СПЕЦИФИКА ФОРМАЛИЗАЦИИ ТРЕБОВАНИЙ В КОРПОРАТИВНОМ R&D-ПОДРАЗДЕЛЕНИИ: ОТ ИССЛЕДОВАТЕЛЬСКОЙ ГИПОТЕЗЫ К ПРОДУКТОВОМУ РЕШЕНИЮ

Аннотация. Рассматривается применимость классического аппарата бизнес-анализа в корпоративном исследовательском подразделении. Показано, что методология работы с требованиями опирается на четыре неявные предпосылки, систематически нарушаемые в R&D-контексте. Описана трансформация аналитических артефактов: спецификация требований замещается обосновывающим документом. Предложена интерпретация длительных сроков исследовательских проектов через опционную природу заказа и выявлена информационная составляющая разрыва между исследованием и внедрением.

Ключевые слова: бизнес-анализ; управление требованиями; корпоративные исследования и разработки; инновационный менеджмент; долина смерти инноваций; аналитические артефакты.

Введение

Формирование обособленных исследовательских подразделений внутри крупных компаний стало распространенной практикой управления инновационным развитием [4]. Такие подразделения решают задачу, отличную от задачи продуктовых команд: они не создают решение по заданной спецификации, а определяют, существует ли предмет для создания решения. При этом кадровое и методическое обеспечение подобных структур зачастую заимствуется из продуктовой разработки – вместе с ролью бизнес-аналитика и сложившимся вокруг нее инструментарием.

Настоящая работа исходит из предположения, что такое заимствование не является нейтральным. Методический аппарат работы с требованиями сформировался в контексте, обладающем рядом устойчивых характеристик, и при переносе в исследовательскую среду сохраняет форму, утрачивая часть функциональности. Последствия этого не ограничиваются локальным снижением эффективности документирования: они, как будет показано ниже, вносят вклад в известный разрыв между результатами исследований и их внедрением.

Цель работы – установить, какие предпосылки классической методологии работы с требованиями нарушаются в условиях корпоративного R&D-подразделения, и описать возникающую вследствие этого трансформацию аналитических артефактов.

Эмпирическую основу составляет включенное наблюдение автора в исследовательском подразделении крупной российской компании, работавшем с внешними заказчиками в сегменте B2B. Подразделение к моменту наблюдения существовало немногим более года, включало аналитиков, менеджера проекта, скрам-мастера и владельца продукта и отчитывалось непосредственно перед топ-менеджментом организации. Приведенные далее наблюдения носят качественный характер и рассматриваются как основание для постановки вопроса, а не как статистически обоснованный вывод.

1. Неявные предпосылки классической модели работы с требованиями

Работа с требованиями традиционно описывается как последовательность процессов выявления, анализа, спецификации, валидации и управления изменениями [1; 3; 5]. Практический инструментарий этой деятельности сравнительно устойчив: пользовательские истории и варианты использования для описания функциональности, модели текущего и целевого состояния процесса для описания контекста, реестр требований как средство контроля полноты.

Продуктивность этого аппарата обеспечивается рядом условий, которые в методической литературе, как правило, не проблематизируются, поскольку в продуктовой разработке выполняются по умолчанию. Их можно свести к четырем.

Первое. Заказчик идентифицирован и является носителем предметной экспертизы. Именно из него извлекается требование; задача аналитика – корректно зафиксировать и структурировать уже существующее в неявной форме знание.

Второе. Существует наблюдаемое текущее состояние. Процесс, который предстоит изменить, протекает в действительности, доступен описанию и служит опорой при проектировании целевого состояния.

Третье. Критерием успеха выступает соответствие поставленного решения зафиксированным требованиям. Отсюда – центральное положение спецификации: она одновременно задание и основание приемки.

Четвертое. Целесообразность самой работы на этапе анализа под сомнение не ставится. Обсуждается способ достижения результата, но не то, нужен ли результат.

2. Нарушение предпосылок в исследовательском контексте

В корпоративном R&D-подразделении каждое из перечисленных условий перестает выполняться, причем не как отклонение, а как норма.

Внешний заказчик обращается в исследовательское подразделение с проблемной областью, а не с задачей. Он не располагает готовым требованием, поскольку не располагает и уверенностью в существовании пользователя, который это требование предъявит. Носителем требования оказывается не заказчик, а гипотетическая пользовательская группа, которую предстоит обнаружить и описать. Тем самым предметом анализа становится не требование, а субъект требования – что меняет содержание работы принципиально.

Текущее состояние отсутствует в буквальном смысле: продукта нет, процесса нет, моделировать нечего. Формально применимый инструмент описания процесса «как есть» здесь либо не применяется вовсе, либо применяется к процессу заказчика, лишь косвенно связанному с предметом исследования.

Критерий успеха смещается. Результатом работы является не соответствующее требованиям решение, а обоснованное решение о продолжении или прекращении направления. Из этого следует нетривиальное для продуктовой логики обстоятельство: быстрая отбраковка проекта представляет собой не провал, а корректно отработавший механизм отсева. В наблюдаемой практике значительная часть инициатив закрывалась на ранних стадиях, что соответствует принципам поэтапного отбора, положенным в основу моделей управления инновационным портфелем [6].

Наконец, целесообразность работы находится под вопросом с самого начала – именно ее проверка и составляет содержание исследования.

К четырем методологическим следует добавить пятое, организационное обстоятельство. Молодое исследовательское подразделение не располагает сложившимся внутренним стандартом аналитической работы. Если при этом состав аналитиков формируется преимущественно из начинающих специалистов, инструментарий воспроизводится не из внутренней методологии, а из индивидуального образовательного опыта участников. Эффект двойственный: с одной стороны, команда располагает широким и разнородным репертуаром методов, что для поисковой деятельности скорее преимущество; с другой – результаты разных проектов оказываются методически несопоставимыми, что затрудняет накопление организационного знания и сопоставление направлений между собой.

3. Асимметрия временных горизонтов и опционная природа заказа

Отдельного объяснения требует наблюдение, которое при первом столкновении выглядит как патология процесса: исследовательские проекты длятся месяцами, при этом со стороны заказчика отсутствует сколько-нибудь заметное давление на сроки. Внешне это создает впечатление, что результат заказчику в действительности не нужен.

Более продуктивной представляется интерпретация через логику реальных опционов [8]. Заказчик, инициируя исследование, приобретает не решение, а опцион на решение. Ценность приобретаемого складывается из снижения неопределенности относительно направления и из удержания позиции в области, в которую организация может войти позднее. При такой природе контракта срочность отсутствует по построению: опцион ценен самим фактом существования, а не скоростью исполнения.

Из этого вытекает практическое следствие для аналитической работы. Требования в подобных проектах не столько уточняются во времени, сколько меняют статус: часть из них остается условной вплоть до момента исполнения опциона. Наблюдавшийся переход проектов в «спящую фазу» с сохранением возможности возобновления описывается в этой логике не как приостановка работы, а как состояние неисполненного опциона. Соответственно, аналитическая документация должна фиксировать не только само требование, но и условия, при наступлении которых оно становится актуальным. Отсутствие такой фиксации означает, что при возобновлении направления работа начинается заново.

4. Трансформация артефактов: от спецификации к обоснованию

Перечисленные обстоятельства не приводят к отказу от аналитических артефактов, но изменяют их функцию.

Пользовательская история строится вокруг роли, ценности и действия. В исследовательском контексте роль не является входными данными – она представляет собой результат. Функцию задания роли принимают на себя профилирование и сегментирование пользователей, которые в продуктовой разработке считаются вспомогательными, а здесь становятся первичными.

Вариант использования предполагает известный сценарий взаимодействия с системой. В R&D сценарий гипотетичен, и его проверка составляет содержание исследования, а не его оформление.

Пара моделей текущего и целевого состояния замещается парой иного рода: описанием состояния рынка и описанием гипотетической позиции решения в нем. Соответственно меняется и инструментарий – оценка объема рынка, конкурентный анализ и описание ценностного предложения занимают место, которое в продуктовой разработке принадлежит процессному моделированию [2].

Центральным артефактом становится консолидирующий документ, обобщающий результаты исследования: пользовательские сегменты, оценку рынка, конкурентный анализ и итоговый вывод о перспективности направления. В наблюдаемой практике такой документ обозначался как стратегия и имел форму итоговой презентации для топ-менеджмента.

Функционально он занимает то же место, которое в продуктовой разработке принадлежит спецификации требований: это то, что передается дальше, и то, на основании чего принимается решение. Содержательное различие, однако, существенно. Спецификация описывает, что должно быть сделано, и является инструкцией. Консолидирующий документ обосновывает, почему это стоит делать, и является аргументом. Первый предполагает исполнение, второй – согласие.

5. Информационная составляющая разрыва между исследованием и внедрением

Устойчивость разрыва между результатом исследования и его внедрением в продукт описана в литературе по инновационному менеджменту как самостоятельная проблема [7]. Объяснения этого разрыва обычно строятся вокруг ресурсных и организационных факторов: отсутствия выделенного финансирования переходной стадии, различий в системах мотивации, конкуренции за приоритет с текущими продуктовыми задачами.

Проведенное наблюдение позволяет указать на дополнительную, информационную составляющую. Консолидирующий документ фиксирует итог рассуждения, но не само рассуждение. Отвергнутые гипотезы, основания их отклонения, границы применимости полученных выводов остаются в рабочей переписке, в промежуточных материалах и в памяти участников проекта. Принимающая сторона получает вывод, лишенный аргументации, и вследствие этого не может ни проверить его границы, ни адаптировать его при изменении внешних условий. В благоприятном случае вывод реализуется буквально, за пределами тех условий, в которых он был обоснован; в неблагоприятном – отвергается как недостаточно обоснованный.

Здесь же обнаруживается и рассогласование систем измерения. Исследовательское подразделение оценивает свою работу по степени снижения неопределенности, продуктовая команда – по метрикам поставки. Эти системы координат не сводятся друг к другу автоматически, и аналитический артефакт остается единственной точкой, в которой их согласование в принципе возможно.

Отсюда следует предложение, не требующее существенных затрат. В состав передаваемого пакета целесообразно включать реестр рассмотренных и отклоненных гипотез с указанием оснований отклонения и условий, при которых гипотеза подлежит пересмотру. Материал для такого реестра создается в ходе работы и не требует дополнительного исследования – требуется лишь его сохранение. Содержательно это переводит передаваемый артефакт из категории решения в категорию модели принятия решения, что одновременно решает и задачу описания «спящих» направлений, рассмотренную выше.

Заключение

Проведенный анализ позволяет сформулировать следующие выводы.

Классический аппарат работы с требованиями опирается на предпосылки, которые в корпоративном исследовательском подразделении нарушаются систематически, а не в порядке исключения. Прямое заимствование продуктовых практик приводит к сохранению формы артефактов при утрате их функции.

Аналитические артефакты в R&D-контексте не исчезают, но меняют назначение: центральное место занимает не спецификация требований, а консолидирующий документ обосновывающего типа, для которого критерием качества выступает убедительность аргументации, а не полнота описания.

Продолжительность исследовательских проектов при отсутствии давления на сроки объяснима опционной природой заказа и не является признаком неэффективности; практическим следствием выступает необходимость фиксировать условия актуализации требований наряду с самими требованиями.

Разрыв между исследованием и внедрением имеет, помимо ресурсной и организационной, информационную составляющую, обусловленную потерей контекста принятого решения при передаче результата; она частично устранима включением в передаваемый пакет реестра отклоненных альтернатив.

Для молодых исследовательских подразделений из этого следует, что задача построения методического обеспечения состоит не в заимствовании продуктового стандарта, а в выработке собственного минимального набора артефактов, отвечающего исследовательскому, а не поставочному критерию успеха. Определение состава такого набора представляет собой самостоятельную задачу, выходящую за рамки настоящей работы.