Организация бюджетирования структурных подразделений предприятия железнодорожного транспорта на примере ОАО «РЖД»

ОАО «РЖД» является одним из крупнейших холдингов, существующих в Российской Федерации. Он включает в себя огромное количество структурных подразделений, филиалов и предприятий. Для такой организации крайне необходима эффективная система управления, координирующая деятельность всей компании в целом таким образом, чтобы достигался положительный эффект синергии; выполнение всех промежуточных целей способствовало достижению главной, конечной цели, а ресурсы, поступающие из внешней среды, самым оптимальным способом преобразовывались в  продаваемые компанией услуги.

Достижение всех этих задач возможно на основе использования современных управленческих технологий, позволяющих:

• оптимизировать корпоративное управление ресурсами ОАО «РЖД» в реальном режиме времени для обеспечения финансовой состоятельности и устойчивости компании в целом, а также каждого вида деятельности (бизнеса) в отдельности;

• распределить ответственность и полномочия по уровням управления иерархии компании;

• построить систему оценки деятельности структурных подразделений;

• настроить механизм персональной мотивации достижения результатов.

Таким образом, целью данного исследования будет анализ организация бюджетирования структурных подразделений предприятия железнодорожного транспорта на примере ОАО «РЖД».

Для достижения данной цели в процессе исследования должны быть решены следующие задачи:

• проанализировано понятие бюджета и бюджетирования;

• рассмотрены этапы бюджетирования на примере ОАО «РЖД»;

• выявлены основные проблемы, существующие в системе бюджетирования ОАО «РЖД» и даны рекомендации по их устранению.

Объектом данного исследования будет ОАО «РЖД». Основными методами исследования – анализ и синтез информации.

Согласно определению Института дипломированных бухгалтеров по управленческому учету США, бюджет – это количественный план в денежном выражении, подготовленный и принятый до определенного периода, обычно показывающий планируемую величину дохода, которая должна быть достигнута, и (или) расходы, которые должны быть понесены в течение этого периода, и капитал, который необходимо привлечь для достижения данной цели [2].

Действующий экономист-статистик, преподаватель МГУ, кандидат экономических наук, доктор экономических наук А.Д. Шеремет дает следующее определение: «бюджет – финансовый документ, созданный до того, как предполагаемые действия выполняются. Его часто называют финансовым планом действий» [4]. Кандидат экономических наук, член комитета Государственной Думы РФ по бюджету и налогам Е.А. Федоров представляет бюджет как «оперативный финансовый план, составляемый, как правило, на год, отражающий расходы и поступления средств от различных видов деятельности предприятия – операционной, инвестиционной и финансовой» [9]. Концепция бюджетирования характеризуется четырьмя взаимосвязанными элементами – целевой установкой деятельности организации, ее финансовой структурой, системой показателей бюджетов и техническими средствами поддержки, – которые отвечают на вопросы: что необходимо достичь, кто этим будет заниматься, каким образом и с помощью каких средств.

Распоряжением №877-р от 17.06.2008 Правительство РФ утвердило Стратегию развития железнодорожного транспорта в России до 2030 г., направленную на решение ряда задач, согласно которой основными целями постановки бюджетирования на железнодорожном транспорте являются [5]: ­

• оптимизация корпоративного управления ресурсами в ОАО «РЖД» в реальном режиме времени для обеспечения финансовой состоятельности и устойчивости компании в целом; ­

• предоставление потенциальным инвесторам объективной и оперативной информации о текущей деятельности компании и перспективной прибыльности;

Рассмотрим основные этапы, которые должны быть пройдены при организации бюджетирования транспортной компании на примере ОАО «РЖД»:

1. Выработка стратегии и построение дерева целей – первый и самый важный этап, который определяет конечные цели бюджетирования.

2. Построение финансовой структуры компании на основе выделения центров финансовой ответственности.

Построение финансовой структуры ОАО «РЖД» происходило с учетом организационных, территориальных, отраслевых, технологических и прочих особенностей ее деятельности и в результате были выделены места возникновения затрат и центры финансовой ответственности четырех типов: ­ центры затрат; ­ центры доходов; ­ центры финансовой эффективности; ­ центры прибыли и инвестиций [1].

Центры затрат подразделяются на центры нормативных и управленческих затрат.

В центрах нормативных затрат руководитель несет ответственность за достижение нормативного уровня затрат по выпуску продукции (работ, услуг), а во вторых – за обеспечение наилучшего уровня услуг в рамках выделенного бюджета. Для таких центров характерна выраженная связь между объемом потребляемых ресурсов и выпуском. Такие подразделения являются весьма ограниченными в принятии различного рода решений, поскольку они не только не управляют доходами и прибылью, но также получают извне задания по объему выпуска и нормативам расходования ресурсов. Основными критериями эффективности работы нормативных центров затрат является выполнение плана по выпуску услуг (продукции) при заданных требованиях к качеству и фиксированном уровне выделяемых ресурсов.

Центры управленческих затрат – это административные и функциональные департаменты, управления, центры, службы ОАО «РЖД». Центрами доходов в ОАО «РЖД» являются подразделения Центра фирменного транспортного обслуживания (ЦФТО) и аналогичные им структуры, связанные с аккумулированием доходов от предоставляемых компанией услуг. Эффективность данных центров подразумевает верное соотношение полезного конечного результата деятельности предприятия и затраченных ресурсов. Филиалы оцениваются в большей степени не по абсолютным показателям (доходы, расходы, финансовый результат), а по относительным, характеризующим эффективность их деятельности.

3. Определение состава и структуры бюджетов

В основу системы бюджетирования на железнодорожном транспорте заложен принцип распределения общего бюджета ОАО «РЖД» по центрам финансовой ответственности.

В соответствии с ним весь бюджет отрасли разбивается на целевые бюджеты, которыми наделяются структурные единицы, формулируемые в виде системы количественных показателей, которые необходимо достичь в плановом периоде. Такие бюджеты доводятся до территориальных и функциональных филиалов, а далее – вниз по ступеням иерархии компании до структурных подразделений. На основании полученных бюджетных заданий последние формируют плановые бюджеты, которые проходят путь согласования снизу вверх (до Центрального аппарата ОАО «РЖД»), после чего повторяется этап распределения уже откорректированных бюджетных заданий по структурным единицам. Отчеты по выполнению бюджетов структурными подразделениями консолидируются по ступеням иерархии компании[4]. Таким образом формируются пакеты сводных бюджетов.

Исходным в рассматриваемой системе бюджетирования ОАО «РЖД» является бюджет продаж, на основе которого строится вся система операционных и финансовых бюджетов. Также предусмотрено создание мотивационного бюджета, обеспечивающего заинтересованность предприятий и работников в росте эффективности конечных результатов. Важнейшие направления использования средств этого бюджета – развитие предприятия, социальные программы и выплата вознаграждения работникам, внесшим реальный вклад в достижение результата.

Все бюджеты взаимосвязаны между собой. Изменение показателя в одном бюджете отражается во всех бюджетах, на которые он влияет.

Но практически реализация системы бюджетного управления не распространяется на уровень структурных единиц, а, учитывая огромное разнообразие видов деятельности на железнодорожном транспорте, необходимо разработать систему оценки работы каждого структурного подразделения с определением его вклада в общий финансовый результат компании и создать действенный механизм мотивации. В настоящий момент, в процессе управления затратами, делается акцент именно на управление условно-переменными затратами (кадровая политика, внедрение ресурсосберегающих технологий, конкурсный отбор поставщиков потребляемой продукции и многое другое) и позволяет структурным подразделениям эффективно использовать все виды ресурсов, а следовательно, расширять свои возможности в рамках выделенных бюджетных средств. Полученная таким образом экономия средств предназначается для использования права мотивационного финансирования. Минусом такого подхода является то, что здесь не учтена такая составляющая, как рентабельность и мотивация подразделений. Складывается ситуация, когда подразделения компании, непосредственно отвечающие за выполнение определенных функций, не имеют соответствующих уровню своей ответственности прав. Нарушение рационального соотношения прав и обязанностей субъектов управления приводит к насаждению административных методов управления там, где должны работать рыночные механизмы, что не позволяет принимать эффективные и своевременные решения на местах.

4. Автоматизация бюджетирования

Процесс бюджетирования в компаниях холдингового типа связан с обработкой огромного количества данных, требующих унификации и стандартизации. В целях качественного и своевременного обеспечения ввода, обработки и анализа данных, а также получения оперативной информации в реальном режиме времени по всем уровням управления ОАО «РЖД» осуществлено внедрение информационно- аналитической системы корпоративного управления и прогнозирования на базе единой корпоративной автоматизированной системы управления финансовыми ресурсами компании SAP. Решения компании SAP вобрали в себя опыт и лучшие бизнес-практики крупнейших и наиболее успешных мировых компаний. Они были выбраны в качестве основы для автоматизации железнодорожной отрасли в таких передовых странах, как Германия, Австрия, Италия, Португалия и Дания. Масштабы ОАО «РЖД» предполагают одновременную работу десятков тысяч пользователей, обеспечивает бесперебойное функционирование системы в режиме реального времени, синхронную обработку большого количества документов, возможность расширения системы и наращивания еѐ технологического и функционального потенциала [1]. Динамизм организационной структуры компании требует постоянной корректировки информационной системы.

Совершенствование существующей системы бюджетирования на железнодорожном транспорте происходит непрерывно и является необходимым условием эффективной работы каждого структурного подразделения и компании в целом. Вместе с этим требуется ее практическое внедрение на всех (а не только высших) уровнях иерархии ОАО «РЖД», разработка научно-обоснованной нормативной базы, совершенствование системы оценки эффективности деятельности структурных подразделений и механизма мотивации.