Современные методы формирования человеческого капитала организации

На сегодняшний день понятие «человеческий капитал» (ЧК) широко применяется в научных дискуссиях. Однако до сих пор не было дано единого точного понятия данному термину. Теоретические исследования ЧК во многом отстают от его практического использования, поэтому представители разных профессий, используя данный термин, подразумевают под ним субъективное осознание экономических процессов.

Оформление теории ЧК произошло в конце 50-х - начале 60-х годов ХХ века в США. Термин «человеческий капитал» впервые был использован американским экономистом Т. Шульцем в работе «Вложения в человеческий капитал: роль образования и научных исследований» (1971). Человеческие способности Шульц разделил на врожденные и приобретенные. Шульц писал: «Приобретенные человеком ценные качества, которые могут быть усилены соответствующими вложениями, называются человеческим капиталом» [1, с. 8]. К вложениям в ЧК Шульц относит инвестиции в среднее и высшее образование, повышение квалификации, а также капиталовложения в сферы образования, здравоохранения и научных исследований (см. таб. 1). Микроэкономические основы теории ЧК были заложены другим американским экономистом Г. Беккером, который трактовал ЧК как имеющийся у каждого человека набор мотиваций, навыков и знаний. Инвестициями в него могут быть образование, накопление производственного опыта, охрана здоровья, мобильность [2, с. 129].

Дятлов С.А., как Шульц и Беккер, является представителем «инвестиционной» трактовки ЧК. По его мнению, ЧК – это знания, умения и навыки человека, которые формируются в результате инвестиций, способствуют росту производительности труда и увеличению дохода его обладателя.

Российские экономисты Капелюшников Р.И, Абалкин Л.И. и Нуреев Р.М. под ЧК понимают запас врожденных способностей, знаний, навыков, профессионального опыта, здоровья, который есть у каждого человека и может использоваться им в потребительских и производственных целях.

Американский экономист Туроу Л.К. утверждал, что ЧК определяется как производственные навыки, способности и знания, которыми обладает индивид, и измеряется ценой совокупности производимых им товаров и услуг [3, c. 8], т.е. ЧК рассматривается им как фактор производства. Данную точку зрения также разделяли российские экономисты Корчагин Ю.П. и Тимчишин Д.Д., добавляя, что ЧК совершенствует возможности предприятия в адаптации к изменениям рыночной конъюнктуры и в увеличении объема продаж.

Таблица 1.

Современные подходы к определению понятия «человеческий капитал»

Проведенный анализ показывает, что в широком смысле ЧК - это сформированный в результате инвестиций и накопленный человеком определенный запас здоровья, знаний, навыков, способностей, мотиваций, которые целесообразно используются в процессе труда, содействуя росту его производительности и заработка [4, с. 6-7].

К настоящему времени наиболее распространенной классификационной моделью ЧК является модель, содержащая три уровня его развития: индивидуальный уровень, микроуровень и макроуровень. На микроуровне, т.е. на уровне организации, существует корпоративный человеческий капитал (КЧК). КЧК - нематериальный актив организации, который представляет собой объединение человеческого капитала индивидов, формирующее корпоративную среду, культуру. К КЧК относятся фирменные нематериальные активы и структурный капитал (организационный капитал) [5, с. 12]. Нематериальные активы фирмы – это ресурсы, принадлежащие предприятиям, не обладающие физической или осязаемой формой, но имеющие стоимостную или денежную оценку. Нематериальные активы подразделяются на три группы: рыночные активы, интеллектуальная собственность и инфраструктурные активы.  Рыночные активы – это связанные с рыночными операциями нематериальные активы. Таковыми являются торговые марки и приверженность покупателей к марочным названиям, распределительные каналы, портфель заказов, рыночные контракты и соглашения (лицензирование, франчайзинг и др.). Рыночные активы являются основой конкурентоспособности компании¸ т.к. оригинальность товаров и услуг обеспечивается наличием марочного названия; приверженность покупателей ведет к непрерывным продажам; постоянные каналы распределения позволяют максимизировать прибыль от продажи товаров и услуг, обслуживая всех потенциальных клиентов; благоприятные условия контрактов дают возможность воспользоваться такими услугами, как реклама или торговое посредничество на выгодных и гарантированных условиях, что обеспечивает компании преимущества перед конкурентами [6, с. 27]. Интеллектуальная собственность как актив состоит из патентов, авторских прав, ноу-хау и торговых секретов. Она служит инструментом для защиты собственником своих активов, а также является одной из составляющих успеха компании, производящей инновационную продукцию. Инфраструктурные активы – методы и технологии, которые позволяют осуществлять работу предприятия. К примеру, корпоративная культура, методы оценки риска, методы управления торговым персоналом, база данных по рынку в целом и отдельным покупателям [7, c. 35]. Структурный капитал – это система актуализированных организационных знаний о том, как обеспечить высокоэффективное функционирование новой организационной структуры [8, c. 117]. Речь идет о таких элементах организации как планирование, прогнозирование, принципы руководства, качество управления корпоративными знаниями.

Таким образом, КЧК создается с помощью работников организации, их знаний, навыков и способностей. КЧК выражается в генерировании новых идей, создании новых технологий, ноу-хау, имиджа, т.е. в создании конкурентных преимуществ фирмы. Повышение КЧК можно осуществить с помощью эффективной организации процесса отбора, подготовки и переподготовки кадров, тренингов, мониторинга производительности, возможностей карьерного роста, поощрений в виде увеличения заработной платы, премий и бонусов, мотивирующих работников к вложению больших усилий в работу.

Качество ЧК организации зависит от того, насколько успешно в ней организована система отбора персонала – процесс выявления из списка заявителей лиц, наиболее подходящих на ту или иную должность. Основой отбора является подбор персонала, который заключается в определении требований к кандидатам и их привлечении. Цель подбора персонала – создание необходимого резерва кандидатов на все должности и специальности, из которого компания отбирает наиболее подходящих для нее работников. Для достижения данной цели организации необходимо решить ряд следующих задач:

1. определение потребностей в новом персонале c учетом целей организации;

2. проведение анализа требований вакантной должности к работникам;

3. установление требований к квалификационному уровню и личностным качествам новых работников;

4. выбор источников и методов кадрового пополнения.

Оценка потребностей в новом персонале позволяет компании избежать дублирования обязанностей работников, избытка или дефицита человеческих ресурсов; определить, какие специальности будут востребованы для компании. Щёкин Г.В. в своей работе [9, c. 445] выделяет следующие методы определения потребностей в кадровом пополнении:

· нормативный метод – используется при построении долгосрочных планов (5 и более лет), предполагает подсчет численности работников в зависимости от планируемого организацией объема производства товаров и услуг и использование таких нормативных документов, как характеристики квалификаций специалистов, список должностей, подлежащих замещению, типовые штаты и структуры управления;

· балансовый метод представляет собой сопоставление человеческих ресурсов, которыми обладает организация, с потребностями в них. Если ресурсов недостаточно, то происходит поиск новых источников, позволяющих покрыть дефицит. При планировании персонала в основном применяются трудовые балансы, отражающие движение рабочей силы и использование календарного фонда времени [10, c. 155].

· штатный метод, подразделяющийся на штатно-номенклатурный и штатно-нормативный. Основой первого является соотнесение штатного расписания, содержащего состав, численность работников и размер их заработной платы с номенклатурой должностей. Второй метод базируется на использовании нормативов обслуживания и численности работников. Потребность в дополнительном персонале определяется путем деления планируемого объема выполненных работ на норматив нагрузки одного сотрудника.

На втором этапе построения системы отбора кадров осуществляется описание требований фирмы к новому персоналу, включающее уровень квалификации, профессиональный опыт и личностные качества, описывающиеся в ролевом профиле каждой из вакантных должностей. Требования к новому персоналу наиболее часто излагаются традиционным способом, который включает в себя следующие виды требований:

· технические компетенции - знания и навыки, необходимые работнику для выполнения своей роли в организации;

· поведенческие компетенции – личные мотивы и черты характера сотрудника, связанные с базовыми ценностями организации, что обеспечивает совместимость отобранных людей и корпоративной культуры организации;

· уровень квалификации – степень профессиональной подготовленности для выполнения определенного вида деятельности;

· профессиональный опыт – область общественной практики человека, достижения в различных видах деятельности, предполагающие успех в будущем.

На следующем этапе осуществляется выбор источников обеспечения кадрами. Данные источники могут быть внутренними и внешними. Использование внутренних источников предполагает набор кадров внутри организации с помощью рекомендаций вышестоящих работников или же кадровое подразделение организации может оповестить другие подразделения о свободной вакансии с помощью рассылки информации и извещении всех сотрудников. Внутренние источники позволяют следить за кандидатом в течение длительного периода времени, что позволяет сделать верные выводы об имеющемся у него потенциале. С помощью внешних источников набора персонала можно нанять тех людей, которые способны работать в данной организации, но не работающих в ней в данный момент времени. Добровинский А.П. в своей работе [10, c.177-178] выделяет следующие средства внешнего отбора кадров: печатные средства массовой информации, радио, телевидение, интернет-сайты, образовательные организации, профессиональные клубы и ассоциации, агенты-распространители, биржи труда и рекрутинговые агентства. Несомненно, выбор в пользу внутренних или внешних источников набора персонала опирается на финансовые затраты компании. Выбрав в качестве источника набора персонала рекрутинговые агентства, фирма имеет возможность сэкономить время штатных сотрудников, однако обязывается выплатить ей в среднем 30-50% от годовой заработной платы работника [11, c. 41]. В связи с этим, во многих странах, к примеру, в Японии, при возникновении вакансии первоочередным является проведение внутреннего конкурса.

Следующий после набора кандидатов этап – это отбор будущих работников компании, который может быть представлен в следующем виде:

· предварительная отборочная беседа, целью которой является оценивание схожести знаний, способностей и мотивации кандидата портрету идеального сотрудника вакантной должности. Работник, проводящий беседу, должен передать объективную информацию об организации, т.к. беседа – это двусторонний процесс, т.е. происходит не только оценка кандидата, но и сам кандидат оценивает будущее место работы.

· заполнение бланка заявления, сбор и анализ анкетных данных. Вопросы анкет должны вытекать один из другого, а формулировка вопросов должна удовлетворять законодательным нормам. Содержание вопросов, как правило, касается опыта прошлой работы.

· беседа по найму (интервью), к которой допускаются 20-30% от числа всех кандидатов [10, c. 182].

· проведение тестирования, в котором могут использоваться три типа тестов: на профессиональные знания и навыки; на уровень развития интеллекта; на наличие и степень проявления определенных личностных качеств [12, c. 62]. Тесты могут содержать в себе экономические, математические, лингвистические, задания на критическое мышление, зависящие от должностных требований.  

· проверка рекомендательных писем о достижениях и характеристиках кандидата в образовательных учреждениях и на предыдущих местах работы;

· медицинский осмотр, который, как правило, организовывается компанией в случае особенных требований к физическому состоянию человека;

· принятие решения – на данной стадии происходит сравнение кандидатов и предоставление полученных результатов на рассмотрение руководству, принимающему окончательное решение.

В современных условиях быстрого научно-технического прогресса требуется осуществлять непрерывное обучение кадров организации. Обучение персонала необходимо в том случае, когда выявляется несоответствие между знаниями и навыками, которыми должны обладать кадры и теми, которые имеются у них в действительности. Главной целью внутриорганизационного обучения является поддержание такого уровня квалификации работников, который необходим для реализации стратегий компании. Для построения системы обучения персонала организации необходимо последовательно решить ряд следующих задач:

· определение потребности в обучении работников организации;

· выбор методов обучения персонала организации;

· проведение оценки эффективности обучения.

Оценка потребностей в обучении персонала позволяет определить содержание учебных программ и методы обучения. Традиционными методами определения потребности в обучении сотрудников являются оценка и аттестация. Оценка кадров - проверка результатов работы сотрудника за отчетный период для установления соответствия качественных характеристик работника требованиям занимаемой должности. Критериями оценки персонала могут служить: профессиональные (знания и навыки), деловые (лидерские качества, ответственность), и психологические критерии (стрессоустойчивость). Предметом оценки являются результаты труда специалиста. К примеру, руководителя организации оценивают по динамике прибыли, рентабельности производства; линейного руководителя оценивают по выполнению планов качества и объема продукции, динамике производительности труда и издержек производства. Аттестация персонала также направлена на выявление соответствия работника занимаемой должности. Однако, аттестация персонала, в отличие от оценки, не преследует цели анализа потенциала сотрудника и планирования его профессионального роста. Аттестацию кадров можно провести с помощью следующих методов:

1. ранжирование – расстановка работников компании в порядке, зависящем от их достижений;

2. классификация – распределение сотрудников по категориям, установленным заранее, на основании общей эффективности деятельности работников [13];

3. шкала оценок – список качественных характеристик, где напротив каждого пункта расположена пятибалльная шкала. Задача менеджера – указать, в какой степени сотрудник обладает характеристикой, поставив оценку от 1 до 5;

4. метод открытой аттестации заключается в обязанности менеджера представить письменную характеристику аттестуемого сотрудника.

Определяя методы внутрифирменного обучения, фирма осуществляет выбор способа передачи знаний и навыков обучающимся. Принимая решение о выборе методов обучения, руководствоваться необходимо не только потребностями организации, но и интересами работников. Методы организационного обучения классифицируются согласно тому, происходит ли обучение с отрывом или без отрыва от производства. К числу методов обучения с отрывом от производства относятся:

· лекции – традиционный метод обучения персонала, который предполагает устное изложение материала преподавателем;

· компьютерное обучение заключается в прочтении обучающимся работником блока информации и в проверке знаний на усвоение материала. Главные преимущества компьютерного обучения – высокая степень структурированности информации и возможность работать в удобном темпе;

· кейс обучение предполагает разбор и анализ выдуманных или реальных ситуаций, происходивших на каких-либо предприятиях. Цели кейс обучения заключаются в развитии умений анализировать ситуации, обнаруживать ключевые проблемы, оценивать их и искать пути решения, что позволит обучающимся проходить через подобные трудности в будущей профессиональной деятельности;

· деловая игра – это упрощенное воспроизведение рабочего процесса, в ходе которого перед игроками стоят задачи, которые могут возникнуть в реальной деятельности сотрудника организации [14, c. 88].

Обучение без отрыва от производства является менее затратным методом обучения персонала и предполагает взаимодействие учащегося с повседневной работой. Выделяют следующие методы обучения на рабочем месте:

· инструктаж на рабочем месте – ознакомление рабочего с новой специальностью, получение информации от квалифицированного инструктора;

· ротация – горизонтальное перемещение сотрудников с одного рабочего места на другое, осуществляемое с целью ознакомления сотрудников с разными задачами организации, расширения их кругозора и профессиональных компетенций;

· наставничество – непрерывное обучение и периодический контроль опытным руководителем обучающегося работника.

Важным этапом построения системы обучения персонала является оценка полученных результатов. Оценка эффективности производится путем анализа мнений обучающихся работников о полезности учебной программы; проведения экзаменов и специальных тестов для проверки усвоения учебного материала; анализа показателей работы предприятия с помощью их сравнения до и после проведения обучения персонала.  Отдача от вложений в обучение персонала может быть измерена с помощью следующих показателей:

1. процент улучшения производственных показателей после обучения в расчете на один курс - процент работников, улучшивших производственные показатели (разница в показателях до и после обучения), для каждой группы усредненный по всем протестированным группам;

2. достигнутая экономия по отношению к затратам на обучение – отношение общей экономии за счет использования неиспользованных ранее ресурсов или предотвращения потерь к сумме расходов на обучение;

3. годовой доход в расчете на одного работника – общий доход организации, поделенный на количество ее работников;

4. годовая прибыль в расчете на одного работника – отношение годовой прибыли до выплаты налогов к количеству сотрудников организации.

Эффективная система отбора персонала в организации позволяет гарантировно достигать поставленных целей и прогнозировать успех будущих работников с высокой вероятностью. Располагая ключевыми фигурами, фирма может рассчитывать на способности сотрудников вносить вклад в возможности создания добавленной стоимости, обеспечения высокого качества производства товаров и предоставления услуг. Обучение персонала не только увеличивает возможности самих сотрудникам, которые, приобретая новые знания, становятся более конкурентоспособными на рынке труда. Хорошо подготовленные сотрудники вносят вклад в повышение прибыли, в уровень рентабельности производства и создание благоприятного климата в организации, поэтому руководство организации должно обеспечивать непрерывность в развитии персонала.