Идентификация стадии жизненного цикла фирмы на примере ООО «Родник»

Закономерности эволюции фирмы и ее ключевые характеристики на разных этапах своего развития заинтересовали научное сообщество на рубеже 50-60-х гг. XX в. В этот период было дано определение понятия жизненного цикла фирмы, как совокупности последовательно сменяющих друг друга этапов, которые фирма проходит в период своего существования, а также были предприняты первые попытки описания основных стадий жизненного цикла фирмы.

В настоящий момент теория жизненного цикла фирмы является одним из инструментов, позволяющим формулировать ключевые цели развития компании и определять стратегию её развития на среднесрочную и долгосрочную перспективу, так как каждая стадия жизненного цикла фирмы характеризуется определённым набором характеристик внутренней среды фирмы, позволяющим компании продолжить движение по траектории её жизненного цикла.

Следовательно, одним из важнейших вопросов, с которым сталкиваются как учёные-экономисты, так и практикующие менеджеры, является вопрос идентификации стадии жизненного цикла фирмы.

Автор данной статьи предлагает идентифицировать стадию жизненного цикла фирмы на трёх уровнях: глубинное интервью на уровне генерального директора компании; проведение теста Р. М. Белбина на уровне команды высших менеджеров и построение профилей деловой культуры фирмы, определённых с помощью методики К. Камерона и Р. Куинна на уровне всех сотрудников компании.

Данный подход соответствует представлению о том, что основным параметром, с которым сопоставляется этап жизненного цикла фирмы, и который его определяет, является тип деловой культуры организации.

Основными работами по данной теме являются работы Ч. Хэнди (1978), У. Оучи (1978), Р. Акоффа (1985), Ф. Тромпенаарса (1998) и др. Все перечисленные авторы выделяют четыре основных типа культуры, присваивая им разные названия, однако не приводят закономерности смены типов культуры предприятия. Обобщающей предыдущие достижения работой, которая в настоящий момент наиболее активно используется в научном сообществе, является работа К. Камерона и Р. Куинна (1999), в которой выделены адхократический, клановый, иерархический и рыночный типы культуры, которые сменяют друг друга по мере продвижения компании по траектории своего жизненного цикла.

Определение текущей стадии жизненного цикла фирмы на основании результатов теста Белбина является практической реализацией идеи о постепенном добавлении ролей в состав управленческой команды по мере перехода компании от одной стадии жизненного цикла к другой.

При этом основной интерес вызывают стратегические роли, выделенные Р. М. Белбином, каждая из которых, также как и типы деловой культуры, соответствует одному из факторов PEST-анализа (табл. 1).

Таблица 1.

Соотнесение ЖЦФ и доминирующей стратегической роли

Источник: Зябриков, В. В. Презентация «Менеджмент» / В. В, Зябриков // 2017. – С.452.

Объектом исследования и апробации авторской методики определения стадии жизненного цикла фирмы в данной статье является компания ООО «Родник», которая является лидером в области поставок минеральной воды из Европы и реализации их в Санкт-Петербурге, а также одной из ведущих компаний данного сегмента на российском рынке.

Компания была основана в 2004 г., содержание её экономической деятельности оставалось неизменным на протяжении всего времени существования. Деятельность компании изначально ограничивалась рынком Санкт-Петербурга, однако в дальнейшем распространилась на Москву, а в настоящий момент планируется расширение деятельности компании и на другие крупные города России.

Фирма позиционирует свой товар как эксклюзивный, обладающий доказанными лечебными свойствами и не имеющий аналогов на российском рынке, что подтверждается эксклюзивными контрактами на поставки нескольких марок чешской минеральной воды.

ООО «Родник» владеет двумя магазинами в Санкт-Петербурге, которые представляют собой пункты выдачи заказов, сделанных с помощью сети Интернет, арендуют склад и офис в центре города. Также компания имеет действующее представительство в Москве, которое распространяет там продукцию и занимается продвижением товаров.

В рамках обследования компании, в первую очередь, было проведено интервью с генеральным директором ООО «Родник», по результатам которого были сделаны первые выводы о внутренней среде фирмы и её соответствии разным этапам жизненного цикла фирмы.

Генеральный директор отметил, что является единственным основателем компании и в настоящее время владеет 100% долей в уставном капитале предприятия, однако отказывается от передачи компании в управление наёмному руководителю и самостоятельно осуществляет стратегическое и большую часть оперативного руководства фирмой. Глава компании готов к масштабному реинвестированию средств и имеет планы по расширению своего действующего бизнеса с целью увеличения оборота и расширения клиентской базы.

Генеральный директор ООО «Родник» в разговоре с автором также подчеркнул, что стремится создать доверительные отношения внутри коллектива, которые могут продолжаться и во внерабочее время. По его мнению, с этой целью он успешно справляется, так как костяк команды сформировался давно, а текучесть кадров в компании низкая и не касается ключевых управленческих позиций. По утверждению руководителя его сотрудники имеют возможность обращаться к ней по любым вопросам, и она всегда готова пойти и на встречу и помочь в решении существующих проблем. Труд работников высоко ценится руководством и, по заявлению генерального директора, оплачивается на уровне выше среднего по рынку. Такое положение дел он считает правильным, так как большая часть сотрудников уже доказала свою компетентность в рабочих вопросах, а также преданность фирме и личную заинтересованность в её успехе.

Перечисленные выше мотивации руководителя фирмы, а также характер отношений между генеральным директором и её подчиненными соответствует клановому типу деловой культуры, характерному для стадии детства, в которой сотрудники рассматривает компанию как собственную семью, преданы своему генеральному директору, который обладает непоколебимым авторитетом в любых внутрифирменных взаимоотношениях.

На втором этапе обследования фирмы автором был использован адаптированный тест на определение типа организационной культуры организации (методика К. Камерона и Р. Куинна), который прошли все сотрудники фирмы.

На основании полученных результатов были составлены профили деловой культуры фирмы, показывающие соотношение влияния четырёх типов деловой культуры внутри фирмы: клановой (S), адхократической (T), рыночной (E) и иерархической (P). Перечисленные обозначения были использованы при построении профилей деловой культуры организации.

Результаты опроса генерального директора компании представлены на рис. 1. Они подтверждают достоверность информации, полученной в ходе интервью, генеральный директор в настоящий момент оценивает деловую культуру как клановую и, очевидно, видит себя в роли главы этой семьи, который заботится обо всех её членах.

Рисунок 1. Профили деловой культуры фирмы (текущий и желаемый) на основании опроса генерального директора

Желаемый профиль деловой культуры организации, составленный на основе опроса руководителя фирмы, выглядит не так однозначно. Клановая культура, доминирующая, по его мнению, в организации в настоящий момент, должна постепенно вытесняться адхократической и предпринимательской культурой. Такой результат может быть обусловлен тем фактом, что при описании предполагаемого будущего компании генеральный директор ориентировался на дальнюю перспективу и называл те признаки, которыми компания должна обладать к моменту завершения основного этапа её развития, игнорируя ближайшее будущее, в котором компании может понадобиться усиление бюрократической культуры.

В рамках анализа результатов теста К. Камерона и Р. Куинна были составлены текущий и желаемый профили деловой культуры организации на основе ответов всех сотрудников предприятия (рис. 2). Данные профили были составлены на основе опроса относительно небольшого числа респондентов, так как обследуемая компания относится к малому бизнесу, поэтому их статистическая значимость недостаточна для однозначного вывода о доминирующем типе деловой культуры внутри фирмы, однако, в совокупности с другими инструментами данный тест позволяет сделать необходимые выводы.

Рисунок 2. Профили деловой культуры фирмы (текущий и желаемый) на основании опроса сотрудников

Полученные в рамках опроса профили позволяет сделать вывод о том, что сотрудники фирмы разделяют мнение генерального директора относительно текущего доминирующего типа деловой культуры внутри организации. В то же время, в будущем они видят деловую культуру организации, обладающей чертами как клановой, так и иерархической культуры, что позволяет сделать вывод о том, что в отличие от генерального директора сотрудники ООО «Родник» видят оптимальным этапом развития организации стадию роста.

Результатом обследования ООО «Родник» по адаптированной методике OCAI является выявлением значительных признаков клановой деловой культуры, что соответствует результатам, полученным по итогам проведения интервью с генеральным директором.

На заключительном этапе обследования компании был проведён тест Р. М. Белбина, в котором приняли участия только члены управленческой команды компании. Результаты данного теста должны были определить склонности высших менеджеров компании к выполнению той или иной роли и оценить степень влияния каждого из типов деловой культуры внутри управленческой команды

Результаты, полученные по итогам опроса членов управленческой команды (табл. 2), были проанализированы на предмет соответствия роли, к которой имеется склонность у каждого конкретного менеджера и должности, которую он занимает. Также была проведена проверка на наличие ролей в составе команды с целью определения стадии жизненного цикла фирмы.

Таблица 2.

Количество баллов, набранное респондентами при прохождении теста Р. М. Белбина

Управленческие роли и должности могут быть по аналогии с типами деловой культуры разбиты на четыре блока: технологические (T), социокультурные (S), политические (P) и экономические (E). В табл. 2 заглавной буквой помечены стратегические роли, а прописными – оперативные.

В соответствии с авторской методикой оценки стадии жизненного цикла организации с помощью определения доминирующего типа деловой культуры были определены уровни влияния каждого из типов культуры путём суммирования баллов, которые показывают способности членов управленческой команды занимать должности, соответствующие разным типам культуры (табл. 3). Окончательный вывод о том, что компания ООО «Родник» находится на стадии детства, был сделан на основании определения двух наиболее влиятельных типов деловой культуры. Полученный результат соответствует результатам, которые показывали другие инструменты авторской методике, что позволяет говорить о её непротиворечивости и доказывает предпочтительность определения стадии жизненного цикла фирмы по двум типам культуры, а не по одному, как это принято в общемировой практике.

Таблица 3.

Определение стадии жизненного цикла фирмы на основании теста Р. М. Белбина

С точки зрения оценки состава команды менеджеров полученные результаты позволяют сделать вывод о высокой степени сбалансированности команды. Генеральный директор, набравший наибольшее количество баллов для роли председателя, занимает правильную должность и имеет способности к управлению коллективом. Главный бухгалтер является ценным исполнителем (подавляющее большинство баллов в тесте относятся к технологическим ролям), а начальник отдела продаж выступает в роли организатора, т. е. обеспечивает устойчивость организации и отвечает за формальные взаимоотношения в коллективе.

Наличие данной роли в команде менеджеров показывает, что в стиле управления компанией существуют бюрократические черты, которые могут позволить компании осуществить переход к стадии роста. Кроме того, начальник отдела продаж может выполнять роль исследователя ресурсов вместе с коммерческим директором, что, очевидно, помогает ему в управлении текущими продажами, так как роль менеджера, отвечающего за текущую деятельность компании гораздо сильнее связана с внешней средой в торговой сфере, чем в сфере производства. Коммерческий директор показывает сильную склонность к технологическим (T) и социокультурным ролям (S), которые наиболее необходимы на первых этапах существования фирмы, что делает его ценным управленцем для малого бизнеса, к которому и относится ООО «Родник».

Следует отметить, что склонности к технологическим ролям (реализатор и педант) выражены у всех членов команды, которые работают в фирме длительное время и начинали свою трудовую деятельность в рамках фирмы, когда она находилась на дородовой стадии и в начале стадии детства. На дородовой стадии технологические (T) роли являются ключевыми, в то время как на стадии детства они начинают постепенно уступать по значимости социокультурным (S) ролям, однако всё равно являются крайне актуальными для компании. Очевидно, что в момент найма этих менеджеров компании требовались претенденты, обладающими способностью к выполнению технологических (T) ролей, поэтому эти управленцы и были приняты в компанию, в которой продолжают работать до сих пор.

Команда менеджеров ООО «Родник» характеризуется нехваткой управленцев, способных исполнять экономические (E) роли, в компании отсутствует должность финансового директора, которую часто занимает аналитик-стратег, за сферу финансов на предприятии отвечает главный бухгалтер, выполняющий техническую работу. Часть функций аналитика-стратега берёт на себя аналитик, однако, как было сказано ранее, его роль в компании скорее экспертная, поэтому его нельзя считать полноценным членом команды высших менеджеров.

Данный недостаток компетенций в настоящий момент не представляет серьёзной угрозы для ООО «Родник», так как экономические (E) роли наиболее важны при переходе компании к стадии зрелости, который обследуемая фирма будет осуществлять в отдалённой перспективе.

К текущим проблемам развития компании можно отнести сильное влияние технологических (T) ролей, которые не позволяют построить более устойчивую организационную структуру и ускорить переход компании ООО «Родник» к стадии роста.

Таким образом, на каждом из трёх этапов обследования ООО «Родник» было выявлено, что данная компания в настоящий момент находится на стадии детства, так как в её внутренней среде доминирует клановая культура.

Следует отметить, что в данном примере все элементы методики показали свою достоверность и непротиворечивость, подтвердив изначально выдвинутую гипотезу, что позволяет говорить о возможности дальнейшего совершенствования авторской методики и её применения при оценке текущего положения компании на траектории её жизненного цикла.