Учитывая возросшие возможности руководителя организации при формировании размера оплаты труда конкретного сотрудника в связи с переходом на новые условия оплаты труда, для уменьшения субъективиз­ма в подходе к конкретному работнику система морального и материаль­ного поощрения должна быть построена на объективных критериях, учи­тывающих взаимосвязь между вкладом работника, его оценкой и после­дующим вознаграждением.

5. Самая типичная ошибка кадрового менеджмента - создание слиш­ком жесткой системы мотивации, жесткой и единообразной. Очень важно, чтобы попытки удовлетворить мотив человека, удо­влетворяло самого этого человека. Мотивация должна быть честной, и она должна быть естественной, а система поощрения гибкой и индивидуальной.

6. Использование определенных приемов, способов и методов моти­вационного воздействия должно быть основано на следующих психологи­ческих принципах:

- положительное подкрепление эффективнее и конструктивнее отри­цательного, особенно в долгосрочной перспективе;

- непредсказуемые и нерегулярные поощрения стимулируют лучше, чем ожидаемые и прогнозируемые;

- поощрение должно быть конкретным и безотлагательным, чем больше временной интервал, тем меньше эффект;

- большие и редко кому достающиеся награды обычно вызывают за­висть, небольшие и частые - удовлетворение.;

7. Система поощрения должна быть прозрачна и понятна каждому со­труднику.